Lekcje seryjnych przedsiębiorców

Jak to się ma do seryjnych przedsiębiorców i founderów? Tacy ludzie to dość rzadki gatunek, któremu udaje się rzecz niemożliwa – wygrać na startupowej loterii dwa lub nawet kilka razy. A w niektórych przypadkach całkiem upaść, a potem się podnieść. Najbardziej spektakularne przykłady są zza oceanu. Evan Williams stworzył niewypał o nazwie Odeo (platforma podcastów), ale potem przekuł go w Twittera.

Stewart Butterfield dwukrotnie zakładał firmę robiącą grę online i dwukrotnie musiał ogłosić upadek, ale za każdym razem obrócił ją w coś nowego. W 2002 r. fiasko gry „Game Neverending” zainspirowało go do stworzenia serwisu zdjęciowego Flickr (sprzedanego potem Yahoo), a w 2012 r. zamknięcie projektu gry „Glitch” otworzyło drogę do narodzin komunikatora Slack. Da się? No oczywiście.

O polskich przykładach przeczytacie w naszym okładkowym materiale. I choć te przykłady są krzepiące, to można postawić zasadne pytanie, czy każdy seryjny przedsiębiorca faktycznie wyciąga wnioski z porażek. Czy jego upadki dają mu lepszy bagaż na przyszłość? No właśnie niekoniecznie.

Naukowcy z Center of Economic Research zbadali 8400 startupów i okazało się coś zaskakującego: ci, którzy odnieśli sukces za pierwszym razem, wcale nie mają większych szans na sukces w następnym podejściu, a co więcej – ci, którzy ponieśli wcześniej porażkę, statystycznie częściej znów ponosili porażkę niż debiutanci. Tłumaczone jest to w różnoraki sposób: jako błędna interpretacja własnych niepowodzeń, nadmierny optymizm prowadzący do powtarzania własnych błędów czy szukania przyczyn gdzieś na zewnątrz. Ile to świetnych pomysłów upadło tylko dlatego, że nie poznali się na nich inwestorzy?

Warto więc chyba mieć otwartą głowę i zakładając firmę, startup czy wdrażając nowy pomysł, należy założyć, że się on nie uda. I szukać miejsca, gdzie tkwi w nim błąd. Czyli hurraoptymizm należy zderzyć z chłodną rzeczywistością i postawą marudera. Dodać do niego trochę realizmu i nie bać się tych „głupich” pytań w stylu: A co, jeśli inwestorzy nie uwierzą? Profesor Amy Edmondson z Harvardu, ekspertka od organizacji, opisała kiedyś zjawisko „psychologicznego bezpieczeństwa” jako kluczowy warunek innowacyjności. Zespoły, w których pracownicy nie boją się przyznać do błędu, osiągają lepsze wyniki i szybciej się uczą. Edmondson zauważyła jednak coś niepokojącego: wszyscy się zgadzają, że warto uczyć się na błędach, ale – jak się pewnie domyślacie – mało która organizacja faktycznie to potrafi. Zwykle po prostu ludzie szukają tych winnych.

Warto tu więc przywołać jeszcze jedną ideę, która może być pomocna. Jeff Bezos jest jednym z największych promotorów eksperymentowania i ponoszenia porażek (w jego firmach przeprowadza się 20 tys. testów rocznie). Twierdzi on, że są dwa typy decyzji. Niektóre są brzemienne w skutki i nieodwracalne lub niemal nieodwracalne – to przejście otwarte tylko w jedną stronę – i te decyzje trzeba podejmować metodycznie, rozważnie i powoli. To decyzje typu 1. Z kolei przeważająca reszta decyzji jest inna. Podlegają modyfikacjom, są odwracalne – to przejście otwarte w obie strony. Jeśli podejmie się niedostatecznie optymalną decyzję typu 2, nie trzeba się zbyt długo męczyć z jej konsekwencjami. Można otworzyć drzwi i przez nie wrócić.

Większość porażek jest więc dobra. Najlepiej więc po prostu ponosić ich dużo, a przy tym robić je tanio (i oczywiście ich nie powtarzać, czyli wyciągać z nich wnioski). Myślenie o błędzie tak samo jak o sukcesie ma wielką moc. I to jest lekcja seryjnych przedsiębiorców.