Słodka iluzja

Czy szef może być lubiany?

Zdecydowanie tak i pewnie każdy chciałby mieć szefa, którego się lubi.

A nie jest tak, że kiedy dostajemy awans, automatycznie trochę punktów sympatii tracimy? Zaczynamy wymagać, wyznaczać cele, egzekwować wykonanie zadań. To budzi nie tylko pozytywne emocje.

Przede wszystkim stajemy się figurą na tle. Szefowie są zdecydowanie bardziej widoczni niż inni członkowie zespołu. Badania pokazują, że o menedżerkach czy menedżerach wie się znacznie więcej niż o współpracownikach. I chce się wiedzieć więcej. W pewnym sensie jest to adaptacyjne, bo działania przełożonych mogą zaszkodzić podwładnym. A im więcej zachowań szefa jest widocznych, tym więcej ich podlega ocenie. Wyraźniej widać też słabości, więc rzeczywiście sympatia może spadać. Tak samo jak wtedy, gdy ktoś miał wcześniej wiele oczekiwań wobec lidera czy liderki i one nie zostały spełnione. Może w ogóle nie było możliwości ich spełnienia, ale on tego nie wie, bo nie ma takiej wiedzy jak szef czy szefowa.

Chyba szczególnie trudno jest, gdy awansowaliśmy z zespołu.

Tak. To może być bardzo obciążające. Relacje z symetrycznych, partnerskich zmieniają się wtedy w asymetryczne. Wcześniej wszyscy mieli tyle samo, a teraz my mamy większy dostęp do zasobów i większą kontrolę nad nimi. Oczywiście też większą odpowiedzialność wynikającą z nowej roli, ale o tym już podwładni zapominają. Zmienia się kontekst, a zespół, z którego się wywodzimy, chciałby zachować status quo w relacjach. Może więc przykładać do nas tę samą miarę co wcześniej. Pojawiają się głosy: „Przecież była taka beztroska, narzekała razem z nami, że za dużo pracy, a teraz sama nam tej pracy dokłada.” Dziwią się: „Co się tej Joannie stało?!”

Przewróciło się w głowie.

Tak – zespół obarcza za tę zmianę zachowania osobę, a nie okoliczności. Nie dopuszcza do siebie, że może Joanna zaczęła inaczej działać, bo wie więcej i widzi szerzej, bo jest w innej roli i ma większą odpowiedzialność.

To jak to właściwie jest: awansując z zespołu mamy większą szansę być lubiani czy wręcz przeciwnie?

Jeżeli mam akceptację zespołu, otrzymałam od nich legitymację do sprawowania władzy, a więc zostałam namaszczona i z góry, i z dołu, zadania w zespole były wcześniej dobrze poukładane, to mam szansę utrzymać sympatię pracowników. I powinnam się o to starać. Taka sytuacja bardzo sprzyja demokratycznemu zarządzaniu. Wtedy bycie szefem skoncentrowanym na relacjach może być bardzo efektywne. Co innego gdy zostaję szefową bez poparcia zespołu. Gdy podwładni nie tylko mnie nie lubią, ale też uważają, że brak mi kompetencji, a zadania w zespole są źle poprzydzielane, więc konieczna jest reorganizacja. Wtedy koncentracja na tym, by w pierwszej kolejności zyskać sympatię zespołu jest skazana na porażkę.

Ale pokusa, żeby spróbować jest silna.

I wielu menedżerom lub menedżerkom intuicja właśnie to podpowiada. Chcą, żeby podwładni ich polubili, bo wiedzą, że wtedy będzie lepsza atmosfera w zespole i większe zaangażowanie. Tymczasem badania realizowane w świecie biznesu pokazują, że w takiej sytuacji powinno się wybrać autokratyczny styl zarządzania.

Autokratyczny styl jest dziś bardzo niemodny. Prawda?

Ale w tym przypadku najbardziej skuteczny. Kierowanie się jedynie tym, co w zarządzaniu modne w oderwaniu od sytuacji organizacji, specyfiki zespołu, kultury instytucji czy firmy i swojej osobowości, jest ryzykowne. Łatwo się pogubić. Badania wyraźnie pokazują, że jeśli szef awansował bez poparcia zespołu i bez legitymacji do pełnienia swojej funkcji, powinien w pierwszej kolejności skoncentrować się nie na ludziach tylko na zadaniach. Zwłaszcza jeśli wcześniej obowiązki pracowników i role nie były jasno określone. Co ciekawe, kiedy wszystko poukłada tak, by zespół sprawnie realizował cele, często zyskuje jego sympatię. Podwładni stwierdzają: „Może nie jest zbyt miły, ale efektywny. Zadania mamy poukładane, cele są zrealizowane, ze wszystkim się wyrabiamy – możemy być spokojni o swoją pracę”.

Co by się stało gdyby zaczął od próby zyskania sympatii?

Kiedy się kogoś nie lubi i uważa, że nie powinien być szefem, bo jest niekompetentny, to nie ma powodów, żeby się z nim zaprzyjaźniać. Wszelkie jego działania, które zmierzają w tym kierunku, mogą być odbierane jako manipulacja. Szef, który za wszelką cenę chce zyskać akceptację, traci też wpływ na zespół. Zyskują go wówczas podwładni. Zwłaszcza ci, którzy najgłośniej krzyczą albo ci, którzy mają do przełożonego najlepszy dostęp. Może się więc okazać, że próbując wyjść naprzeciw zespołowi, tak naprawdę sprzyjamy jedynie kilku osobom np. tym, z którymi się wcześniej trzymaliśmy. Dlatego często podpowiadam menedżerom i menedżerkom, którzy chcą poznać opinie pracowników, żeby nie pytali o nie na forum, tylko poprosili o napisanie ich anonimowo na kartkach. Nawet kiedy każdy zabiera głos po kolei, to tak naprawdę nie wyraża swojego zdania, tylko jakąś złagodzoną jego wersję. Koryguje je w zależności od tego, co powiedział szef lub osoba, która jest blisko niego. Często nie są to działania w pełni świadome. Takie są po prostu mechanizmy funkcjonowania grupy.

Są szefowie, którzy wierzą, że jeśli bardzo się postarają, wszyscy pracownicy będą ich lubić.

To iluzja. Mogą w nią wierzyć zwłaszcza osoby, które zostały szefem po to, by być lubiane.

To ciekawa motywacja. Chyba jest wiele łatwiejszych sposobów zyskania sympatii.

Spośród trzech rodzajów motywacji do bycia szefem, jakie wyodrębnił David McClelland, ta właśnie nazywana afiliacyjną może być odbierana jako kontrowersyjna. Pozostałe dwie to: chęć posiadania władzy i wpływu oraz chęć uzyskiwania osiągnięć. Według McClellanda dobrze by było, żeby jakieś elementy motywacji afiliacyjnej występowały u menedżera, ale zaznacza, że nie powinny one dominować. W przeciwnym razie zaczyna dochodzić do wielu konfliktów, czyli właśnie tego, czego spragnieni sympatii menedżer czy menedżerka najbardziej chcieliby uniknąć.

Dlaczego tak się dzieje?

Konflikt jest oczywiście wpisany w dynamikę grupy i nie musi być zły. Ale jeśli szef chce być lubiany przez wszystkich, łatwo może doprowadzić do eskalacji tych konfliktów, z których nie ma żadnych korzyści. Jeśli Grzegorz chce żebyśmy w czwartek pracowali z domu, Joanna woli w ten dzień przychodzić do firmy, a ja chcę być lubiana przez oboje, to nie postawię granicy. Grzegorzowi powiem: „Masz rację, pracując zdalnie jesteśmy efektywni, postaram się, żeby w czwartek nie przychodzić do biura”, a Joannie: „Rzeczywiście świetnie by było spotykać się całym zespole w firmie.” i konflikt gotowy. Między nimi i pomiędzy mną a nimi.

Mogła być jedna niezadowolona osoba, a są trzy.

Tak. Jeśli nie ma wyraźnego sygnału, co należy robić, ludzie zaczynają walczyć o zaspokojenie swojej potrzeby. Zaczynają się kłócić o to, kto ma rację.

Dzisiaj jednak bardzo dużo się mówi o tym, że pracownicy powinni mieć maksymalną swobodę w układaniu sobie pracy. Szef nie ma kontrolować, tylko obdarzać pełnym zaufaniem i wierzyć, że jego ludzie wiedzą, kiedy są najbardziej efektywni. Trochę to wygląda tak jakbyśmy z jednej skrajności zmierzali w drugą.

Rzeczywiście jest taki niebezpieczny trend umniejszania roli lidera i zasad. Jeden pracownik przychodzi ze swoją normą, drugi ze swoją, umawiają się na coś, co obowiązuje tylko w danym momencie. Wszystko jest płynne. To bardzo niedobre dla zespołu.

Znajoma menedżerka skarżyła się ostatnio, że chciałaby wrócić do biura, ale jej pracownicy nie chcą. Ona ma dość, że często kiedy potrzebuje, by ktoś szybko coś poprawił czy odpowiedział na pytanie, okazuje się, że właśnie wyszedł po bułki albo z psem. Często wykonuje pracę za nich, bo jest szybciej.

To mnie nie zaskakuje. Badanie „Przywództwo w dobie pandemii. Menedżerowie i menedżerki wobec wyzwań pandemii Covid-19”, które razem z prof. Aleksandrą Cisłak-Wójcik z naszego uniwersytetu zrealizowałyśmy wspólnie z Carrotspot, pokazało, że ci menedżerowie, którzy byli wysoko w organizacji np. członkowie zarządu lub właściciele firm, całkiem dobrze sobie radzili z pandemicznymi wyzwaniami i otrzymywali wyższe wsparcie społeczne. Natomiast niższa kadra menedżerska odczuwała większy stres, który jest związany z niższym dobrostanem, niższym ogólnym zadowoleniem z pracy i niższą satysfakcją z wykonywania obowiązków zawodowych. Jednocześnie odczuwali też mniejsze wsparcie społeczne.

Co więc ma zrobić szef, który bardzo chce być przez wszystkich lubiany?

Przede wszystkim zadać sobie pytanie, po co został awansowany. Jakie jest jego główne zadanie? Podejście: chcę zostać szefem po to, żeby pracownikom było dobrze, jest zrozumiałe, gdy się staje na czele związków zawodowych, ale nie gdy ma się kierować firmą czy zespołem. Kiedy nie dba się o strategiczne cele, tylko o to, by realizować potrzeby indywidualnych pracowników, to w rezultacie często działa się także na ich szkodę. Tak samo jak wtedy, gdy się rezygnuje z władzy, czyli wpływu na organizację i możliwości kształtowania zespołu. Pozbawia się go steru. Trzeba więc znaleźć złoty środek.

Tylko jak?

Na przykład odnosząc się do sytuacji, o której wcześniej rozmawiałyśmy, można przyjąć, że w poniedziałek, wtorek i środę pracownicy mają większą swobodę, a w czwartek i piątek siedzimy przy komputerze od 9.00 do 17.00 z przerwą na obiad. Nie ma wychodzenia po bułki. A jeśli ktoś wyjdzie, to poniesie konsekwencje. Szefowie często boją się powiedzieć o nich wprost, ale dla zespołu bezpieczniej jest, gdy usłyszą wyraźnie, na co szef się nie zgadza. Wtedy jest jakaś przewidywalność.

A szef lub szefowa dzięki temu nie pracują za podwładnych i nie siedzą po godzinach.

I to jest drugie pytanie, które trzeba sobie zadać: „Czy przez to, że tak sprzyjam zespołowi, nie robię sobie krzywdy? Czy nie zaniedbuję rodziny albo swoich osobistych potrzeb? Czy w końcu nie zaczynam nienawidzić tych ludzi, bo mam poczucie, że ja jedyna biorę odpowiedzialność za realizację zadań zespołu, ja jedyna pracuję?”. W pewnym momencie z chęci bycia lubianym może wyjść niechęć do wszystkich, których sympatię tak bardzo chciałam zdobyć. Znam menedżerkę, która działała na rzecz wspólnoty, dawała wsparcie, była zawsze dostępna. Kiedy po 14 latach zmieniły się władze w firmie i została zwolniona, była wstrząśnięta. „Nie mam żadnych znajomych, żadnych kontaktów zawodowych poza tą organizacją, żadnych sieci wsparcia” – stwierdziła.

Ona właśnie chciała być lubiana?

Tak. I przydatna. Oczywiście każdy chce być lubiany. Wielu menedżerów skarży się na samotność oraz poczucie mniejszej przynależności do grupy niż przed awansem. Ale trzeba sobie uświadomić: jeśli moją nadrzędną potrzebą jako szefa jest bycie lubianym i do tego dążę, to daję zespołowi przestrzeń, którą on wykorzysta. Jeden pójdzie po bułki, drugi nie przyjdzie do biura, mimo że się na to umawialiśmy, trzeci nie skończy projektu, tłumacząc: „wiesz, jaką trudną mam sytuację, tylko na ciebie mogę liczyć”. I trzeba zdecydować, czy chcemy w to iść.

A jeśli nie?

To warto ustalić kilka ważnych zasad działania zespołu. Takich, które naprawdę są kluczowe. Jeśli wiem, że trudno mi egzekwować ich przestrzeganie właśnie dlatego, że bardzo pragnę akceptacji, to powinnam ustawić to jako swój osobisty cel. Dobrze jest mieć te normy zapisane i trzymać je gdzieś pod ręką. Bardzo ważna jest pierwsza konfrontacja. To, co ja powiem, gdy Grzegorz stwierdzi, że w czwartek jednak musi pracować z domu, bo przychodzi hydraulik. Czy będę w stanie odpowiedzieć: „To weź urlop na żądanie, bo umawialiśmy się, że dziś pracujemy razem w biurze”?

Wtedy może nas spotkać zarzut o braku elastyczności.

Może.

Dziś tyle się mówi o tym, że szef powinien ją mieć.

Tak, i jest wiele sytuacji zawodowych, w których powinien się nią wykazać. Ale po to się określa kluczowe zasady, żeby wiedzieć, czego szczególnie należy się trzymać. Jeśli nie uda mi się postawić granic, warto sobie przemyśleć, co w tym było takie trudne, co się konkretnie nie udało i jakie mogą być konsekwencje, jeśli następnym razem postąpię podobnie. Można sobie ułatwić odmowę, tłumacząc dlaczego z perspektywy zespołu wspólna praca w biurze jest ważna. Możemy też mówić o swoim dylemacie, przyznać, że chciałybyśmy wyjść Grzegorzowi naprzeciw, ale trzeba zostać przy swoim.

Rozumiem, że mimo wielkiej chęci zdobycia aprobaty podwładnych, można się nauczyć stawiać te granice.

Tak. Tylko należy wyrazić ten sprzeciw. Przynajmniej raz. Nikt za nas tego nie zrobi. Nie możemy się podeprzeć żadnym wysłannikiem. Tutaj musi wybrzmieć nasza siła.

---

Dr Dorota Wiśniewska-Juszczak jest psycholożką społeczną. Prowadzi badania nad konsekwencjami stosowania różnych strategii wpływu w relacji z osobami poddanymi władzy. Wykłada na Uniwersytecie SWPS. Jest też trenerką i konsultantką w biznesie.