Inkluzywna firma od środka

Ostatnie miesiące to czas, w którym temat zarządzania różnorodnością znalazł się pod ostrzałem. W USA niektóre urzędy i firmy wycofują się nawet z polityki DEI. Jak znaleźć w sobie siłę, by nie zawrócić z drogi na rzecz różnorodności w biznesie? Skąd państwa firmy czerpią tę siłę?

Joanna Pietrzyk: Kamala Harris powiedziała niedawno w tym kontekście, że strach jest zaraźliwy, ale odwaga też. Odwaga w dziedzinie polityki różnorodności, którą ma m.in. DHL, bierze się przede wszystkim z siły naszych pracowników.

Monika Jasłowska: Polpharma ma o tyle dobrą sytuację, że jesteśmy firmą polską i nie musimy się oglądać na zagraniczną centralę. Sami kształtujemy nasze polityki. Z całą pewnością nie chcemy zawracać z drogi różnorodności, zwłaszcza że jako społeczeństwo jesteśmy na początku tej podróży.

Rafał Błażejewski: Różnorodność i włączanie są wpisane w DNA Nordei, choćby dlatego że jest to firma z korzeniami nordyckimi. Państwa nordyckie zawsze były pionierami w dziedzinie równości kobiet i mężczyzn czy work-life balance i to się przekłada na pracę w naszej firmie. To nie pracodawcy tworzą różnorodność - jest to stan, który zastajemy na rynku pracy. Zarządzanie różnorodnością jest dziś zatem koniecznością. Organizacje, które podchodzą do tematu w sposób dojrzały, będą miały przewagę na rynku.

Czyli niezależnie od decyzji polityków świat się zmienia. A jedną z istotnych zmian jest rozwój mediów społecznościowych. Bardzo wpływają one na kultury organizacyjne firm, zwiększają transparentność i często są szczepionką na greenwashing. Na ile inkluzywność lub jej brak kształtuje dziś wizerunek firmy i wpływa na jej odbiór na rynku?

M.J.: Widzimy to już podczas rekrutacji. Kiedyś kandydaci do pracy pytali o zarobki czy stabilność zatrudnienia. Pytania o kulturę organizacyjną właściwie nie padały. Teraz są codziennością. Osoby, które rozważają pracę w Polpharmie, chcą wiedzieć, do jakiej firmy idą. Nie tylko więc o to pytają, ale też np. śledzą naszą aktywność w internecie.

J.P.: Kandydaci do pracy szczególnie często szukają wiedzy na temat potencjalnego pracodawcy w mediach społecznościowych. Gdy angażujemy naszych pracowników w działania związane z D&I, to siłą rzeczy dzielą się oni tym na swoich profilach, dając sygnał, że warto dołączyć do naszej organizacji.

R.B.: Mamy bardzo podobne doświadczenia. Zdarza się, że w trakcie rekrutacji kandydat mówi, że od dawna śledzi nasze działania i że w związku z tym chciałby u nas pracować. Nie ukrywam, że to daje ogromną satysfakcję. Zauważyliśmy, że jeżeli pojawia się kandydat na przykład z pokolenia Z, to tematy związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu czy różnorodnością są bardziej istotne. Dlatego wspieranie różnorodności to coraz skuteczniejsza metoda dostępu do rynku pracy i skuteczny sposób na pozyskanie talentów.

M.J.: Ważne jest to, by wszyscy menedżerowie i menedżerki, a nie tylko dział HR, byli świadomi tego wyzwania. W przeszłości zdarzało się nam, że ten czy inny przedstawiciel firmy zadawał kandydatowi do pracy jakieś niestosowne pytania. Teraz to się już właściwie nie zdarza, bo każda osoba, która uruchamia rekrutację, musi przejść szkolenie dotyczące inkluzywności. To już nie jest temat zarezerwowany wyłącznie dla działu HR.

Wywołała pani kolejny temat, który chciałem poruszyć. Zdarza się, że za wdrażanie strategii D&I odpowiada dział HR, a pozostałe departamenty uważają, że mają temat z głowy. Jak sprawić, żeby idee różnorodności przenikały całą organizację?

R.B.: Dziś już większość pracodawców zdaje sobie sprawę, że nie wystarczy, że hasło D&I pojawi się na slajdzie w trakcie prezentacji albo wejdzie do agendy zarządu. To musi być realna część kultury organizacyjnej. W Nordei różnorodność i włączanie oparliśmy na różnych poziomach organizacyjnych. Szczególnie wdzięczny jestem naszym oddolnym sieciom pracowniczym, które są bardzo aktywne.

J.P.: Jako dział HR do każdego projektu związanego z różnorodnością staramy się pozyskiwać partnerów wśród pracowników. Pełnią oni funkcję swoistych wewnętrznych ambasadorów różnorodności, są naszymi influencerami, którzy w dyskretny sposób szerzą ideę. Choćby w ten sposób, że mówią do swoich kolegów czy koleżanek: „Popatrz, robimy fajną akcję. Może dołączysz?”.

M.J.: Bardzo ważne jest też monitorowanie tematu różnorodności. U nas inkluzywność jest elementem oceny rocznej. Po pierwsze, menedżerowie i menedżerki rozmawiają ze swoimi zespołami na temat tego, jak reprezentują jedną z naszych wartości - otwartość na co dzień. Po drugie, w corocznym badaniu pracowników mamy aż siedem pytań dotyczących włączenia i różnorodności. Po przeprowadzeniu oceny rocznej w ciągu kolejnego roku pracujemy nad poprawą sytuacji z zespołami, których wyniki są słabsze. Uczymy dialogu, otwartości, przeprowadzamy warsztaty. Źródłem ważnych informacji na temat tego, jak różnorodność wygląda w firmie na co dzień, są też sieci pracownicze. Kilka lat temu stworzyliśmy również przewodnik po włączających zachowaniach i komunikacji. Każda nowa osoba dostaje taką publikację na dzień dobry, dzięki czemu wie, do jakiej organizacji przychodzi i jakich postaw od niego czy niej oczekujemy.

To działania imponujące, jednak dobrze wiemy, że nawet najlepsze systemowe rozwiązania w tej dziedzinie nie przyniosą efektów, jeśli zabraknie zwykłej empatii. Jak sprawić, by stała się ona integralnym elementem wartości i kultury organizacyjnej firmy?

J.P.: Simon Sinek, amerykański mówca motywacyjny i specjalista od przywództwa, mówi, że empatia to nie tylko rozumienie, co czują inni, ale też umiejętność działania w ich imieniu. Jeden z filarów, jaki mamy w naszej firmie, streszcza się hasłem „Connected people”, czyli łączenie ludzi. Chodzi o zagwarantowanie bezpiecznego środowiska, w którym każdy ma możliwość rozwoju i dowartościowania. Podam przykład z naszego podwórka. Wsłuchując się w głos zatrudnionych matek, które mają małe dzieci, w jednym z naszych magazynów w Czechach wprowadziliśmy sześciogodzinny dzień pracy zamiast ośmiogodzinnego. Okazało się, że bardzo ułatwia to łączenie funkcji rodzicielskich z zawodowymi. Dodam, że wprowadzenie sześciogodzinnego czasu pracy nie spowodowało rotacji pracowników.

M.J.: W Polpharmie od kilku lat bardzo duży nacisk stawiamy na prace zespołowe i cross- funkcjonalne. W trakcie pracy w takich zespołach ludzie się ze sobą poznają, wyjeżdżają wspólnie na warsztaty, poznają się nawzajem, czasem zaprzyjaźniają. W ten sposób empatia rodzi się naturalnie. Nie ma znaczenia, że ktoś jest ze Starogardu, a ktoś z Warszawy. Często po prostu liczy się to, że obydwoje mają psy albo lubią biegać.

R.B.: Mówiąc o empatii, cofnąłbym się jeszcze o krok do czegoś, co ją poprzedza, czyli do ciekawości. Codzienna ciekawość przejawia się w autentycznym zainteresowaniu, kim są tak naprawdę nasi pracownicy i jakie są ich różnorodne potrzeby? Co to znaczy być osobą nieheteronormatywną? Jakie są troski pracowników wychowujących dzieci? Jak udaje im się łączyć różne aspekty życia, np. zawodowe i rodzinne? Takie pytania budują empatię.

Budowanie różnorodnej i inkluzywnej organizacji to nie tylko działania wewnętrzne. Często przekłada się również na strategię zewnętrzną – na przykład na kształt oferty czy różne inicjatywy skierowane do społeczności lokalnej. Jakie są wasze doświadczenia w tym zakresie?

R.B.: Jako Nordea współpracujemy z wieloma partnerami społecznymi, przede wszystkim z trzecim sektorem. W tym roku chcemy zintensyfikować działania w obszarze neuroróżnorodności. Na co dzień rozwijamy też zaangażowanie wolontariackie naszych pracowników – każdemu z 30 tys. pracowników Grupy Nordea, w tym 6 tys. osób w Polsce, dajemy możliwość wykorzystania 16 godzin w roku na pracę na rzecz wybranej organizacji. Zainteresowanie jest ogromne i oprócz tego, że organizacja daje różne możliwości wolontariatu, nasi pracownicy sami przynoszą listę fundacji czy stowarzyszeń, które chcieliby wspierać.

M.J.: Różnorodność w firmie to także różnorodność oferty. Przykładem jest dostosowanie opakowań naszych kropli do oczu do potrzeb osób starszych albo używanie na opakowaniach leków alfabetu Braille’a. Z kolei dzięki specjalnemu kształtowi niektórych tabletek łatwiej jest je odróżnić od innych przez osoby słabowidzące. Ale w zeszłym roku zdaliśmy sobie sprawę także z odpowiedzialności, którą ponosimy jako jeden z największych reklamodawców w Polsce. W efekcie intensywnie pracujemy nad inkluzywnym marketingiem, by nasze reklamy nie wzmacniały stereotypów. Czasem nie trzeba wiele, wystarczy przecież, że w części reklam lek na gorączkę poda dziecku tata, a nie mama. Jeśli z kolei pokazujemy maść na bóle mięśniowe, to nie zawsze w reklamie musi jej używać niedołężny staruszek, może to być sprawny senior chodzący po górach.

J.P.: W DHL dbamy o to, by nasi pracownicy byli zaangażowani i dumni z tego, w jakim miejscu pracy się znajdują. To z kolei gwarantuje nam lepszą obsługę klienta. To, co robimy wewnątrz, przekłada się więc na zewnątrz. Tworząc ofertę, bierzemy pod uwagę wiele czynników, takich jak równość płci, stosunek do praw człowieka czy stosunek do dekarbonizacji, także monitorując naszych dostawców. W efekcie klienci wiedzą, że mają do czynienia z odpowiedzialną, zrównoważoną firmą.

Pozwolę sobie zadać w tym momencie pytanie osobiste – jak się państwu pracuje w inkluzywnej firmie?

J.P.: Bardzo dobrze! W DHL Supply Chain jestem już cztery lata i wiem, co mówię.

Dla mnie szczególnie ważne jest to, że wartości, o których mówimy, nie są frazesem, lecz przenikają całą organizację, od góry do dołu.

M.J.: Ja z kolei pracuję w Polpharmie 16 lat i miałam przyjemność obserwować cały proces przemiany naszej firmy w dziedzinie D&I. Jako pełnomocniczka zarządu ds. różnorodności mam satysfakcję, że do tej zmiany też się trochę przyczyniam.

R.B.: Skoro już chwalimy się stażem, to ja w Nordei pracuję od 11 lat. Przez ten czas, mając przyjemność obserwować przemiany w zakresie różnorodności, nauczyłem się też, że inkluzywność to nigdy niekończący się projekt. Ciągle odkrywamy jej nowe wymiary i stawiamy sobie kolejne cele. Szczególnie dumny jestem, gdy widzę, że otwartość pracodawcy, czasem trochę niepostrzeżenie, staje się także wartością osobistą większości pracowników. Dzięki temu zmienia się nie tylko firma, ale i tworzący ją ludzie.

Na koniec spojrzenie w przyszłość – jakie trendy w obszarze różnorodności i inkluzywności będą kształtować rynek w najbliższych latach? Jakie są państwa przewidywania?

J.P.: Myślę, że bardzo ważnym trendem jest strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Społeczeństwo nam się starzeje, więc ważne jest dostosowanie miejsca pracy do grupy pracowników 50+, ale też np. do potrzeb rodziców wracających na rynek pracy. W przypadku tej ostatniej grupy niezwykle ważne jest dostosowanie czasu pracy tak, by osoby te mogły łączyć funkcje zawodowe i opiekuńcze. Takie podejście pozwoli wykorzystywać mocne strony wszystkich grup pracowników.

M.J.: Na pewno trendem jest wsparcie najnowszej technologii, która np. pomaga nam na bieżąco monitorować wskaźniki dotyczące równości płci w awansach, szkoleniach czy wynagrodzeniach. Innym wyzwaniem jest coraz większa wiekowa różnorodność społeczeństwa. Przecież w firmach przyszłości będzie ze sobą współpracowało pięć pokoleń pracowników!

R.B.: Polityka różnorodności i włączania to niewątpliwie inwestycja długoterminowa. Przyjmując więc dłuższą perspektywę, trendem będzie niewątpliwie praca w środowisku coraz bardziej zróżnicowanym kulturowo. Niezależnie więc od tego, jaki wiatr zmian wieje w tej chwili znad Atlantyku, różnorodność będzie naszą codziennością.