Raport: Różnorodność. Nie stać nas na wykluczanie

Od jakiegoś czasu pełnisz w Żabce funkcję menedżerki ds. równości i włączającej kultury organizacyjnej. Nazwa stanowiska brzmi w sposób nieco skomplikowany...

Ale w gruncie rzeczy chodzi o prostą sprawę. Naszym zadaniem jest to, żeby zatrudnieni w Żabce ludzie mogli przynosić do organizacji całego siebie, niezależnie od tego, kim są.

Skąd pomysł na takie stanowisko?

Jakieś 2,5 roku temu przeprowadziliśmy u nas badanie o nazwie „Różni, lecz równi”. To było rozpoznanie terenu, po którym zdecydowaliśmy się włączyć działania na rzecz równości do strategii ESG i działać bardziej systemowo. Między innymi stąd moja funkcja, którą objęłam we wrześniu ubiegłego roku. Myślę, że jej utworzenie było kamieniem milowym na drodze do tego, byśmy się stali organizacją w pełni równościową i inkluzywną.

Jak rozumiem, waszym celem jest to, by pracownik, wchodząc do firmy, nie musiał zostawiać żadnej cząstki siebie za drzwiami.

Staramy się patrzeć na człowieka jak na całość. Trochę nas to różni od klasycznego podejścia równościowego, w którym dosyć ważne są etykiety. Wiek, płeć, orientacja seksualna, narodowość… My na to wszystko pozostajemy uważni, ale pamiętamy, że człowiek jest mozaiką tych cech. I  potrzebuje być sobą cały czas, także w miejscu pracy.

Sceptyk zapyta: po co pracodawca ma patrzeć na te cechy i zabiegać o równość i inkluzywność? Przecież w firmie liczą się fachowość i kompetencje.

W dzisiejszym świecie tylko ignorant albo bogacz może sobie pozwolić na to, by nie zajmować się w swej firmie różnorodnością i inkluzywnością.

Dlaczego?

Współczesny świat szybko się zmienia. Jeśli ktoś twierdzi, że temat migracji, miksowania się kultur czy równych praw go nie dotyczy, to zamyka się na bardzo ważny fragment rzeczywistości. Zamykanie oczu na różnorodność to także wielka rozrzutność. Jeśli jakaś firma rezygnuje z zatrudnienia kogoś tylko z powodu tego, że nie wpisuje się on w jakiś schemat, to pozbawia się talentów.

A to może oznaczać finansową stratę dla firmy, prawda?

Oczywiście. Mało kogo dziś na to stać. Mam z kogoś zrezygnować tylko dlatego, że wśród różnych jego cech są również te, które go wyróżniają? To lekkomyślne!

Niektórzy mówią, że za dużo zwracamy uwagi na tę różnorodność. Powinniśmy pracować z najlepszymi i tyle. A to, czy ktoś jest kobietą, czy mężczyzną, nie ma znaczenia…

To oczywiste, że chcemy pracować z najlepszymi ludźmi, jacy są na rynku. I właśnie dlatego musimy być inkluzywni. Ci „najlepsi ludzie” są bardzo różni, więc nie możemy nikogo pominąć. Podam przykład: wyobraźmy sobie, że zatrudniasz osobę, która jest kobietą, Polką, wegetarianką, matką i buddystką. Jeśli będziesz na nią patrzył wyłącznie przez pryzmat jednej z tych cech, to tę osobę w pewnym sensie zredukujesz. Ale jeśli się na którąś z tych cech zamkniesz, mówiąc, że cię ona nie interesuje, to nie dostrzeżesz całego potencjału swojej pracownicy czy pracownika. Właśnie takie podejście stosujemy w Żabce. Dla nas liczą się kompetencje, doświadczenie i motywacja do rozwoju, a różnorodność zatrudnionych osób traktowana jest jako zaleta. Zarządzając różnorodnością, firma daje szansę na rozwój i uwalnianie naturalnego potencjału, który przyczynia się do wzrostu organizacji. Tworzy kulturę równych szans, w której każda osoba ma poczucie przynależności. Uważności i empatii nauczyła nas zresztą pandemia.

W jakim sensie?

Pracując z domu, zobaczyliśmy w sobie nawzajem nie tylko osoby specjalistyczne, kierujące zespołami czy będące członkami zespołu, ale też np. matki i ojców. W bardziej otwarty sposób zaczęliśmy też mówić o swoim zdrowiu psychicznym, bo to, że każdy miewa kryzys, stało się dość oczywiste. Dziś mówienie o empatycznym przywództwie nikogo już nie dziwi.

Empatyczny lider częściej jest kobietą?

Empatia nie jest cechą przypisaną do płci. Unikam takiego twardego podziału stylów zarządzania na męskie – autorytarne i kobiece – demokratyczne.

Dlaczego?

Bo tworząc takie rozróżnienia podtrzymujemy stereotypy związane z płcią.

To po co w takim razie firmie różnorodność, skoro nie można dzielić świata na męski i kobiecy?

Odpowiem na przykładzie. W USA przeprowadzono eksperyment. Jedna grupa była homogeniczna, w drugiej umieszczono osobę, która bardzo się wyróżniała od pozostałych. Obie grupy dostały to samo zadanie i obie je wypełniły. Grupa homogeniczna wpadła na rozwiązanie mało kreatywne, w dodatku dochodziła do niego bardzo długo. Grupa różnorodna poradziła sobie z tym samym zadaniem lepiej, szybciej i skuteczniej.

Jaki z tego wniosek?

Słabością każdej homogenicznej organizacji jest to, że po pewnym czasie przyjmuje ona jedną perspektywę. Przez to dość trudno jej uwzględnić różne sposoby widzenia. Z badań natomiast wynika, że 70 proc. decyzji konsumenckich podejmują kobiety. Tymczasem jeszcze niedawno w zarządach większości firm, które produkowały towary czy usługi, zasiadali prawie sami mężczyźni. Włączenie kobiet do władz spółek to nie jest zatem kwestia mody czy politycznej poprawności, tylko zrozumienia, że w homogenicznych kulturach organizacyjnych osiągamy mniej.

W Żabce zarząd składa się w połowie z mężczyzn, a w połowie z kobiet. Rozumiem, że to nie przypadek.

Oczywiście, że nie. Ale gender balance nie był dla nas celem samym w sobie. Raczej narzędziem do tego, by na najwyższych stanowiskach mieć najlepszych ludzi. I to się udało.

Co jest siłą różnorodności?

Bogactwo różnych punktów widzenia, duża skłonność zespołu do dawania sobie nawzajem informacji zwrotnej, otwartość na popełnianie błędów i wyciąganie z nich wniosków, wreszcie możliwość bezpiecznego podważania statusu quo.

A jakich kompetencji wymaga od menedżera praca z różnorodnym zespołem?

Oprócz klasycznych kompetencji zarządczych, takich jak myślenie strategiczne, w kontekście inkluzywności potrzebujemy jeszcze kilku ważnych umiejętności i cech. Wśród nich jest promowanie wysokich standardów etycznych, budowanie kultury zespołowości i zaufania, budowanie bezpieczeństwa psychologicznego pracownic i pracowników, wrażliwość, otwartość i zaangażowanie. Wreszcie – docenianie i wspieranie różnorodności. I nierobienie z niej rzeczy nadzwyczajnej.

Niektórzy robią?

Czasem niektórzy mają tendencję do tego, by z różnorodności robić sensację czy kontrowersję. Tymczasem jest to coś zupełnie naturalnego. Rolą osoby zarządzającej jest tę różnorodność zauważyć, docenić i z niej skorzystać.

Co jeszcze jest ważne w pracy menedżera, który chce tworzyć inkluzywną i równościową organizację?

Potrzebna jest ciągła praca ze stereotypami oraz nieuświadomionymi uprzedzeniami, które ma każda osoba, nawet taka, która się zajmuje równością i inkluzywnością. Ważne jest też rozwijanie bezpiecznej komunikacji i kultury otwartego feedbacku. Każdy, także osoba zarządzająca, potrzebuje szczerej informacji zwrotnej, chociażby po to, żeby wiedzieć, w jakim miejscu się znajduje, jeśli chodzi o realizację celów.

Taka szczerość nie jest dla szefa niebezpieczna?

Z pozoru może się wydawać niebezpieczna, bo rozmontowuje przesadną hierarchiczność. Ale na dłuższą metę, to wielki zasób, z którego mądra liderka czy mądry lider powinni umieć czerpać.