Co po exicie? Anna Lankauf zainwestowała już w kilka startupów i szuka kolejnych

Zbudowałaś Callstack od zera do globalnego gracza. Co tak bardzo fascynuje Cię w tym początkowym etapie budowania biznesu?

Anna Lankauf: Zawsze najbardziej kręciło mnie odkrywanie. Faza „od zera do jeden” to moment, kiedy tego odkrywania jest najwięcej. Zastanawiam się wtedy, jaki jest rynek, jakie panują na nim zasady, kto jest naszym klientem i jak najlepiej dopasować do niego produkt. To jest fascynujące. Ten początkowy chaos, choć nieuporządkowany, ma w sobie potężną energię, która później napędza mnie do działania, gdy firma jest już bardziej stabilna. Firma, która dopiero się kształtuje, jest jak zwrotna żaglówka. Dojrzała, duża – bardziej jak potężny statek, który jest stabilniejszy, ale też ma większą bezwładność. Wolniej zmienia się kurs, a każda decyzja pociąga konsekwencje dotyczące struktury i zasobów.

Główny dylemat founderów, to pytanie, czy większą radość daje nam praca ekspercka na produkcie, czy zarządzanie coraz większą firmą. Trzymając się metafory statku – kapitan takiego wielkiego okrętu poświęca już znacznie więcej czasu na upewnianie się, czy wszystkie mechanizmy działają, a załoga sprawnie współpracuje.

My byliśmy tak mocno rozpędzeni, że ja dopiero pod koniec drugiego roku dowiedziałam się, że nasze przychody są obiektywnie wysokie i że mamy taką rentowność (1,5 mln przychodu w pierwszym roku). Moja uwaga była skupiona na sprzedaży i usłudze, a nie na analizach. To jest ten „haj”, ten stan „flow”, w którym robisz rzeczy nawet na ślepo, bez wielkich analiz, dzięki czemu działasz inaczej niż wszyscy i bez obciążenia utartymi schematami.

Sprzedaliście Callstack za pół miliarda zł u szczytu sukcesu. Co było trudniejsze – oddać swoje „dziecko” czy opuścić zespół?

Anna Lankauf: Decyzję o odejściu od codziennej, operacyjnej pracy podjęłam już prawie trzy lata temu, przechodząc z funkcji CEO do Rady Nadzorczej. Wiedziałam, że jestem najlepsza na samym początku, w fazie tworzenia. Poza tym, czy Callstack jest już na absolutnym szczycie? Patrząc wstecz – tak, osiągnęliśmy najwyższy wynik w historii, ale wierzę, że firma jest na tyle silna, że za rok będzie jeszcze wyżej.

Nigdy nie ma idealnego momentu, by powiedzieć: „Już wystarczy”.

Jak z każdym dzieckiem, przychodzi moment, kiedy musisz pozwolić swojej firmie i zespołowi samodzielnie iść do przodu. Uważam wręcz, że właśnie to, że potrafią się rozwijać bez founderów, jest miarą jej sukcesu. To znaczy, że zbudowałaś prawdziwą firmę, organizację, a nie mechanizm w 100% uzależniony od ciebie.

Czuję ogromną dumę, że Callstack jest dziś dojrzałą organizacją, która świetnie sobie radzi beze mnie. Oczywiście, czasem tęsknię za „starym Callstackiem”, kiedy budowaliśmy fundamenty firmy na ludziach z wielkim talentem, ciekawością i kreatywnością, ale taka jest kolej rzeczy w budowaniu firm.

Często powtarzaliście w zespole mantrę „It's a nice problem to have”. Czy to podejście nigdy Was nie zawiodło?

Anna Lankauf: Cała magia tej filozofii polega na oddzieleniu decyzji „co robimy” od strachu „jak to zrobimy”. Gdy podejmiesz decyzję co do celu, sposób na jego realizację bardzo często znajduje się sam. Ta mantra to narzędzie do zarządzania emocjami i lękiem przed nowym, a nie do zarządzania kompetencjami. Pozwala podejmować wyzwania, które na pierwszy rzut oka wydają się trudne, ale mieszczą się w naszych możliwościach. Rozwiązywanie problemów, których inni się nie podejmowali, było od początku w DNA Callstack. Model biznesowy oparty na bardzo wąskiej i wysokiej ekspertyzie - CK jest jedną z 5 oficjalnych Co-creators frameworka React Native stworzonego początkowo przez Metę, jesteśmy w top 3 specjalistów na świecie w tej wąskiej dziedzinie, jesteśmy bardziej znani za granicą niż w PL.

Generalnie nie myślę o Callstack w kategoriach jednego sukcesu ani porażki. Patrzę raczej na wyzwania, z którymi historycznie sobie nie poradziliśmy albo które były szczególnie trudne i zajęły dużo czasu. Wyzwaniem, z którym sobie poradziliśmy, była na pewno pandemia, ale też spowolnienia na rynku IT. Przetrwaliśmy je, nie zwalniając ludzi, byliśmy stabilni i przygotowani – z tego jestem bardzo dumna.

Jesteś znana z zasady „no bullshit policy”. Jak jako psycholog odróżniasz radykalną szczerość od braku empatii?

Anna Lankauf: To nie jest brutalność, tylko opieranie decyzji na pełnym obrazie rzeczywistości, czyli na prawdziwych danych. Moje wykształcenie psychologiczne pomaga mi zrozumieć, że ludzie mają naturalną tendencję do stosowania mechanizmów obronnych i czasem „malowania trawy na zielono” w obronie ego. Dlatego kluczem jest zbudowanie kultury, która pozwala popełniać błędy i nie karze za nie. Błędy to tak naprawdę testy, naturalny element pracy i odkrywania rozwiązań. Tylko w warunkach, kiedy ludzie czują, że mają na to przestrzeń, da się budować ich odpowiedzialność i inicjatywę.

Chodzi o to, żebyśmy byli transparentni i działali w jak najbliższym kontakcie z rzeczywistością. Wyobraź sobie projekt na trzy miesiące. Jeśli po miesiącu zespół widzi problemy, wolę, żeby od razu do mnie przyszli. Dzięki temu możemy razem zareagować, zamiast czekać do końca i dopiero wtedy stwierdzić porażkę. W Callstack udało nam się wytworzyć i utrzymać kulturę małej, zwinnej, wspierającej się wewnętrznie organizacji przy już sporej skali biznesu, gdzie ludzie czują, że dużo znaczą. Oczywiście były i są wyzwania, ale zawsze słuchaliśmy ludzi i staraliśmy się je naprawić, co często się udawało.

Czy „garażowa mentalność” przeszkadza w drodze do sukcesu?

Anna Lankauf: Absolutnie nie! Uważam, że jest potrzebna cały czas. Nigdy nie chciałam jej w sobie dusić. Zamiast tego wolałam nadbudowywać ją nowymi kompetencjami. Klienci, nawet ci najwięksi, z sektora enterprise, bardzo cenili w nas to, że szukamy najprostszych, najszybszych i najtańszych rozwiązań – a to jest esencja garażowego podejścia. Jednocześnie obudowywaliśmy to nową wiedzą i językiem, który pozwalał nam rozmawiać z dużymi organizacjami z listy Fortune 500. Takie podejście pozwalało nam utrzymywać wysokie stawki, porównywalne z podobnymi firmami z USA. 

Klienci cenili w nas ekspertyzę, podejście, nie szukali oszczędności, tylko rozwiązania problemu. Nie jestem fanką pozbywania się instynktów – zachowanie tej energii i prostoty myślenia z fazy startupu to fundament kreatywnych, innowacyjnych biznesów.

Kiedyś founderzy prowadzili firmy przez całe życie. Dziś często odchodzą po kilku latach. Myślisz, że to nowa norma w biznesie?

Anna Lankauf: Tempo innowacji jest dziś tak ogromne, że founderzy muszą co chwilę robić krok w tył, żeby złapać dystans i zobaczyć szerszy obraz. Kiedy jesteś w oku cyklonu przez wiele lat, twoja perspektywa się zawęża. 50 lat temu świat zmieniał się wolniej, dziś trzeba ciągle się dostosowywać. To jest fascynujące, ale też bardzo wyczerpujące. Budowanie od zera potrafi spalić. Dlatego myślę, że momenty wchodzenia i wychodzenia z różnych ról w firmie są po prostu potrzebne. Trzeba znać siebie i wiedzieć, czego organizacja potrzebuje do dalszego wzrostu. Czasem potrzebuje kogoś innego za sterami.

Jaki masz pomysł na siebie po Callstack? W co teraz chcesz włożyć swoją energię?

Anna Lankauf: Jestem zaledwie tydzień po formalnym exicie. Świat technologii wygląda dziś zupełnie inaczej niż 10 lat temu, kiedy zakładałam Callstack. Chcę skorzystać z tego momentu, poprzyglądać się, nabrać dystansu. 

Bardzo interesuje mnie budowanie organizacji w modelu AI-native, czyli od początku opartych na sztucznej inteligencji. Widzimy, jak jednoosobowe firmy generują przychody, które kiedyś wymagały zatrudnienia setek osób. To nowy paradygmat, a ja chcę go zgłębić – zarówno jako inwestorka, jak i być może angażując się w budowanie czegoś własnymi rękami.

Poza tym kontynuuję to, co robiłam już wcześniej – inwestuję jako anioł biznesu w startupy z obszarów AI, MedTech i ClimateTech. Zaangażowałam się m.in. w Meaningful Sales – firmę, która pomaga w sprzedaży z wykorzystaniem AI, a także w Doctor.One czy Talkie AI. Wspieram też mentorsko i charytatywnie organizacje takie jak MD Fellowship, Las na Zawsze, a wcześniej Tech to the Rescue. Mam co robić.

Jako mentorka wspierasz inne osoby w branży. Z jakimi problemami do Ciebie przychodzą?

Anna Lankauf: Na koniec dnia wszystkie firmy lub organizacje coś sprzedają, potrzebują odnaleźć, nazwać i skomunikować wartość jaką oferują, komercyjnie bądź pro bono. W mentoringu problemy są raczej uniwersalne – dotyczą sprzedaży oraz budowania procesu sprzedaży w organizacji, wychodzenia na rynki zagraniczne, podejmowania odważnych decyzji, budowania ownershipu w zespole, planowania budżetów, szukania product-market fit. Moje doświadczenie budowania od zera i skalowania do samodzielnej organizacji bardzo się przydaje, okazuje się, że jest aplikowalne do bardzo wielu różnych branż.