Jak odpalić rakietę

Mój fryzjer od trzech lat mną manipuluje.

Przychodzi do mnie do domu o tej samej godzinie tego samego dnia co tydzień i strzyże mnie dokładnie tak samo za każdym razem. Trzymam się go, bo od dawna wiem, że dba o każdy detal, jest perfekcjonistą, i dlatego zawsze z zaufaniem powierzam mu swoje włosy.

Pewnego dnia podczas takiej rutynowej wizyty doszło jednak do małego nieporozumienia między nami. Po zakończeniu cięcia zdjął ze mnie pelerynę i oznajmił: – Gotowe, brachu.

Instynktownie poczułem, że coś jest nie w porządku. Z nieznanego mi powodu miałem wrażenie, jakby pracował tego dnia na chybcika i nie przyłożył się tak jak zawsze. Odpowiedziałem: – Już? Jakoś szybko poszło.

Pełen wątpliwości podszedłem do lustra w kuchni i zacząłem się przeglądać w poszukiwaniu miejsc, które musiały mu umknąć. O dziwo, fryzura była jak zwykle idealna. Wciąż mając wrażenie, że dziś się spieszył, podszedłem do telefonu, żeby spojrzeć na godzinę. Poświęcił na strzyżenie tyle samo czasu, ile każdego tygodnia. Nie mogąc pojąć, dlaczego wciąż czułem się, jakby potraktował mnie dziś od niechcenia, powiedziałem: – Z jakiegoś powodu mam wrażenie, że wszystko poszło skrótowo.

Teraz przez chwilę on wpatrywał się we mnie, nie mogąc zrozumieć, o co chodzi, aż w końcu, jakby dotarł do niego sens przezabawnego dowcipu, wybuchł niepohamowanym śmiechem.– Ach, to moja wina, moja wina, chłopie. Tyle dzisiaj nawijałeś, że zapomniałem o rytuale na koniec cięcia.

O rytuale na koniec cięcia? Wyjaśnił mi, że od dziesięciu lat stosuje na mnie i swoich pozostałych klientach pewien psychologiczny trik, który nazywa „ostatnim ciachnięciem”. Zauważył, że ludzie zawsze mają wrażenie, że lepiej wywiązał się ze swojej pracy, jeżeli na zakończenie udaje, że robi dokładne oględziny gotowej fryzury, po czym aranżuje ostatnie – fikcyjne – ciachnięcie nożyczkami.

Dziś jednak zapomniał o tym rytuale, a ja instynktownie poczułem, że czegoś brakuje. Miałem wrażenie, że fryzura była gorsza, wykonana w pośpiechu czy od niechcenia.

Tak naprawdę to „ostatnie ciachnięcie” w żadnym stopniu nie poprawiało fryzury – mistrz przyznał, że w tym rytuale w ogóle nie dotyka włosów – ale w wielkim stopniu utwierdzało mnie w przekonaniu, że rzetelnie wykonał pracę. Na tym polega moc „rakiety psychologicznej” (psychological moonshot), jak określa to Rory Sutherland z Ogilvy. Rakieta psychologiczna to stosunkowo mała inwestycja, która radykalnie poprawia sposób postrzegania czegoś. Działania takie dowodzą, że niemal zawsze jest taniej, łatwiej i skuteczniej inwestować w percepcję niż w rzeczywistość.

Uber – „psychologiczna rakieta”

„A gdyby tak można było zamówić ją przez aplikację w telefonie?”. To pytanie Travis Kalanick i Garrett Camp zadali sobie w pewną mroźną noc w Paryżu. Przylecieli ze Stanów na konferencję informatyczną i czekając w nieskończoność na taksówkę, znaleźli się w sytuacji, która daje się we znaki wielu z nas – brak informacji o tym, czy i kiedy przyjedzie taksówka, działa na nerwy.

Powyższe proste pytanie, do którego skłoniły ich brak pewności i frustracja, doprowadziło do stworzenia Ubera, obecnie domyślnej aplikacji taksówkowej dla ponad stu milionów ludzi miesięcznie w sześciuset miastach sześćdziesięciu pięciu krajów.

W stresujących sytuacjach, gdy spóźniamy się na samolot, spotkanie czy przedstawienie, każda sekunda ciągnie się jak minuta, minuta jak godzina, a godzina jak wieczność. Na pewno wszyscy znamy uczucie złości, jakie wywołuje ten scenariusz, to wywołujące stres niedoinformowanie oczekującego klienta.

Uber postawił sobie za główny cel redukcję tego napięcia i w stworzonej z tą myślą pracowni Uber Labs skompletował własny zespół behawiorystów, psychologów oraz neurobiologów. Badacze odkryli kilka kluczowych reguł psychologicznych, mających wpływ na zadowolenie klientów z Ubera oraz ich percepcję całościowego doświadczenia: regułę „szczyt i finał”, awersję do bezczynności, przejrzystość operacyjną, niepokój niepewności oraz efekt bliskości celu. Zrozumienie tych pięciu wpływowych czynników psychologicznych pozwoliło Uberowi całkowicie zreorganizować branżę i stworzyć firmę wycenianą na sto dwadzieścia miliardów dolarów

Szczyt finał – dwa najważniejsze momenty

Reguła ta dotyczy tendencji poznawczej w sposobie zapamiętywania przez nas przeżyć i zdarzeń. Krótko mówiąc, w ocenie doświadczenia najczęściej opieramy się na swoich odczuciach jego fazy szczytowej i końcowej, a nie na dokładnej średniej wyciągniętej ze wszystkich chwil łącznie. Co ważne, ma to zastosowanie zarówno w przypadku zdarzeń odbieranych pozytywnie, jak i negatywnie! Uwaga do firm i marek: ogólne wrażenie klientów będzie się kształtować na podstawie dwóch momentów – najlepszego (najgorszego) elementu doświadczenia i jego finału.

Spostrzeżenie to pozwala zrozumieć, dlaczego męczący lot na początku urlopu w mniejszym stopniu rzutuje na wspomnienia z wypoczynku niż męczący lot na zakończenie; dlaczego uroczy obiad może zakłócić niespodziewana dopłata do rachunku albo dlaczego dwuminutowa sprzeczka na koniec miłego popołudnia spędzonego z żoną w mieście zepsuje wrażenia z całego wieczoru.

Wyjaśnia również, dlaczego kierowców Ubera szkoli się, by byli szczególnie uprzejmi, gdy dojeżdżają już do celu, tuż przed tym, jak klienci wystawią im ocenę i dadzą napiwek.

Awersja do bezczynności – potrzeba uzasadnionego działania

Uber Labs przytoczyło badania, z których wynika, że ludzie są bardziej zadowoleni, kiedy się czymś zajmują, niż kiedy pozostają bezczynni – nawet jeżeli zajmują się czymś narzuconym (zostali skłonieni do jakiejś czynności). W rzeczywistości nawet pozorowany powód – zmyślone uzasadnienie – może nas zmotywować do działania, tak wielki mamy apetyt na rozrywkę i aktywność. Płynie z tego dalszy wniosek, że wiele „zadań”, które realizujemy, w istocie stanowi tylko wymówki do tego, byśmy byli czymś zaprzątnięci.

W przypadku Ubera uznano, że jeśli firma zdoła zająć czymś oczekujących klientów, dając im coś do oglądania albo śledzenia, ludzie będą bardziej zadowoleni i mniej skłonni odwołać kurs. Zamiast zwyczajnego powiadamiania ich, o której godzinie pojawi się kierowca, zespół Uber Labs zaoferował kilka wciągających animacji – między innymi przesuwający się na mapie samochodzik, który można obserwować w trakcie czekania, aby uniknąć denerwującej bezczynności.

Co ciekawe, cytowane przez Ubera badania pokazują, że większość osób wybrałaby dłuższy czas oczekiwania, w którym mogą coś robić, od krótkiego, w którym nie mogą się niczym zająć. Tłumaczy to, dlaczego w restauracjach podaje się gościom „czekadełka”, w serwisach streamingowych, takich jak Netflix czy YouTube, wyświetla się podgląd, kiedy trzymasz kursor nad nagraniem, i dlaczego Google Chrome zainstalował grę z dinozaurem, która pojawia się, gdy tracisz połączenie.

Badania wskazują, że zapewnienie klientowi zajęcia może zwiększyć jego satysfakcję, lojalność i współczynnik konwersji o ponad 25 procent!

Przejrzystość operacyjna – marki powinny być domami ze szkła

Zamawianiu taksówki w 2008 r. towarzyszyło wiele znaków zapytania. Klient nie miał skąd się dowiedzieć, o której przyjedzie samochód (a nawet czy w ogóle przyjedzie), jaki to będzie samochód albo dlaczego trwa to tak długo. Jeśli wsiadałeś w tamtych latach do taksówki bez taksometru, kierowca brał cenę za przejazd z sufitu, opierając się na swoim wyczuciu. A jeśli wsiadłeś do samochodu z taksometrem, mogłeś się zastanawiać, czy kierowca celowo nie wybiera dłuższej trasy, aby więcej zarobić.

Taki brak transparentności zatruwa doświadczenia klienta i rodzi nieufność, a nieufność sprawia, że nastawiamy się sceptycznie, roszczeniowo i nielojalnie w stosunku do marki.

Opierając się na tych przesłankach, Uber skorzystał z reguły psychologicznej zwanej przejrzystością operacyjną i zaczął wyjaśniać etapy toczące się za kurtyną, aby pokazać przebieg zdarzeń w trakcie czekania. Podawano szacowany czas przybycia samochodu i szczegółowe zestawienie kalkulacji opłaty, uzasadniano wszystkie szacunki oraz zapewniano szybkie powiadomienia – wraz z wyjaśnieniem – jeśli coś ulegało zmianie.

Te rozwiązania poskutkowały jedenastoprocentowym spadkiem odwołań zamówionych kursów, co w przypadku Ubera z siedmioma miliardami przejazdów zamawianych rocznie stanowi różnicę rzędu wielu milionów dolarów.

Niepokój niepewności

W 2008 r. firma Domino’s Pizza stanęła przed ciekawym wyzwaniem operacyjnym dotyczącym doświadczenia klientów. Oczekujący na dostawę dłużej niż zwykle dzwonili z pytaniem, gdzie jest pizza. Rytmiczność pracy była przez to zakłócana, bo osoba odbierająca telefon dowiadywała się u pizzermena z czego wynika poślizg, a klient i tak dostawał potem niejasną, wymijającą odpowiedź. Zresztą niechcący sam opóźniał dostawę swoim telefonem, a wszystko z powodu braku przejrzystości operacyjnej, której firma nie zapewniała.

Niektóre sieci zareagowały na to wyzwanie zakupem toreb termicznych, które utrzymują temperaturę pizzy, zatrudnieniem większej liczby personelu oraz kierowców, uruchomieniem gwarancji punktualnej dostawy albo zwrotu pieniędzy, a także oferowaniem gratisowych przekąsek w przypadku opóźnień – mimo to telefony nie przestawały dzwonić.

Wszyscy ci przedsiębiorcy nie dostrzegali, że sedno problemu tkwi we frustracji. Klienci niekoniecznie chcieli szybszej dostawy, tylko mniejszej niepewności w związku z terminem realizacji zamówienia.

W Domino’s Pizza zrozumiano ten problem i w 2008 r. stworzono na podstawie istniejącego już programu do wewnętrznego zarządzania zamówieniami słynny dziś „Domino’s Pizza Tracker”, pokazujący klientom, na którym z pięciu etapów procesu znajduje się ich zamówienie.

To drobne spostrzeżenie psychologiczne oraz powstała dzięki niemu innowacja zmieniły sytuację w Domino’s. Jak ręką odjął, skończyły się telefony od rozzłoszczonych klientów, zdecydowanie wzrosło ich zadowolenie i wierność marce, a firma zaoszczędziła i zarobiła na tym miliony. Badania omówione w czasopiśmie naukowym „Nature” ujawniły, że świadomość czekającego nas przykrego zdarzenia (na przykład tego, że pizza przyjdzie pół godziny po czasie), wywołuje mniejszy stres psychiczny niż trwanie w niepewności (nie mamy pojęcia, co się dzieje z pizzą, która powinna już być u nas na stole). Wynika to z faktu, że obszar mózgu, który zajmuje się przewidywaniem konsekwencji, pracuje najaktywniej, kiedy stajemy w obliczu niewiadomej. Jak pisze Rory Sutherland w książce Alchemia, komunikat o treści: „OPÓŹNIONY”, który wyświetla się na tablicy na lotnisku przy twoim rejsie, drażni nas znacznie bardziej niż „OPÓŹNIONY O 50 MINUT”.

Każdego dnia ponad trzysta pociągów dużej prędkości Shinkansen przyjeżdża na cztery perony Dworca Tokijskiego i wyrusza z nich średnio w odstępie około czterech minut. Pociągi zatrzymują się tylko na dziesięć minut; przez dwie minuty wysiadają przyjezdni, a przez trzy wsiadają nowi pasażerowie. TESSEI – spółka córka Kolei Japońskich – odpowiada za sprzątanie wagonów i zapewnienie higienicznych warunków podróży ponad czterystu tysiącom pasażerów, którzy korzystają z nich każdego dnia. Klienci często narzekali na stan sanitarny pociągów, zakładając, że w tak małym okienku czasowym nie daje się ich porządnie wysprzątać.

Dyrektor generalny TESSEI Teruo Yabe postanowił zmienić to postrzeganie. Uważał, że w rzeczywistości wagony lśniły czystością, ale dla niektórych pasażerów nie było to dostatecznie widoczne. Dlatego zamiast zatrudniać więcej sprzątaczy, zdecydował, że będą bardziej rzucali się w oczy. Zmienił uniformy pracowników z szaroniebieskich koszul na jaskrawo czerwone kurtki i poprosił ich, aby na powitanie wsiadających i pożegnanie wysiadających odgrywali swoisty spektakl, który jest teraz powszechnie znany jako „siedmiominutowy teatr Shinkansen”.

Gdy pociąg przyjeżdża na peron, sprzątacze ustawiają się w szeregu przy drzwiach i wykonują ukłon, kiedy się zatrzyma. Trzymają w rękach otwarte worki, pozdrawiają przybyłych podróżnych i dziękują im za wrzucenie śmieci. Następnie przechodzą jak burza po wagonach, zbierając pozostałe odpadki, odkurzając i czyszcząc powierzchnie płynami, a po zakończeniu tych czynności ponownie stają w rządku wzdłuż pociągu i składają drugi ukłon, aby okazać szacunek nowym, odjeżdżającym pasażerom.

Nie tylko radykalnie zmniejszyło to liczbę skarg, lecz okazało się również, że sprzątacze – którzy odkryli w swojej pracy powód do dumy, inspirowanej wdzięcznością ze strony pasażerów – wykonywali swoje obowiązki sumienniej, z większym zadowoleniem i motywacją. Ten „siedmiominutowy cud”, jak zaczęło się o tym mówić, rozreklamował linię kolejową jako jedną z najczystszych na świecie.

Przykład ten pokazuje, że nawet wątpliwości co do stanu sanitarnego można zniwelować działaniem psychologicznym, oraz stanowi kolejny dowód, że niemal zawsze jest taniej, łatwiej i skuteczniej inwestować w percepcję niż w rzeczywistość.

Efekt bliskości celu – przyspieszenie na finiszu

W 1932 r. behawiorysta Clark Hull prowadził badania nad szczurami w labiryncie. Korzystając z umocowanych do nich czujników, monitorował tempo, w jakim biegły do nagrody w postaci jedzenia. Zaobserwował, że im bliżej końca labiryntu – i leżącej tam nagrody – znajdował się dany osobnik, tym szybciej się poruszał. Hull nazwał to efektem bliskości celu (goal-gradient effect). Wielokrotnie dowiedziono, że najbardziej motywuje nas bliskość osiągnięcia celu – pracujemy tym szybciej, im bliżej jesteśmy sukcesu.

Ludzie zbierający naklejki w ramach programu lojalnościowego w kawiarni kupują kawę częściej, gdy zbliżają się do otrzymania darmowego napoju. Internauci, którzy oceniają piosenki w zamian za bony podarunkowe, wystawiają więcej ocen, gdy są już blisko pułapu nagrody. Użytkownicy Linkedin chętniej uzupełniają informacje w swoim profilu, gdy widzą pasek mierzący jego „siłę” – stopień wypełnienia profilu.

W Uber Labs wykorzystano to zjawisko i zaprojektowano mapy w taki sposób, by podkreślać, jak blisko od celu jest samochód zarówno na etapie dojeżdżania do klienta, jak i docierania do końcowego punktu podróży.

Te najróżniejsze sztuczki psychologiczne uczyniły z Ubera najsłynniejszą firmę taksówkarską na świecie, dominującą w branży w skali międzynarodowej. Dzięki pracy wykonanej przez specjalistów psychologii w Uber Labs obecnie wystarcza średnio 2,7 jazdy, aby użytkownik stawał się stałym klientem, jak twierdzi firma.

Moc psychologicznych odlotów

Angielskie słowo moonshot (lot na Księżyc) wywodzi się z czasów misji kosmicznej Apollo 11 z 1969 r., podczas której Neil Armstrong – jako pierwszy człowiek – wylądował na Księżycu i która została przez niego określona jako „wielki skok dla ludzkości”. Psychological moonshot („rakieta psychologiczna”) to wielki skok naprzód przy użyciu siły psychologii.

W wywiadzie ze mną Rory Sutherland powiedział: „Trudno jest zwiększyć zadowolenie klienta przez dziesięciokrotne przyspieszenie pociągu; dużo łatwiej jest zwiększyć jego zadowolenie dzięki skorzystaniu z zasad psychologii, aby podróż wydała się dziesięć razy przyjemniejsza. Sądzę, że rządy, na przykład brytyjski, nie musiałyby przeznaczać pięćdziesięciu miliardów funtów na szybsze pociągi, gdyby tylko poprawiono jakość Wi-Fi w wagonach. Niewykluczone, że największy postęp w najbliższych pięćdziesięciu latach zajdzie nie za sprawą udoskonaleń w obszarze technologii, ale względem psychologii i koncepcji myślenia projektowego”.

Taka ciekawostka: w większości wind przycisk „zamknij” w ogóle nie działa. Względy bezpieczeństwa i regulacje prawne sprawiają, że drzwi są sztywno zaprogramowane tak, by zamykać się po określonym czasie. Według słów Karen Penafiel, byłej dyrektor wykonawczej w korporacji National Elevator Industry, „jadący ludzie nie mogą zmusić drzwi windy do szybszego zamykania się”. Ale to iluzoryczne placebo w postaci guzika stwarza wrażenie, że mamy kontrolę, zmniejsza niepewność, daje większe poczucie bezpieczeństwa, a dzięki temu wszystkiemu podnosi satysfakcję klientów.

Niektórzy producenci mydła do rąk dodają do niego mentol, miętę pieprzową lub eukaliptus tylko w tym celu, aby wywołać doznanie szczypania w dłonie, które stwarza silny efekt psychologiczny – obserwowany także w medycynie oraz suplementach – wrażenie, że coś ewidentnie działa, skoro sami to czujemy.

McDonald’s zastosował niedawno własne zagrywki psychologiczne. Zainstalowano stanowiska do samodzielnego składania zamówień i duże ekrany, pokazujące, na jakim etapie procesu znajdują się zamówienia, a klienci po złożeniu zamówienia dostają informację o jego numerze (czym wykorzystuje się efekt bliskości celu). Wszystko to zmniejsza niepewność, czas oczekiwania i uczucie frustracji. Innowacje te przyniosły marce prawdziwie kosmiczne rezultaty jak mówił były prezes McDonald’s Don Thompson, „ludzie najpierw jedzą oczami”. Po zobaczeniu wszystkich produktów – w odróżnieniu od przeczytania ich nazw wymienionych na liście – wzrasta prawdopodobieństwo, że się na nie skusimy, na co uprzednio nie pozwalała ograniczona ilość przestrzeni ekspozycyjnej w lokalach. Ponadto badania pokazały, że korzystanie z ekranów dotykowych wprowadza element nowości i frajdy, co skutkuje większą gotowością klientów do kierowania się zachciankami podczas zakupu. Co więcej, nie narażając się na potencjalne skrępowanie recytowaniem kasjerowi długiego, zdradzającego łakomstwo i szczegółowo spersonalizowanego zamówienia, klienci czują się swobodniej podczas składania obfitszych zamówień. Ta stosunkowo niewielka zmiana przyniosła w skali globalnej franczyzy wyniki liczone w miliardach dolarów. Sprzedaż wzrosła prawie o dziesięć procent, zwiększyło się zadowolenie klientów, a choć proces serwowania zamówień nie został w żaden sposób zmodyfikowany, pozytywnie zmieniło się postrzeganie tempa pracy fast foodu przez klientów. C