Własny startup nie dla każdego. "Bez zespołu nie ma sukcesu". Wywiad z Wojciechem Fedorowiczem

W jaki sposób pandemia zmieniła sytuację na rynku polskich startupów?

Pandemia w naszym przypadku niewiele zmieniła. Głównie chodzi o brak możliwości spotykania się osobistego ze startupami. Dziś niemal zawsze robimy wideokonferencje. Jeśli chodzi o liczbę startupów czy ich jakość, to nie widzę specjalnych różnic. Oczywiście pandemia wpłynęła na ogólną sytuację startupów, duży problem miały i nadal mają firmy z branży hospitality czy micromobility. Z drugiej strony to tworzy pewne okazje, bo pojawiają się nowe opcje biznesowe. Dlatego jedni stracili a inni zyskali – na przykład spółki z sektora e-commerce czy opieki zdrowotnej. W ramach TDJ Pitango Ventures widzimy spore sukcesy spółki Stethome, czyli twórcy narzędzi dla telemedycyny. Co ciekawe, jej inteligentne stetoskopy są już testowane przez poznańskie szpitale i trafiły również, dzięki PZU,  do warszawskiego Szpitala Narodowego. To pokazuje, w jakim kierunku idzie medycyna i jak polskie startupy mogą z tego trendu korzystać.

W Polsce problemem jest to, że niemal cały sektor medyczny należy do państwa. Być może taka współpraca to początek rewolucji telemedycznej…

Miejmy nadzieję. W Ministerstwie Zdrowia jest dział innowacji z którym spółka jest w bezpośrednim kontakcie. Takie rozwiązania to niewątpliwy benefit dla służby zdrowia, szczególnie publicznej, jeżeli można pacjenta przebadać czy zdiagnozować na odległość. Wtedy duża część logistyki i kosztów z tym związanych odpada, więc wszyscy na tym zyskują.

Pytanie, czy takie spółki mogą się odpowiednio szybko rozwijać w naszym kraju…

Podam przykład firmy z Izraela działającej w obszarze diagnostyki, która pozyskała 200 mln dolarów na rozwój, by uruchomić masową produkcję testów. Dostała te pieniądze, bo klienci dosłownie stali w kolejce. W Polsce jest to póki co raczej niemożliwe. Nawet, jeśli miałaby taką kolejkę klientów, to w Polsce w sektorze medycznym nie da się z dnia na dzień pozyskać 200, nawet 100 mln dolarów. Szczęście w nieszczęściu jest takie, że w Polsce startupów w branżach najbardziej dotkniętych przez pandemię jest dość mało. Z drugiej strony jest sporo firm czy to w medtechu czy martechu, a więc one zyskują. Dlatego sytuacja na rynku jest w miarę stabilna.

A po stronie dostępu do finansowania?

Największymi inwestorami w startupy w Polsce jest państwo i Unia Europejska. W Polsce wciąż dominują takie podmioty, jak NCBR czy PFR. Dziś wszyscy starają się „pompować gospodarkę”, czyli wspierać m.in. przedsiębiorców. Instytucje te zachęcają fundusze VC do inwestowania i gwarantują, że będą miały środki na inwestycje. Dlatego paradoksalnie o pozyskanie finansowania jest dziś relatywnie łatwo, dlatego obecnie w Polsce nie jest to jakaś duża bariera. Można znaleźć pieniądze, ale rzeczywiście nieco zmniejszyła się ilość pieniędzy pochodzących od prywatnych inwestorów i aniołów biznesu. Dlatego być może problemy mogą mieć startupy na bardzo wczesnym etapie rozwoju. Mamy jednak aktywne fundusze finansowane przez NCBR, dlatego nie spodziewam się jakiś wielkich przetasowań.

Czyli paradoksalnie to, że polski rynek wspierania polskich startupów jest dosyć niedojrzały i opiera się na pieniądzach rządowych, w dobie kryzysu procentuje?

Taka jest moja teza.

A jak to wygląda w porównaniu do minionych lat? Wydaje się, że problemem polskich funduszy jest to, że wymagają one od startupów jak najszybszego osiągnięcia rentowności, przez co blokowany jest ich rozwój. W dobie kryzysu to może się nasilić?

Myślę, że ta teza może być prawdziwa. My jako TDJ Pitango mamy specyficzny model działania, bo stawiamy na długoterminową strategię rozwoju, czyli szukamy startupów, które mają szansę na to, żeby stać się liderem w jakiejś określonej niszy na skalę globalną. Samo Pitango przez 30 lat funkcjonowania zrobiło 300 inwestycji, z tego aż 100 wyjść. Firmy z ich portfela trafiły do gigantów, jak Facebook, Google czy Apple. W Polsce takich historii praktycznie nie ma, bo rynek jest bardzo młody. Dlatego przeciętny fundusz jak wkłada pieniądze, to chce je odzyskać za parę lat. Poza tym jeśli chcemy zbudować firmę o skali globalnej, to trzeba w nią zainwestować te 50, 70 czy 100 mln dolarów. Polskie fundusze takiego kapitału po prostu nie mają. Dlatego nasze startupy z ambicjami szukają inwestorów w USA czy Europie Zachodniej. Konkurencja by pozyskać od nich fundusze jest jednak ogromna i polskie startupy nie mają żadnej taryfy ulgowej. Dlatego dostają go najlepsi.

A co z tymi gorszymi?

Z perspektywy naszego funduszu jest tak, że jeśli startup nie ma zdrowych parametrów biznesowych, to w niego nie zainwestujemy. Nie chodzi o to, by firma była dzisiaj rentowna, ale musimy widzieć jej potencjał do osiągnięcia rentowności, czyli zdrowe „unit economics”. Przykład, jeśli pozyskanie jednego użytkownika kosztuje X, to startup musi potrafić na nim zarobić trzy czy cztery razy więcej po jego pozyskaniu. Jeśli to robi, to nawet, jeśli nie jest rentowny jako firma, to i tak ma zdrowe parametry biznesowe. Po to właśnie potrzebne są pieniądze, by wydać je na pozyskanie użytkownika, z którego zarobi się kilka razy tyle, ale w perspektywie kilku lat. Dobrym antyprzykładem jest WeWork, który nie był rentowny, ale w który wkładano pieniądze licząc, że jak osiągnie odpowiedni wolumen to zacznie zarabiać. Tak się nie stało.

Jeśli w Polsce nie da się zbudować unicorna bo nie ma tu aż takich pieniędzy na budowę biznesu, to z drugiej strony trudniej o takie wpadki, jak WeWork…

Trudno powiedzieć. Na marginesie powiem tylko, że mamy swoisty fetysz unicornów. Z jednej strony to fajnie jest mieć taką firmą, ale z drugiej strony to może o niczym nie świadczyć. Weźmy Rumunię. W ciągu ostatnich pięciu lat na inwestycje w startupy w tym kraju wydano 1,3 mld dolarów. To świetny wynik w skali całej Europy. Jeśli jednak odejmiemy od tego tylko jedną firmę – UiPath, to nagle okazuje się, że inwestycje wyniosły tylko 300 mln dolarów. Czy to znaczy, że Rumunia nie miała sukcesów? UiPath jest dużym sukcesem, ale trudno na podstawie tej jednej firmy oceniać cały ekosystem Dlatego, moim zdaniem, ważniejsze jest budowanie fundamentów, tak jak w sporcie. Każdy zna chyba historię drużyny bobslejowej z Jamajki. Jak ktoś się uprze, jest pozytywnym wariatem, to wszystko może się zdarzyć, ale nie o to chodzi. W Polsce, na przykład, po serii sukcesów Adama Małysza, udało się zbudować program szkoleń dla młodych skoczków, który sprawił, że w polskich skokach liczy się już kilka nazwisk. Tak powinniśmy myśleć o ekosystemie – nie możemy się łudzić, że stworzymy polskiego unicorna, jeśli nie ma solidnych fundamentów. Nawet, jeśli taki się pojawi, to i tak będzie tylko pojedynczym strzałem. By stało się to normą, potrzeba czasu, doświadczenia i pieniędzy. Jeśli to wszystko będzie, to duże firmy da się wypuszczać niemal seryjnie.

Mamy ten fundament w Polsce?

Wciąż go budujemy. Jest coraz więcej firm, które mają potencjał do tego, by stać się unicornem. Tyle, że nie budzi to we mnie emocji. Nie złoszczę się, że ich nie ma, nie będę się jakoś specjalnie cieszył, jeśli się pojawi. Będę szczęśliwszy, jeśli w Polsce będzie 100 półunicornów niż 1 unicorn. Bo to sprawi, że w następnej generacji startupów, gdy założyciele i zespoły tych firm zdobędą doświadczenie, to będziemy mieli wysyp unicornów.

W jakim zakresie musimy wzmacniać te nasze fundamenty?

W Polsce jest tak, że jak ktoś zrobi 20 mln dolarów obrotu to jest już wow. A my z perspektywy globalnej widzimy, że to koniec najprostszej części rozwoju startupu. Na poziomie 25 mln dolarów obrotu spółka musi być już maszynką, musi mieć dobrze dopasowany produkt i sposób jego sprzedaży. Wtedy pojawia się pytanie – czy jest odpowiednio zorganizowana? Bo najważniejszym wyzwaniem staje się skalowanie organizacji po to, by sprzedawać produkty globalnie. Podam przykład z portfela Pitango, to spółka Taboola. Ona ma teraz 3 mld dolarów sprzedaży, jest potężna. W marcu rozmawiałem z jej założycielem. Powiedział mi tak: „Wiesz co, Wojtek? Dla mnie największym wyzwaniem jest to, że w tym miesiącu zatrudniłem do firmy więcej osób, niż w całym zeszłym roku”. Jak w takim momencie utrzymać kulturę organizacyjną, komunikację wewnętrzną, podział obowiązków i w dodatku motywować pracowników? Jeśli nie jesteśmy na to gotowi to wszystko się posypie i wtedy firma, która ma potencjał do osiągnięcia wielkich sukcesów, zaczyna się potykać. Ma wtedy dwa wyjścia: albo ktoś ją przejmie albo padnie.

Co to ma do fundamentów ekosystemu?

Doświadczenie. Bez doświadczenia założyciel nie zorganizuje firmy w ten sposób, by była gotowa na ten etap. Trzeba wiedzieć, jakich ludzi potrzebujemy, jak ich szukać i jak układać procesy… W Polsce takiej wiedzy jest mało. Nie ma globalnych biznesów, nie ma więc globalnych doświadczeń. Pod tym względem Izrael bije nas na głowę. Mam jednak optymistyczny akcent. 15 lat temu oni też nie mieli doświadczenia i importowali je ze Stanów. My importujemy doświadczenie z Izraela. Mam nadzieję, że to będzie naturalna kolej rzeczy.

A wsparcie ze strony państwa?

Państwo, paradoksalnie, może wiele zrobić żeby wesprzeć tworzenie ekosystemu startupowego. Ważny jest dobry klimat prawno-regulacyjny. Dla przykładu ESOP, czyli employee stock options. Standardem w Izraelu czy Europie Zachodniej jest, że gdy ściągamy jakąś wybitną postać ze Stanów np. na funkcję szefa sprzedaży to on dostaje za to np. 1 proc. tego ESOP. Działa to trochę jak normalne udziały. W Polsce czegoś takiego nie ma. Teoretycznie w spółce akcyjnej możemy coś takiego zbudować, ale w Polsce 99 proc. startupów to spółki z o.o. To prozaiczna sprawa, którą można dość łatwo uregulować. Pani minister Emilewicz zaproponowała rozwiązanie, to tzw. prosta spółka akcyjna, która reguluje wiele bolączek dotyczących startupów, między innymi ESOP. I co się stało? Wszystko leży w zamrażarce. Oczywiście my sobie z tym jakoś radzimy, ale ja muszę tłumaczyć godzinami zachodnim menadżerom dlaczego nie zrobimy tej operacji „normalnie”, czyli nie będzie ESOP. To tylko jedna sprawa, jest ich więcej. Państwo może nam w tym pomóc, po prostu znormalizować pewne rzeczy, byśmy mogli lepiej wykorzystać potencjał Polski.

Dawno temu w Polsce sporo było takich „zawodowych startupowców”, czyli osób, które zakładały biznes, dostawały dofinansowanie, po jakimś czasie go zamykali i uruchamiali nowy. To jest wciąż realny problem?

Takie sytuacje oczywiście się zdarzają. Moim zdaniem to nie wynikało ze złej woli, ale po prostu braku doświadczenia. Kiedyś w potocznym rozumieniu do osiągnięcia sukcesu wystarczył pomysł. Im mam lepszy pomysł, tym większy sukces. To nieprawda. Sukces zależy od egzekucji. Mogę mieć gorszy pomysł, ale jak potrafię zrealizować cele to wygram z teoretycznie lepszym konkurentem. Pomysł to tylko jakieś 10 proc. składowej tego sukcesu. Znów – jak w sporcie. Jeśli chcesz być dobrym sportowcem, to talent jest przydatny i na starcie jest fajnie. Tyle, że musisz do tego dołożyć ciężką pracę. Od pewnego momentu, jeśli ciężko nie trenujesz, to sam talent nie wystarczy. Podobnie jest ze startupami. Jest jeszcze druga strona medalu – doświadczenie inwestorów. Wcześniej go nie mieli, teraz to się zmienia. Dlatego efekty inwestycji są lepsze.

Egzekucja pomysłu to dość ogólne stwierdzenie…

 Tak, jest mnóstwo części składowych. W ramach tej egzekucji najważniejszy jest zespół. Jeśli jest spora firma, robi dziesiątki milionów dolarów obrotu to śmiało można założyć, że ma dobry zespół. Wtedy w wyścigu zaczyna wygrywać ta firma, która ma jeszcze inne, mocne strony, ale dobry zespół powinien mieć każdy. Tu jest pewien problem startupów na wczesnych etapach rozwoju. Dobry zespół oznacza drużynę różnorodną. Founderzy często dobierają się po koleżeńsku, czyli jest dwóch programistów albo dwóch sprzedawców… Super, wspierają się, ale nie potrafią się uzupełnić i kluczowych specjalistów muszą ściągnąć z rynku, a to już kosztuje. Poza tym narażamy się na to, że w trudnej chwili zespół nam się posypie, bo ludzie nie będą sobie ufali. Budowanie startupu jest trudne, trzeba wielu wyrzeczeń i grubej skóry. Trzeba umieć radzić sobie z niepowodzeniami. Bo budowanie startupu to zawsze pasmo niepowodzeń przetykanych sukcesami. Dlatego udaje się to tylko nielicznym. Trzeba mieć mocną psychikę i silną motywację. Zespół może w tym pomóc. Jeśli jest słaby, to się rozpadnie. Dlatego kiedy patrzymy się na startup jako inwestorzy, to największą uwagę zwracamy na zespół. Staramy się rozumieć, jak ci ludzie ze sobą współpracują, czy wiedzą, co robią no i czy traktują nas tylko jako źródło pieniędzy czy też jako okazję do wzbogacenia na poziomie intelektualnym.

 Macie startup, który ma świetny pomysł, ale macie wątpliwości co do zespołu. Co zrobicie?

 Możemy pójść na kompromis z pomysłem, z otoczeniem rynkowym, ale nigdy z zespołem. Testowaliśmy to wielokrotnie. Jeśli wiemy, że mamy świetny zespół, to mu ufamy. A ten zespół ufa nam, inwestorom. Dlatego w naszym portfelu mamy tylko takie startupy.

 A czy zrezygnowaliście z jakiejś inwestycji i ona okazała się sukcesem?

 Były takie sytuacje, że mieliśmy świetny startup z dobrym pomysłem, świetnym zespołem i który osiągnął sukces. Mogliśmy w niego zainwestować, ale tego nie zrobiliśmy. Dlaczego? Bo albo nie dogadaliśmy się co do warunków współpracy albo po prostu nie znaleźliśmy nici porozumienia. Czy traktuję to jako porażkę? Nie, bo świadomie zdecydowaliśmy się na to, by nie inwestować. Często jest tak, że naprawdę kibicuję takim firmom. A czy zdarzały się błędy w analizach? Zapewne tak, ale nie patrzymy się na to pod kątem sukcesu czy porażki. Jesteśmy tylko ludźmi, mamy dużo pokory do siebie i zdarzają się takie projekty, których właściwie nie oceniliśmy. Jeden z moich partnerów biznesowych mówi: „Nie martw się spółkami, w które nie zainwestowałeś, bo będziesz i tak miał dość zmartwień wobec spółek w które zainwestowałeś”.

 Czy mieliście doświadczenie ze startupem, który przyszedł do Was po finansowanie, ale z którym było „coś nie tak”?

 Rocznie oglądamy około 1000 startupów. Odrzucamy zdecydowaną większość z nich, głównie na pierwszym etapie. Natomiast jeśli chodzi o founderów, którzy byli nie do końca uczciwi… Mogę powiedzieć, że mieliśmy przypadek startupu, który przeszedł przez kilka etapów naszego procesu i dlatego dokładnie go prześwietliliśmy. Okazało się, że jego założyciele mieli historię nie do końca uczciwych działań w stosunku do innych inwestorów. To sprawiło, że w niego nie zainwestowaliśmy. To nie jest tak, że jak ktoś miał kłopoty w przeszłości, to już nie zdobędzie finansowania. Tylko jeśli ktoś świadomie podjął jakieś działania, to dla nas jest to czerwona flaga. Opieramy nasze relacje na uczciwości, transparentności i zaufaniu. To jest tak, jak w małżeństwie.

Więcej o inwestycjach w startupy.

 Jeden przypadek na tysiąc wniosków rocznie przez kilka lat funkcjonowania… To chyba dość korzystna proporcja, czyli są to wyjątki, a nie problem?

 Tak, to są wyjątki, a nie reguła. Zdarza się również inny problem. Tak zwany „founderski lifestyle”. Część projektów, która zgłasza się do nas budowana jest przez ludzi, którzy chcą robić fajne rzeczy, ale nie chce im się pracować. Chcą pieniędzy na rozwój, ale nie chcą ich wykorzystać do budowy firmy, tylko własnej przyjemności. Takie osoby rzeczywiście się zdarzają i trzeba na nie zwracać uwagę.

 W Polsce to jakiś realny problem?

 Raczej margines.

Zapytam cię jeszcze o crowdfunding udziałowy, bo w tym zakresie sporo się dzieje w Polsce. Czy startup, który ma za sobą taką historię, jest dla TDJ Pitango interesujący?

 Co do zasady nie mamy przeciwwskazań, ale diabeł tkwi w szczegółach. Trochę rozszerzę ten temat na sytuację, w której w jeden startup inwestuje grupa aniołów biznesu. Dla nas wyzwaniem jest sytuacja, w której w akcjonariacie jest spora liczba podmiotów, bo rodzi to problemy natury korporacyjnej. Jeśli chce się podjąć określoną decyzję, to trzeba zwołać walne zgromadzenie. Im jest ich więcej, tym otrzymanie zgody jest trudniejsze… Osobiście nie wyobrażam sobie, by fundusz inwestycyjny miał ochotę na inwestycję w spółkę, w której jest 100 udziałowców. W spółkach publicznych to działa na innych zasadach, ale w spółkach z o.o. to odpada Można to jednak uporządkować na przykład tworząc dla takich inwestorów specjalną spółkę SPV.

 Zdarzyły się wam takie inwestycje?

 Takiej typowej inwestycji w spółkę po crowdfundingu nie, ale mieliśmy jeden przykład w małej skali, związany z aniołami biznesu. W przyszłości nie wykluczam takiego projektu, bo jeśli spółka będzie miała fajny, zmotywowany zespół, to sprawę rozdrobnienia udziałowców można rozwiązać. Ważne jest tylko to, by zespół posiadał udziały w spółce w odpowiedniej ilości. My zawsze jesteśmy udziałowcem mniejszościowym i nie wyobrażam sobie, by założyciele w spółce na wczesnym etapie rozwoju mieli 30 czy 40 proc. To im ma zależeć na rozwoju firmy i to oni powinni móc decydować w największym stopniu o jej przyszłości.

W jakim kierunku teraz zmierza TDJ Pitango Ventures?

Mamy swoją filozofię, która się sprawdziła w izraelskim Pitango przez 30 lat i my ją od kilku lat replikujemy w Polsce. Robimy mało inwestycji i bardzo wspieramy nasze biznesy. Stawiamy na firmy, które mają świetne zespoły i w których można zbudować sporą wartość. Na pewno nie będziemy inwestowali w tematy zerojedynkowe, czyli albo wielki sukces albo wielka porażka. Każdy nasz startup z dużym prawdopodobieństwem osiągnie sukces. Pytanie tylko, w jak dużej skali.