Raport: Różnorodność. LiderShe, czyli rozbijanie szklanych sufitów

dr Anna Kieszkowska-Grudny
dr Anna Kieszkowska-Grudny, fot. materiały prasowe
Kobiety w biznesie nadal w różnych miejscach spotyka systemowa dyskryminacja, ale równie trudne do pokonania są bariery, które tkwią w naszych głowach – mówi dr Anna Kieszkowska-Grudny, inicjatorka Akademii Przywództwa Kobiet LiderShe w Akademii Leona Koźmińskiego.
ARTYKUŁ BEZPŁATNY

z miesięcznika „My Company Polska”, wydanie 7/2022 (82)

Zyskaj dostęp do bazy artykułów z „My Company Polska” Zamów teraz!

Stworzyła pani pierwszą w Polsce Akademię Przywództwa Kobiet LiderShe. Zaczniemy od wyjaśnienia nazwy?

To gra słów: od angielskiego leadership, czyli „przywództwo”, i she, czyli „ona”. „LiderShe”. Pisownia intencjonalnie łączy słowo polskie i angielskie. To także nazwa stowarzyszenia, które 10 lat temu współzakładałam, a potem przez jakiś czas byłam jego prezeską.

Czym się zajmowałyście?

Wśród matek-założycielek LiderShe były kobiety zarządzające firmami, prezeski, członkinie rad nadzorczych czy liderki organizacji pozarządowych. Słowem – przywódczynie, które chciały się wzajemnie dzielić doświadczeniem, inspirować, wspierać i wzajemnie się od siebie uczyć. Dziś również wzbogacamy stowarzyszenie o kolejne członkinie wpisujące się w to podejście.

A skąd pomysł na studia podyplomowe na ten temat?

Z potrzeby, by tym naszym potencjałem podzielić się z innymi kobietami. Tak się składa, że przez większą część dorosłego życia działam na styku biznesu i nauki, zależało mi więc, by nasze doświadczenia powiązać z naukowym podejściem i ustrukturalizowanym procesem kształcenia, a same studia – z renomowaną uczelnią biznesową. A taką jest niewątpliwie Akademia Leona Koźmińskiego.

Studia LiderShe robią kobiety dla kobiet?

Wśród wykładowców są też, oczywiście, mężczyźni, ale rzeczywiście zasadnicza idea, jaka nam przyświeca jest taka, by kobiety, które odniosły sukces, dzieliły się doświadczeniem z koleżankami o mniejszym doświadczeniu. Dlatego w akademii w znacznej mierze pracujemy na bazie prawdziwych case studies przekazywanych przez wykładowczynie i wykładowców.

Kobiety, które chcą zostać przywódczyniami, wciąż mają nad sobą szklany sufit?

Owszem, mają, i to nawet dwa. Jeden zewnętrzny, systemowy. Ciągle spotyka je bowiem dyskryminacja, uważane są za mniej kompetentne, rzadziej się je awansuje. Ale są też wewnętrzne szklane sufity, które kobiety mają w sobie. Czasem myślę, że są one groźniejsze, bo nie od dziś wiadomo, że najtrudniejsze do pokonania są bariery, które tkwią w naszych głowach.

Na czym polega „szklany sufit we własnej głowie”?

Na wewnętrznym przekonaniu, że jesteśmy gorsze. Przeświadczeniu, że nie powinnyśmy się domagać podwyżki czy awansu, bo ciągle nie jesteśmy wystarczająco dobre, nie spełniamy kryteriów, bo sobie nie poradzimy. Mężczyźni takich obaw na ogół nie mają.

Który sufit kruszycie u swoich słuchaczek?

Oba. Ale zaczynamy od sufitu wewnętrznego. Pomagamy kobietom zauważyć, a zatem też uwierzyć we własne możliwości, zwiększamy ich samoświadomość, pracujemy nad wydobyciem tkwiących w nich talentów. Drugim etapem jest nauka takiego zarządzania zespołami, zaś na trzecim etapie – wchodzimy na poziom zarządzania organizacją, by wydobywać tkwiący w takich strukturach potencjał różnorodności. To jest jedna z dróg do kruszenia sufitu zewnętrznego, bo przez takie zarządzanie zmieniamy organizację w bardziej inkluzywną. Co ważne, przez cały czas studiów dajemy kobietom czas na przetestowanie zdobywanej wiedzy w realnym życiu, jak również ćwiczymy na zajęciach na ich realnych przykładach. Na efekty nie musiałyśmy czekać długo. Niekiedy już w trakcie studiów słuchaczki dojrzewają do decyzji o zmianie pracy, inne ubiegają się o awans. Jest to więc też dla nich czas działania, w którym staramy się im towarzyszyć.

Zastanawiam się, czy mówiąc o kobiecym stylu przywództwa, nie utrwalamy stereotypów…

Przede wszystkim nie tyle rozmawiamy o kobiecym stylu przywództwa, co przywództwie kobiet. Niemniej dotknął pan ważnego tematu – stereotypów. Stereotypy, to konstrukcje zawierające uproszczone przeświadczenie dotyczące genezy różnych zjawisk. Mają na celu redukowanie nadmiaru informacji docierających ze świata, więc oczywiście bywają sytuacje, kiedy mogą nam służyć. Problem powstaje wtedy, gdy stereotypy, zwłaszcza negatywne, zawężają nasze pole spostrzeżeniowe i zaczynają być ograniczeniem lub prowadzą do narastania uprzedzeń wobec danej grupy. I teraz przejdę do stereotypów płciowych. Nie ma co ukrywać, że przez dziesięciolecia, a nawet wieki, pewne cechy przypisywano mężczyznom, a inne kobietom, wskutek czego te schematy skojarzeniowe bardzo zakorzeniły się w naszym sposobie myślenia. Muszę więc tu zrobić pewne zastrzeżenie: jeśli w trakcie tej rozmowy będę mówiła o „kobiecych” lub „męskich” cechach przywództwa, to proszę pamiętać, że jest to właśnie to uproszczenie. Bo po pierwsze, są różni mężczyźni i są różne kobiety. A po drugie, u skutecznego lidera, niezależnie od płci, najczęściej można znaleźć zarówno cechy stereotypowo męskie, jak i kobiece.

Wymieni pani, jakie konkretnie cechy ma na myśli?

W literaturze, jak i w życiu, męski styl zarządzania kojarzył się i wielu osobom nadal kojarzy z rywalizacją i zorientowaniem na cel. Kobiecy uważany jest za bardziej demokratyczny, empatyczny, bardziej nastawiony na aktywne słuchanie. Ma cechy opiekuńczości, niekiedy przybiera formę swoistego matkowania. Choć, jeszcze raz podkreślę, dziś szukamy określonych cech w liderach i liderkach, aniżeli przypinamy im łatki płci.

Kiedyś w teorii zarządzania mówiło się o „syndromie Margaret Thatcher”. Nieliczne kobiety, które obejmowały wysokie stanowiska, najczęściej prezentowały styl „żelaznej damy”, miały bardziej „męski” sposób bycia i kierowania zespołami niż ich koledzy.

Zna pan takie przysłowie: „Jeśli wejdziesz między wrony…”?

„… musisz krakać jak i one”, pewnie, że znam.

No właśnie. W latach 80., a w Polsce także w latach 90., kobiet na wysokich stanowiskach było bardzo mało. Siłą rzeczy musiały się więc dostosowywać do męskiego świata władzy i pieniędzy. Za to, co zrobiły, należy się im wielkie uznanie, bo przetarły szlaki kolejnym pokoleniom. Osiągnęły tyle, ile w tamtych warunkach mogły, a często nawet więcej.

A dzisiaj?

Rozwijając przywództwo kobiet, nie musimy już na szczęście nikogo naśladować. Najważniejsza jest „autentyczność”, to swoiste słowo-klucz.

Co oznacza w praktyce?

Kilka rzeczy. Autentyczność, to przede wszystkim gotowość i w dużym stopniu odwaga bycia sobą i w zgodzie ze sobą. Zatem, jeśli kobieta lubi rywalizację i komunikację dyrektywną, to proszę bardzo, swoje przywództwo może budować na tych cechach. Ale jeśli jej cechą charakteru jest empatia, to niech się jej nie wyzbywa, bo to może być jej mocna strona. Także na fotelu prezeski korporacji.

Dlaczego właśnie autentyczność jest w zarządzaniu tak ważna?

Co najmniej z dwóch powodów. Po pierwsze, dzisiejszy świat jest transparentny, trudno w nim udawać kogoś innego, niż się jest. Chociażby dlatego, że większość z nas ma profile w mediach społecznościowych, działa w różnorodnych obszarach życia i przestrzeni publicznej. Po drugie, bez autentyczności nie ma zaufania, a bez zaufania – efektywności.

Zarządzanie strachem już się nie sprawdza?

Zdecydowanie nie, na dłuższą metę tym bardziej. Poza tym jest jeszcze jeden aspekt sprawy – dzięki odczarowaniu wizerunku lidera, kobiety nie muszą tracić czasu i energii na odgrywanie cudzych ról. Badania przeprowadzone przez Johna Gerzemę i Michaela D’Antonio na ponad 64 tys. uczestników, w tym kobiet i mężczyzn stojących na czele innowacyjnych organizacji z całego świata, pokazują, że w przywództwie umiejętności i wartości powszechnie kojarzone z kobietami to system operacyjny XXI w. Naprawdę nie ma więc potrzeby, byśmy się ich wyzbywały!

A czym się różnią męska i kobieca ścieżka kariery?

Różnic jest przynajmniej kilka. Przede wszystkim ta istotna dotyczy zarobków. Pay gap, czyli przeciętna luka między wysokością wynagrodzeń mężczyzn i kobiet, to w Polsce ciągle jakieś 20 proc.

Dużo.

W dodatku mężczyźni zarabiają więcej właściwie we wszystkich branżach, nawet tych sfeminizowanych. Nie wiem, czy tak jest nadal, ale jeszcze kilka lat temu jedynym wyjątkiem był zawód pielęgniarki, w którym panie miały pensje nieco wyższe niż koledzy. Podaję ten przykład jako absolutny wyjątek potwierdzający żelazną regułę, choć pamiętajmy też, że zawód pielęgniarki w Polsce jest opłacany nieadekwatnie do kwalifikacji i odpowiedzialności.

Dlaczego kobiety zarabiają mniej?

Między innymi dlatego, że aż sześciokrotnie rzadziej proszą o podwyżkę.

Gdybym był adwokatem diabła, powiedziałbym: „same sobie winne”.

W rzeczywistości są po prostu mniej pewne siebie niż mężczyźni. Faceci idą do szefa po większe pieniądze niejako w naturalny sposób. Uważają, że skoro u kogoś pracują, to co jakiś czas im się to po prostu należy. Tak po prostu.

A kobiety?

Dla nich podwyżka to nagroda za nadzwyczajne osiągnięcia. Narobią się za dwóch, mają rewelacyjne osiągnięcia, widzą, że odniosły w czymś spektakularny sukces? Okej, wtedy czują, że ewentualnie mogą się upomnieć o gratyfikację. Takie podejście powoduje, że zarabiają mniej.

A inne przyczyny?

Wynikają z ról społecznych. Kobiety są wciąż nieporównywalnie bardziej zaabsorbowane wychowaniem dzieci niż ich partnerzy. Urlopy tacierzyńskie to wciąż dla wielu sympatyczna nowinka, daleko nam do wzorców skandynawskich, gdzie podział obowiązków rodzicielskich jest rozłożony w miarę równomiernie.

Jakie to ma konsekwencje?

Chociażby takie, że Polki, które decydują się na dziecko, na dwa czy trzy lata wypadają z rynku pracy. A więc także z systemu podwyżek i awansów. Ale kariera to nie tylko pieniądze. Mężczyźni znacznie częściej niż kobiety przeskakują szczeble awansu. Kobieta idzie ścieżką bardziej linearną, systematyczną, krok po kroku.

Dlaczego?

Bo częściej kieruje się nadmiarowym perfekcjonizmem. Widząc ofertę pracy, dwa razy sprawdzi, czy spełnia podane w ogłoszeniu kryteria. Jeśli uzna, że w stu procentach ich nie spełnia, nie będzie się ubiegała o dane stanowisko.

A mężczyzna?

Jemu zwykle wystarczy, że spełnia wymogi w 50–60 proc. To nie są wyłącznie obserwacje, ale także twarde dane. Z raportu Hays Poland wynika, że tylko połowa kobiet aspiruje na wyższe stanowiska menedżerskie. Co to oznacza w praktyce? Że kobieta, która nie pełniła funkcji dyrektora oddziału, będzie się bała ubiegać o stanowisko w zarządzie. Podczas gdy kolega nie będzie miał z tym problemu.

Znów będę adwokatem diabła i powiem: „cóż, do odważnych świat należy”.

To stara zasada, której nie zamierzam wcale podważać. Nie chodzi przecież o to, by odbierać odwagę mężczyznom, ale by kobiety mocniej uwierzyły w siebie. Inna sprawa, że bardziej niż o odwagę chodzi tu o skłonność do podejmowania ryzyka. Kobiety niejednokrotnie mają przeświadczenie, niestety, wynikające z doświadczenia, że jeden popełniony przez nie błąd może przekreślić ich wieloletnie starania. I pokazać światu, że się nie nadają na swoją funkcję.

Mężczyźni tak nie mają?

Wizja ewentualnej porażki aż tak ich nie paraliżuje. Nawet jak im coś nie wychodzi, to przyczyn niepowodzenia szukają nie tyle w sobie, ile w otoczeniu. Taki sposób myślenia, to tzw. egotyzm atrybucyjny. Nie zawsze jest to złe podejście. Myślę nawet, że mogłybyśmy się trochę tego od was nauczyć i od czasu do czasu skorzystać.

A w czym statystycznie kobiety-menedżerki są lepsze niż mężczyźni?

Z badań wynika chociażby to, że kobiety mają znacznie wyższy poziom rezyliencji, czyli większą odporność i elastyczność psychiczną na zmieniające się warunki. Nic dziwnego, że w związku z tym lepiej sobie radzą w trudnych warunkach. Na przykład w czasie kryzysu, choć dziś chyba lepiej byłoby powiedzieć – w warunkach ciągle zmieniającego się obecnie świata.

Z czego ta cecha wynika?

Mężczyzna jest z reguły bardziej zorientowany na cel, jak do czegoś dąży, to jest uparty i łatwo nie odpuści. Wcześniej, w bardziej stabilnych czasach, był to z reguły atut. Tyle że w dzisiejszym świecie często trzeba zmieniać strategię gry, by osiągnąć cele. I kobieta często umie to robić lepiej. Nie wynika to jednak z jej miękkości, braku charakteru czy niskiej determinacji. Wręcz przeciwnie, raczej z większych zdolności adaptacyjnych i umiejętności szukania innych dróg do celu.

Rozumiem, że w trudnych czasach ta umiejętność procentuje?

Jak najbardziej. Mówiliśmy już o szklanych sufitach, ale w teorii zarządzania istnieje też pojęcie „szklany klif”. Chodzi m.in. o to, że gdy sytuacja organizacji jest trudna, wtedy na kluczowe stanowiska częściej wybiera się kobiety.

Dawne pokolenia w mało elegancki sposób mówiły o tym zjawisku: „gdzie diabeł nie może, tam babę pośle”.

Widzi pan? Nieprzypadkowo się mówi, że przysłowia są mądrością narodów! A poważniej, to bardziej pasuje mi tu cytat z Helen Keller: „Możemy zrealizować każde zamierzenie, jeśli potrafimy trwać w nim wystarczająco długo”. A kobiety są mądre, wykształcone i potrafią nie tylko trwać w swoich zamierzeniach, ale elastycznie szukać sposobów, by je w końcu zrealizować.

My Company Polska wydanie 7/2022 (82)

Więcej możesz przeczytać w 7/2022 (82) wydaniu miesięcznika „My Company Polska”.


Zamów w prenumeracie

ZOBACZ RÓWNIEŻ

POLECAMY