Różnorodność na odległość

Przyjrzyjmy się trzem scenkom. W korporacji pojawia się obcokrajowiec, który nosi egzotyczne imię. Większość uczestników nie wie, jak się je wymawia, a nie chce popełnić fau pax. W związku z tym osoby uczestniczące w telekonferencji nie zwracają się do niego, pomijając w dyskusji.

W trakcie zebrania online większość pracowników ma włączone kamery. Jednak kilka osób ma z tym kłopot, bo mieszkają w miejscu, gdzie nie ma dobrego internetu. Żeby poprawić jakość połączenia, rezygnują z wizji. W trakcie dyskusji przełożony często o nich zapomina, bo nie widzi ich twarzy. Później ma wrażenie, że nie byli zaangażowani w rozwiązywanie poruszonego problemu.

Jedna z osób w zespole przechodzi tranzycję związaną z korektą płci. Nie chce w tym momencie pokazywać się publicznie. Od zawsze pracowała zdalnie, więc myślała, że jej sytuacja nie będzie miała większego wpływu na sprawy zawodowe. Tymczasem szef zarządza, by w trakcie telekonferencji wszyscy mieli włączone kamery. Twierdzi, że w przeciwnym wypadku nie ma kontroli nad tym, co robi jego zespół.

Wymienione sytuacje nie mają nic wspólnego ze świadomą dyskryminacją. W praktyce rodzą jednak realne kłopoty z punktu widzenia włączania i równości pracowników. I wszystkie wiążą się z wyzwaniami pracy zdalnej, o których jeszcze kilka lat temu nie mieliśmy pojęcia.

Według specjalistów nowy sposób świadczenia pracy oparty na modelu zdalnym lub hybrydowym stwarza pod tym względem duże szanse. Wymaga jednak większej wrażliwości ze strony firmy, ale też inwestycji, np. w technologię.

Jakie są największe wyzwania i niebezpieczeństwa pracy zdalnej z perspektywy polityki DEI (diversity, equity and inclusion)? Na co zwracać uwagę?

Sprawdź, kto jakimodel pracy wybiera

U większości pracowników warunki pracy zdalnej zwiększają poczucie autonomii i kontroli. Dotyczy to zwłaszcza niektórych grup marginalizowanych, np. osób z niepełnosprawnością mieszkających na wsi czy daleko od biura albo po prostu obciążonych rodzinnymi obowiązkami opiekuńczymi. Ponadto badania wskazują, że dzięki pracy zdalnej zmniejsza się poziom narażenia pracowników zagrożonych wykluczeniem na mikroagresje. Dotyczy to m.in. kobiet czy osób LGBT+.

Wrażliwy na kwestie różnorodności menedżer powinien jednak być uważnym na to, które grupy pracowników wybierają model pracy zdalnej, a kto woli pracę stacjonarną. Może się np. okazać, że z domu pracują głównie kobiety, a w biurze – mężczyźni. Nie ma w tym nic złego, ale rodzi to nowe wyzwania. Osoby, których szef nie widzi na co dzień, z którymi nie idzie w przerwie na lunch albo po prostu nie rozmawia z nim w biurowej kuchni mogą być przez niego nieświadomie pomijane, chociażby przy podejmowaniu decyzji o awansie. Może zatem trzeba zmienić jego zasady? Tak, by w większym stopniu zależał on od wyników, a mniej od dobrych relacji z przebywającym na co dzień w firmie szefem. Niektórzy menedżerowie świadomie rezygnują też z zebrań hybrydowych i zastępują je konferencjami zdalnymi, w myśl zasady: „Gdy jeden online, wszyscy online”. To, że osoby będące fizycznie w biurze, również rozmawiają ze sobą „przez komputer” nie wydaje się oczywiste, ale może mieć sens. Wiadomo przecież, że uczestnicy dyskusji na żywo są uprzywilejowani w stosunku do zdalnych – choćby dlatego, że w znacznie większym stopniu mogą się komunikować ze sobą niewerbalnie. Poza tym w pomieszczeniu zwykle odbywają się rozmowy poboczne, które nie są słyszalne online. Jakie zatem rozwiązanie wybrać? Nie ma tu uniwersalnej recepty. Ważne po prostu, żeby wziąć po uwagę różne aspekty problemu.

Dbaj o zaufanie

Specjaliści od zarządzania nie mają wątpliwości, że wydajność i poziom motywacji pracowników idzie w parze z intensywnością relacji interpersonalnych, jakie mają miejsce między członkami a członkiniami zespołu. Bez wzajemnego zaufania nie ma swobodnego dzielenia się pomysłami ani chęci wzajemnego wspierania się. Problem w tym, że relacje znacznie łatwiej nawiązywać w bezpośrednich kontaktach, choćby pijąc kawę w firmowej kuchni. W rzeczywistości wirtualnej jest to trudniejsze. Fakt ten stanowi duże wyzwanie dla menedżerów, którzy po pierwsze, powinni ułatwiać integrację na odległość, po drugie zaś, nie rezygnować zupełnie ze spotkań pracowników „twarzą w twarz”.

Zwłaszcza że praca hybrydowa rodzi podwyższone niebezpieczeństwo powstawania w zespole nieformalnych grup i klik. Osoby, które pracują w biurze w pełnym wymiarze godzin, siłą rzeczy integrują się szybciej i łatwiej niż pracownicy zdalni. Gdy nie weźmiemy tego pod uwagę, narażamy się na konflikty interpersonalne i obniżenie spójności zespołu.

Niweluj różnice w dostępie do zasobów

W trakcie tradycyjnej pracy w biurze, wydajność pracownika zależy m.in. od warunków, jakie mu stworzymy. W modelu hybrydowym i zdalnym duże znaczenie mają też prywatne zasoby pracowników, takie jak dostęp do sprzętu komputerowego czy własny pokój do pracy. Warunki te niekiedy bardzo się od siebie różnią – w zależności od zamożności pracownika czy jego sytuacji rodzinnej. Kobieta wychowująca trójkę dzieci w niewielkim mieszkaniu będzie miała siłą rzeczy gorsze warunki do pracy z domu niż jej mieszkająca w dużym domu koleżanka, której dzieci są już samodzielne.

Taka sytuacja rodzi oczywiste nierówności. Z badań firmy doradczej Deloitte opublikowanych w raporcie „Inclusive or isolated? New DEI considerations when working from anywhere” wynika, że respondenci o niższych dochodach znacznie rzadziej korzystają z możliwości pracy zdalnej lub hybrydowej (55 proc.) w porównaniu z osób o wysokich dochodach (78 proc.). Powodem jest m.in. gorszy dostęp w domu do narzędzi takich jak drukarki (25 proc. osobami o niskich dochodach w porównaniu z 31 proc. respondentów o wyższych dochodach) czy ergonomiczne krzesła (odpowiednio: 37 proc i 51 proc.). We wspomnianym raporcie czytamy też, że osoby biedniejsze 1,5 raza rzadziej włączają kamerę w trakcie spotkań online. Okazuje się, że po prostu nie chcą, by koledzy z pracy oglądali ich skromne warunki mieszkaniowe.

To wyzwanie dla pracodawcy, który może wspierać finansowo i technologicznie swoich pracowników w przystosowaniu własnego mieszkania do pracy zdalnej.

Szczególne potrzeby osób z niepełnosprawnością

Z badań przeprowadzonych przez Deloitte wynika jednoznacznie, że wprowadzenie pracy zdalnej bardzo poprawiło położenie na rynku pracy osób z niepełnosprawnością. W Stanach Zjednoczonych stopa bezrobocia w tej grupie zawodowej spadła z 12 proc. przed pandemią do 6 proc. w 2022 r. To najniższy wskaźnik od kilkunastu lat.

To dobry trend. Ale praca zdalna osób z niepełnosprawnością to także wyzwania. Gdy kogoś nie widzimy, trudniej jest pamiętać o jego specyficznych potrzebach. Autorzy wspomnianego raportu Deloitte cytują fragment wywiadu przeprowadzonego na ten temat z jednym z pracowników. Ankietowany, będący osobą niewidomą, skarżył się m.in. na to, że w trakcie telekonferencji pracownicy udostępniają sobie ekran i prowadzą dyskusję na temat zaprezentowanych danych. Zapominają, że taka forma wymieniania się informacjami jest dla niego niedostępna. Tego typu przypadki nie zdarzały się, gdy pracownik uczestniczył w spotkaniach stacjonarnych.

Praca zdalna rodzi też określone kłopoty dla osób neuroatypowych. Uczestniczący w ankiecie pracownik z ADHD skarżył się, że pracując w domu, trudniej mu się skupić, bo siłą rzeczy ma o wiele więcej dystraktorów, które go rozpraszają. Kłopotem jest też dla niego coraz większa liczba różnych aplikacji, programów do planowania spotkań czy komunikatorów, które są używane w pracy. – Zbyt wiele rzeczy muszę codziennie sprawdzać, żeby to ogarnąć – mówił badany cytowany w raporcie „Inclusive or isolated? New DEI considerations when working from anywhere”.

Opiekunowie to skarb!

Te same badania pokazują, że pandemia bardzo znormalizowała łączenie pracy zawodowej z zadaniami opiekuńczymi. Okazuje się bowiem, że – mimo deklarowanej przez wiele korporacji polityki prorodzinnej – kwestia wychowywania dzieci przez pracowników była przez wielu uznawana za temat tabu. – Przed pandemią unikałam mówienia w pracy o swoich dzieciach. Choć nikt nie mówił tego wprost, wiele osób uważało bowiem, że posiadanie rodziny utrudnia wykonywanie obowiązków zawodowych – mówi jedna z matek badanych przez Deloitte. I dodaje, że dzięki pracy zdalnej to się radykalnie zmieniło. – Nie mogłam już ukrywać tej części mojego życia, bo gdy łączyłam się zdalnie, wszyscy widzieli moje dzieci w tle. W sumie się cieszę. Teraz przynajmniej wszyscy wiedzą, że jestem pracującym rodzicem, a ja zaczęłam być z tego nawet dumna – dodaje ankietowana.

To zbiorowe rodzicielskie „wyjście z szafy” spowodowało, że firmy zmieniły podejście do elastycznych sposobów świadczenia pracy. Dziś nie uważają już ich za benefit pracowniczy, lecz źródło obopólnej korzyści owocującej większym zaangażowaniem całego zespołu. Badania odczarowują też kwestię łączenia ról zawodowych i opiekuńczych. Z całą pewnością nie są to mniej wartościowi pracownicy. Okazuje się np., że osoby sprawujące opiekę nad członkami swej rodziny są bardziej skłonni do brania zastępstw za innych pracowników niż osoby, które na co dzień nie pełnią w swoich rodzinach takich ról.

Pozyskać talenty

Praca hybrydowa i zdalna to także wyzwanie związane z dyskryminacją ze względu na wiek. Co ciekawe, wbrew intuicji – zagrożenie wykluczeniem nie dotyczy tylko pracowników starszych. Owszem, w okresie pandemii przedstawiciele pokolenia Z, ze względu na większą umiejętność korzystania z nowoczesnych technologii, mieli wyraźną przewagę nad milenialsami czy osobami z generacji X. Jednak obecnie ich przewaga w tej dziedzinie nie jest już oczywista. Okazuje się, że starsi pracownicy mają statystycznie lepszy dostęp do nowoczesnego sprzętu IT. Poza tym wielu przedstawicieli „zetek” nie ma w ogóle doświadczenia pracy w pełni stacjonarnej. To utrudnia im nawiązywanie relacji w pracy, a przez to może np. wyłączać z awansu.

Dzięki pracy hybrydowej i zdalnej mamy szansę zbudowania bardziej otwartej i włączającej kultury organizacji – przekonują specjaliści z firmy doradczej Deloitte. Aby tak się stało, musimy jednak wykonać pewną pracę. Na pewno przyniesie ona efekty. - Organizacje, które zrozumieją niuanse doświadczenia pracy zdalnej i otworzą się na głosy swoich pracowników wygrają. Zbudują bowiem nowocześniejsze i lepsze środowisko pracy, a w efekcie przyciągną do siebie talenty – czytamy w opracowanym przez nich raporcie.

_____________________________

Prof. David Hsu, Uniwersytet Pensylwanii

Dzięki pracy zdalnej więcej kobiet w startupach

Praca zdalna sprawia, że w startupach pracuje więcej kobiet i przedstawicieli mniejszości etnicznych – wynika z badań prof. Davida Hsu, specjalisty od zarządzania z Uniwersytetu Pensylwanii. Przebadał on grupę startupów technologicznych, gdzie tradycyjnie wykluczenie ze względu na płeć było większe niż w przypadku innych przedsiębiorstw.

Okazało się, że upowszechnienie się pracy zdalnej spowodowało wzrost zatrudnienia kobiet w tych organizacjach aż o 15 proc. W przypadku mniejszości etnicznych efekt był jeszcze większy i wyniósł 33 proc.

Dlaczego tak się stało
Prof. David Hsu podaje trzy najważniejsze powody:

• Kobiety są w większym stopniu obciążone opieką nad dziećmi i rodziną. Praca zdalna powoduje, że mogą łatwiej łączyć obowiązki domowe i karierę, przez co częściej aplikują o pracę.

• Dotychczasowi pracownicy firm technologicznych mieszkają głównie w dużych miastach. W USA do „wielkiej piątki” należą pod tym względem Boston, San Diego, San Francisco,
Seattle i San Jose. Praca zdalna ułatwiła aplikowanie o stanowiska w startupach technologicznych osobom z mniejszych, często biedniejszych miejscowości. W znacznej mierze są to przedstawiciele mniejszości etnicznych.

• Osoby należące do grup dyskryminowanych unikają bezpośrednich kontaktów z innymi ze względu na mikroagresje. Tymczasem praca zdalna pozwala kobietom, mniejszościom etnicznym czy osobom LGBT+ na odizolowanie się od wrogich środowisk.