Najważniejsza jest zmiana

Joanna Tomala
Joanna Tomala, fot. materiały prasowe
Biznesowa ścieżka innowacji nie jest przeznaczona tylko dla mężczyzn – mówi Joanna Tomala, członkini zarządu i dyrektorka ds. produktów i procesów spółki Faktoria.
ARTYKUŁ BEZPŁATNY

z miesięcznika „My Company Polska”, wydanie 8/2022 (83)

Zyskaj dostęp do bazy artykułów z „My Company Polska” Zamów teraz!

Jest pani członkinią zarządu i współtwórczynią Faktorii, jednej z niewielu firm faktoringowych na polskim rynku kierujących usługi do sektora mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw. Skąd pomysł na taką działalność?

Od dawna związana byłam z branżą faktoringową. W Raiffeisen Polbanku odpowiadałam za budowanie produktów faktoringowych oraz procesów związanych z ich obsługą. Można więc powiedzieć, że znałam temat od spodu. Tyle że pracując w korporacji, miałam kontakt z innym rodzajem klienta.

Głównie dużymi podmiotami?

No właśnie. Owszem, były próby wdrożenia faktoringu dla mniejszych klientów, ale siłą rzeczy nie do końca to wychodziło. W tym czasie mój mąż zasiadał w zarządzie spółki faktoringowej w PNB Paribas. Pracowaliśmy więc w tej samej branży, ale oddzielnie.

I postanowiliście to zmienić?

Swoje znaczenie miały względy rodzinne. Mamy trójkę dzieci, a praca w oddzielnych korporacjach sprawiała, że nie mogliśmy spędzać ze sobą i z rodziną tyle czasu, ile chcieliśmy. Postanowiliśmy więc dokonać w życiu zmiany. Z połączenia kropek wyszło nam, że mamy kompetencje do stworzenia firmy faktoringowej. On miał doświadczenie w dziedzinie strategii i sprzedaży, ja produktu i jego wdrożenia. Całkiem nieźle się uzupełnialiśmy.

Dziś zarówno pani, jak i pani mąż zasiadacie w zarządzie Faktorii.

I chyba jesteśmy jedynym małżeństwem w polskiej branży finansowej, które razem zasiada we władzach spółki. Trzeba jednak zaznaczyć, że nie stworzyliśmy firmy we dwójkę. Zaprosiliśmy do współpracy pozostałych członków zarządu oraz ekspertów z branży. Bez nich nie byłoby sukcesu.

Ciężko jest się przestawić z myślenia korporacyjnego na startupowe?

Zacznę od tego, że korporacji wiele zawdzięczam. Trafiłam w niej na fantastycznych ludzi, dzięki którym naprawdę wiele się nauczyłam. To mi pozwoliło pójść dalej.

Mimo wszystko tworzenie własnego startupu jest zawsze wielkim wyzwaniem.

Dla mnie to była przede wszystkim fascynująca przygoda. Nowa firma była białą kartką, którą musieliśmy zapisywać od początku. W ramach modelu biznesowego i planu projektu, gdzie zdefiniowaliśmy 12 obszarów, tylko cztery z nich dotyczyły stricte faktoringu. Musieliśmy zająć się też pozostałymi począwszy od współpracy z inwestorem przez infrastrukturę technologiczną, zatrudnienie pracowników, umowy z dostawcami po przestrzeń do pracy, biurka, krzesła itd. To, oczywiście, duże wyzwanie, ale też ogromna satysfakcja związana z tym, że trzeba złapać i trzymać w garści wiele wątków. Nie ma czasu na wielomiesięczne prace koncepcyjne czy szukanie dostawców, wszystko dzieje się szybko i zwinnie. Wdrożenie całego projektu Faktorii, łącznie z systemami obsługującymi, zajęło nam zaledwie 10 miesięcy!

Ale jak już projekt ruszył, to zapewne była ogromna satysfakcja.

Satysfakcja, owszem, była, ale z całą pewnością nie był to moment, w którym mogliśmy zwolnić. Wręcz przeciwnie – adrenalina jeszcze wzrosła. Trzeba się było zderzyć z rynkiem, zmierzyć z klientem i jego realnymi problemami. Nie da się tego zrobić bez grona kompetentnych ludzi i bez zdefiniowanego zbioru wartości, za którymi chce się podążać.

Musieliście stworzyć model biznesowy, którego na polskim rynku właściwie nie było.

Wiedzieliśmy, że na rynku jest sporo banków oferujących usługi faktoringowe skierowane do dużych klientów. Uznaliśmy, że nie ma sensu iść w tym kierunku. Postanowiliśmy zbudować koncept biznesowy dla małych i średnich firm. Wiedzieliśmy, że na rynku jest pewna nisza, którą nikt nie umie się do końca zająć. Trzeba było wykorzystać naszą wiedzę korporacyjną i dopasować ją do potrzeb nieco innego rynku.

Problem w tym, że małe i średnie firmy stosunkowo rzadko korzystały z faktoringu.

...bo nie miały odpowiedniej oferty i wiedzy. W ten sposób koło się zamykało i my postanowiliśmy ten mechanizm przełamać. Zaczęliśmy od zbadania potrzeb klientów. Musieliśmy na chwilę zapomnieć o tym, co wiemy na temat klienta korporacyjnego i po prostu zapytać o potrzeby tych, do których chcieliśmy skierować ofertę.

Zaczęliście z nimi po prostu rozmawiać?

Dokładnie. Jeździliśmy po kraju, przeprowadziliśmy poszerzone badania klienckie, robiliśmy wywiady indywidualne, spotykaliśmy się z potencjalnymi klientami. Pytaliśmy ich o potrzeby, bolączki, wyzwania. Wie pan co nas zaskoczyło? Że przedstawiciele małych i średnich przedsiębiorstw nie do końca zdają sobie sprawę z tego, czym jest faktoring. Na poziomie deklaracji mówili, że owszem, wiedzą, ale jak dopytywaliśmy, okazywało się, że jest różnie.

Trochę trudno wyjść z ofertą usługi, która w grupie docelowej nie jest do końca rozumiana…

Dlatego naszym zadaniem było i jest edukowanie przedsiębiorców. Tłumaczenie, czym ten faktoring jest, jak go można wykorzystać, jaką wartość dodaną wnosi. Gdy mieliśmy już pierwsze wzorce produktów, robiliśmy warsztaty współtworzenia z klientami. Tak więc wszystko od początku do końca robiliśmy w ścisłej współpracy z nimi.

A nowe technologie? Okazały się przydatne?

Wręcz niezbędne. Jednym z wyzwań, przed jakim stanęliśmy, była konieczność bardzo szybkiej oceny ryzyka transakcji. Decyzję trzeba podjąć „tu i teraz” na podstawie bardzo dużej ilości danych. Nie dałoby się tego zrobić bez modeli oceny ryzyka i algorytmów, które szybko dają informację zwrotną. Manualne procesy są zbyt powolne i zbyt drogie.

Czy większość rzeczy klient może u was załatwić online?

Właściwie wszystko może zrobić przez internet, łącznie z podjęciem decyzji i podpisaniem umowy. Zwłaszcza w pandemii było to istotne. Jednak zauważyliśmy, że mimo możliwości cyfryzacji, sprzedawca bywa niezastąpiony.

Spotkałem się z opinią, że dla mniejszych firm ważna jest możliwość spotkania, rozmowy, a nawet relacji z partnerem biznesowym.

To prawda, technologia to nie wszystko. Żywy człowiek, z jego wiedzą i gotowością pomocy, jest niezwykle istotny. Dzięki bezpośredniemu kontaktowi z naszym pracownikiem, klient czuje się poinformowany i zaopiekowany.

Czy firma w dalszym ciągu będzie stawiała na innowacje?

Funkcjonując na tym szybko zmieniającym się rynku, nie mamy wyboru (śmiech). Wdrażamy teraz na rynek usługę odroczonych płatności odroczonych dla przedsiębiorców. F-Pay, bo tak nazywa się nowe narzędzie, przeznaczone jest dla sektora B2B. Dla konsumentów ta usługa jest powszechna i szeroko dostępna, dla firm jeszcze nie.

Jak ta usługa wygląda z perspektywy kupującego?

Bardzo prosto. Realizując zakupy online, klient wybiera formę płatności – F-pay (przycisk) i tym samym odracza termin zapłaty. Pod tym przyciskiem dzieje się magia – błyskawiczny, bo trwający kilkadziesiąt sekund proces weryfikacji kredytowej, weryfikacji tożsamości i wystawienia dokumentu potwierdzającego dokonanie transakcji przez klienta. Czysta technologia! Za pomocą F-Pay można sfinansować zakupy do 50 tys. zł i odroczyć płatność nawet o 60 dni. Oczywiście, ciągle też udoskonalamy naszą podstawową ofertę.

Na koniec zadam pytanie związane z pani doświadczeniem menedżerskim. W jaki sposób wspierać kobiety, by mogły w większym stopniu brać udział w biznesowych projektach innowacyjnych?

Uważam, że znaczenie ma nie tyle płeć, ile różnorodność. W zarządzaniu ważna jest zbiorowa mądrość, która powstaje, gdy mogą się ze sobą spotykać różne wrażliwości, doświadczenia, kompetencje i podejścia. A to oznacza, że biznesowa ścieżka innowacji nie jest przeznaczona tylko dla mężczyzn. Dzięki różnorodności możliwe są rozwój i zmiana. A początek każdej zmiany dokonuje się w nas samych.

Co zrobić, żeby tę gotowość do zmiany w sobie odkryć?

Uwierzyć w to, że jako kobiety możemy naprawdę wiele. Że mamy potencjał, siłę, umiejętności i perspektywę, które mogą wznieść przedsięwzięcia biznesowe na inny wymiar. I tu ważne jest, by wspierać kobiety w tym procesie, w nazywaniu i odkrywaniu tego potencjału.

Co pani osobiście pomogło w to uwierzyć?

Wrodzony upór wewnętrzny oraz chęć robienia interesujących i wartościowych rzeczy, ale też ciągła praca nad sobą. W moim przypadku była i jest to praca nad poczuciem własnej wartości, akceptacja błędów, jakie zawsze się pojawiają, kiedy podejmujesz decyzje i chcesz iść do przodu. Mówi się, że w biznesie potrzeba odwagi, ale za odwagą idzie decyzja, a za decyzją nie tylko sukces, ale też porażka. Kluczem jest, żeby się po niej podnieść, wyciągnąć lekcje i przekuć w coś wartościowego. I owszem, wyprowadza to ze strefy komfortu, ale właśnie w takich momentach zaczyna się rozwój.

My Company Polska wydanie 8/2022 (83)

Więcej możesz przeczytać w 8/2022 (83) wydaniu miesięcznika „My Company Polska”.


Zamów w prenumeracie

ZOBACZ RÓWNIEŻ

POLECAMY