Raport Kobiety w biznesie. Nigdy bez niej, czyli jak BNP Paribas zmienia polski biznes

Agnieszka Wolska, Magdalena Nowicka
Agnieszka Wolska, Magdalena Nowicka
Kobiety powinny upominać się o swoje – mówi Agnieszka Wolska, wiceprezeska zarządu Banku BNP Paribas ds. Bankowości MSP i Bankowości Korporacyjnej.
ARTYKUŁ BEZPŁATNY

z miesięcznika „My Company Polska”, wydanie 1/2022 (76)

Zyskaj dostęp do bazy artykułów z „My Company Polska” Zamów teraz!

Ma pani ponad 17-letnie doświadczenia w międzynarodowych bankach giełdowych. Czy zdarzały się zawodowe sytuacje, w których czuła pani, że płeć jednak ma znaczenie? 

Nigdy nie czułam się gorzej z tego powodu, że jestem kobietą. Z domu wyniosłam przekonanie, że liczy się to, co ma się w głowie, a nie czy nosi się spodnie, czy spódnicę. Z takim też nastawieniem podchodzę do życia. Po raz pierwszy poczułam, że płeć ma znaczenie, kiedy zostałam mamą. Dziecko zmienia świat i priorytety kobiety. Zaczęłam wtedy np. zwracać uwagę na work-life balance. Odczułam, jak ważne jest to, by wieczorami być w domu, a weekend rezerwować dla rodziny. Nie miałam jednak żadnych problemów z tym, aby upomnieć się o to w pracy. W ogóle uważam, że trzeba głośno mówić, że jest się kobietą i ma się inne potrzeby niż mężczyźni. Często podaję jako przykład okres przed świętami Bożego Narodzenia. W bankach to zwyczajowo czas wielu spotkań wieczornych. Na jednym z nich, na którym byłam jedyną kobietą, zapytałam kiedyś, jak tam przygotowania do Wigilii. Panowie jeden po drugim zaczęli się przechwalać, jakie przysmaki przygotowują ich partnerki. A ja na to, że moja Agnieszka to się niestety nie wyrabia. Trzeba było widzieć ich miny. Od tamtej pory zaczęli rozważniej wyznaczać godziny spotkań. Pamiętam też sytuacje związane z obradowaniem komitetów kredytowych, które ciągnęły się do północy i dłużej. Wróciłam właśnie do pracy po urodzeniu drugiego dziecka. Jeszcze karmiłam piersią. Obsługiwałam duże sprawy restrukturyzacyjne i co tydzień musiałam być na takich zebraniach, a moje przypadki – jako najtrudniejsze – były omawiane na końcu. Któregoś razu nie wytrzymałam i poszłam do prezesa z jasnym komunikatem: mogę robić trudne rzeczy, ale nie będę czekała do północy na swoją kolej, bo mam małe dziecko i muszę je nakarmić. Od następnego spotkania występowałam jako pierwsza o godz. 13.00. 

Co poradziłaby pani kobietom, które znajdą się w podobnych sytuacjach? 

Żeby nie wstydziły się tego, że mają inne zajęcia po pracy i otwarcie mówiły o sprawach, które są dla nich ważne, aby zachować życiową równowagę. Kobiety powinny zmienić swą mentalność i nie bać się upominać o swoje. 

Jak to się dzieje, że w sektorze finansowym kobiety, choć stanowią 60 proc., a w wielu instytucjach nawet dwie trzecie zatrudnionych, w zarządach zajmują już tylko 13 proc. miejsc? Co blokuje ich ścieżkę awansu? 

Bardzo często kobiety nie chcą awansować. Niezmiernie poważnie traktują swoje zobowiązania i żeby je podjąć, muszą być przekonane, że podołają nie tylko w pracy, ale też w domu. Kobiety, którym proponowałam awans, często mówiły, że nie są gotowe, albo że nie starczy im czasu, by sprostać wszystkim obowiązkom. W takich sytuacjach bardzo ważna jest rozmowa i zapewnienie pracowniczki, że awans nie uszczupli możliwości na realizację jej osobistych priorytetów. Dopóki kultura organizacyjna nie będzie temu sprzyjała, dopóty kobiety będą miały opory, żeby awansować. 

Co pani jako członek zarządu robi, by tę kulturę zmienić?

Dwie podstawowe rzeczy: bardzo dbam o higienę czasową, czyli o to, jak organizuję czas innym, bo mam na to wpływ. Nie umawiam więc np. spotkań po godz. 17.00. W ten sposób kaskaduję taką kulturę niżej. Po drugie, promuję kobiety przy obsadzaniu wyższych stanowisk. To daje przestrzeń do zmiany kultury organizacyjnej. Moim zdaniem jednak, największe zmiany dzieją się poprzez przykład. Gdy powiesz, że nie możesz być na zebraniu o 17.00, bo musisz odebrać dzieci z przedszkola, okazuje się, że rękę w tej samej sprawie podnosi też coraz więcej mężczyzn. Oni też powoli zmieniają priorytety. 

W banku nie ma spotkań po godz. 17.00?

Ja nie robię. 

A koledzy z centrali? 

Co do zasady nie ma u nas zebrań po godz. 17.00. Bank w Polsce zatrudnia ponad 8 tys. pracowników, więc taka sytuacja może się gdzieś zdarzyć, ale takie pomysły nie są promowane. Jestem jeszcze młodą mamą, moje trzecie dziecko ma dopiero 11 miesięcy, więc muszę tak sobie ułożyć kalendarz, żeby do domy wychodzić o godz. 17.00. 

Czy uważa pani, że w biznesie, a szczególnie w gremiach zarządczych, równowaga płci jest potrzebna?

Trzymanie równowagi na siłę, nie jest dobre, ale naturalny balans jest fajny, kreuje twórczą atmosferę i dobrą dynamikę współpracy. Kobiety patrzą na biznes inaczej niż mężczyźni, a te różne perspektywy często się uzupełniają.

Inaczej, czyli jak? 

Moim zdaniem są bardziej operatywne. Powiem coś, co jest może trochę niepoprawne polityczne, ale prawdziwe. Kiedyś, gdy obawiałam się przyjąć duży awans, szef powiedział mi zdanie, które w sposób znaczący zmieniło moje rozumienie odpowiedzialności: „Agnieszko, jeżeli jest dobrze, to bierze się na szefa mężczyznę, jeżeli trzeba zrobić coś niepopularnego, np. restrukturyzację, to się bierze kobietę, a jeżeli trzeba coś zrobić szybko, to się bierze matkę”. Coś w tym jest. Kobiety działają inaczej niż mężczyźni, często są lepiej zorganizowane. Zwracają uwagę na operacyjność, nie tylko na to, jak układać duże puzzle. Są też w stanie znaleźć dziurę w całym, dostrzec, że coś nie gra. 

Jaki argument szefa zdecydował, że przyjęła pani jednak ten wysoki awans? 

Wtedy akurat samodzielnie zajmowałam się dziećmi i powiedziałam jasno: jestem w stanie sprostać zadaniu, ale nie będę do dyspozycji 24/7. Dlatego z pełną odpowiedzialnością mówię kobietom: nie trzeba się bać jasno wykładać swoich priorytetów ani wstydzić tego, że musimy mieć czas na ugotowanie obiadu. Ja dostałam zapewnienie, że tak będzie, a gdy zdarzały się sytuacje, że musiałam wyjeżdżać albo było więcej pracy, to mogłam zabierać ze sobą dzieci – także w podróże służbowe. 

Czy parytety to dobry sposób zbilansowania płci w zarządach i radach nadzorczych? 

Nie sadzę. Myślę, że jesteśmy społeczeństwem, które tak szybko się rozwija i uczy, że sami do tego dojdziemy szybciej niż nam się to wydaje. 

Czyli rozwiązania systemowe nie są dobrym wyjściem? 

Nie w tym wypadku, ale jeśli chodzi o systemy edukacyjne, to jak najbardziej. Dziewczynki, tak samo jak chłopców, powinno się wychowywać w przekonaniu, że są silne, poradzą sobie i że bardzo wiele zależy od nich samych, a ich życie jest kwestią ich własnych wyborów. To bardzo ważne, bo mężczyzn przecież też wychowują kobiety. 

Czyli od maleńkości stwarzać równe szanse i uczyć równości płci?

Absolutnie. 

A jak przekonywać obecnych liderów, by wspierali kobiety? 

Nie wszyscy mają takich szefów, jak pani. Wielu nie ufa nawet badaniom, które dowodzą, że firmom opłaca się zwiększać udział kobiet w zarządzaniu.

Wydaje mi się, że główna kwestia to jednak równościowa edukacja, wpajanie szacunku do różnorodności, umiejętność korzystania z kompetencji niezależnie od płci, wzajemna akceptacja wobec różnych funkcji, jakie pełnimy w społeczeństwie, ale bez stereotypizacji wtłaczającej płcie w określone koleiny. Zmiany w Polsce zachodzą naprawdę bardzo szybko. Widzę to, gdy patrzę na swoje dzieci. Poza tym, coraz więcej kobiet zajmuje wysokie stanowiska. One też – poprzez wychowanie synów i swoje rodziny – mają wpływ na najbliższe otoczenie. Mężczyźni coraz częściej będą inwestować w kobiety. Jestem o to spokojna. 

-----------------------------------------------------

Kobiety muszą być obecne przy wszystkich dyskusjach – mówi Magdalena Nowicka, wiceprezeska zarządu Banku BNP Paribas ds. Nowych Technologii i Cyberbezpieczeństwa.

 

Z raportu Digital Ethics (grudzień 2020, Uniwersytet Łódzki we współpracy z Orange) wynika, że kobiety lepiej niż mężczyźni czują się w nowych technologiach, szczególnie jeśli chodzi o social media, zakupy, bankowość, komunikatory oraz chętniej z nich korzystają. Czy wynika to także z pani doświadczeń? 

Moje doświadczenia wskazują na to, że obie płcie mają w tej sferze równe kompetencje. W ogóle zawsze przestrzegam przed mówieniem, że kobiety czy mężczyźni robią coś lepiej lub gorzej. To popadanie w stereotypy. I to po obu stronach. Oczywiście, kobiet w ICT jest mniej, ale jeżeli pytamy o kompetencje, kobiety i mężczyźni są według mnie absolutnie na równi.

Skoro tak, to dlaczego nie wpływa to na równą obecność kobiet w branży ICT? 

W mojej ocenie w dużym stopniu wynika to z pewnego wzorca, za pomocą którego  kobiety postrzegają samą branżę. Myślą o niej, że jest wyjątkowo trudna, techniczno-matematyczna, a – także stereotypowo – dziewczyny od małego były uczone, że matematyka to jest rzecz skomplikowana i nudna. Dlatego same przywykły, by postrzegać branżę ICT poprzez taki filtr i wydaje się im ona mało atrakcyjna. Z drugiej strony, studia informatyczne i w ogóle kształcenie informatyków w Polsce jest rzeczywiście oparte na klasycznej, bardzo trudnej wiedzy matematycznej i programowaniu. Jednak w branży ICT świetnie może się odnaleźć nie tylko analityczka czy programistka po 5-letnich studiach inżynierskich, ale też artystka czy psycholożka bez matematyczno-fizycznego doświadczenia. Poza tym kobiety są postrzegane jako humanistki, które wnoszą do ICT empatię i są skupione na relacjach międzyludzkich. To też jest schemat myślowy. Rzeczywistość często im przeczy. Sama znam wiele kobiet, które zajmują się twardym IT, czyli serwerami, sieciami komputerowymi, maszynami. Jest ich mniej niż mężczyzn, dlatego to tak nie wybrzmiewa.

Nie tylko mniej, ale też – jak wynika z raportu „Kobiety w technologiach 2020” – kobiety, które już są w branży, rezygnują z kariery osiem razy częściej niż mężczyźni. Z czego to wynika? 

Według moich doświadczeń, jeśli już kobiety wejdą do branży ICT, to rzadziej z niej rezygnują niż mężczyźni. Takie spostrzeżenia wyniosłam zarówno z mojego doświadczenia życiowego, jak i z firm, w których pracowałam. Możliwe jednak, że są miejsca pracy w sektorze, które w jakiś sposób kobietom nie pasują albo nie dają możliwości rozwoju czy awansu.

Czy zauważyła pani, że w ICT szklany sufit jest twardszy niż w innych branżach? Wspomniany raport mówi, że odczuła go na własnej skórze niemal co druga kobieta.

Pewnie tak. Jest takie wschodnie powiedzenie, że sytuacja ma zawsze rację, co oznacza, że jeśli coś się dzieje, to nie bez przyczyny. Jeżeli w ICT jest tylko 20–25 proc. liderek, to musi być jakiś powód. Moim zdaniem wiąże się to z silnym i ciągle jeszcze pokutującym stereotypem lidera branży – osoby, która wyszła z tradycyjnego, twardego IT – programisty, mężczyzny, introwertyka niechętnie komunikującego się ze światem zewnętrznym. To się teraz zmienia. Widzę bardzo dużo nowych liderów, którzy łamią ten stereotyp. W strukturach kadry menedżerskiej naszego banku udział kobiet sięga 40 proc. i ciągle rośnie. Sama od stycznia mam nowy zespół dokładnie w połowie złożony z kobiet i mężczyzn. 

Tak po prostu wyszło, czy zbudowała go pani świadomie, szukając balansu płci?

Świadomie. Uważam, że dzisiaj mówienie gdziekolwiek, o czymkolwiek bez kobiet i równej reprezentacji płci już nie uchodzi. Jest nienowoczesne, trąci myszką po prostu. Wydaje mi się, że w korporacjach wyraźnie zmienia się podejście i nadchodzi czas kobiet. To jest nasz moment, żeby zawalczyć o siebie. Bardzo na to zwracam uwagę i dlatego połowa mojego zespołu to są kobiety. 

A co pani jako członek zarządu robi, by wyrównać proporcje płci szerzej - na poziomie firmy? 

Uważam, że najważniejsze jest budowanie świadomości. W Banku BNP Paribas mamy to w naszym DNA. Pielęgnujemy dobrą praktykę #JamaisSansElle, czyli Nigdy bez niej. Polega ona na tym, że nikt z top managementu banku nie uczestniczy w żadnym panelu powyżej trzech osób, jeśli nie ma tam kobiet. Nasz prezes nie pójdzie na żadną konferencję, na którą nie zaproszono kobiet. Ta praktyka została wdrożona w 14 krajach świata, w których obecny jest nasz bank. Mały krok, ale bardzo ważny, żeby budować przekonanie, że kobiety muszą być obecne przy wszystkich dyskusjach. W banku powstała też oddolna inicjatywa „Kobiety zmieniające BNP Paribas”. To rodzaj programu na rzecz promowania i wdrażania działań równościowych na rzecz kobiet oraz aktywizacji mężczyzn we wspieraniu kobiet. W jej ramach działają m.in. fora, webinary, debaty równościowe czy programy szkoleniowe – np. roczny program Women Up, ale też inicjatywy skierowane do ojców i wyrównujące prawa obojga rodziców do opieki nad dzieckiem. 

Jakie zagrożenia mogą wynikać z tego, że mimo wszystkich starań i zmian na lepsze liczba kobiet w ICT, a szczególnie wśród programistek rośnie bardzo opornie? 

Pierwsze dotyczy biznesu i oznacza niewykorzystanie ludzkiego potencjału, który jest na rynku pracy i wnosi różnorodność. To duża strata, bo wiemy przecież, że im bardziej różnorodne są zespoły, tym bardziej efekt końcowy produktu czy serwisu jest lepszy. Po drugie, jeśli nie stworzy się kobietom możliwości szybkiego nabycia kompetencji cyfrowych, stracą dostęp do nowoczesnego rynku pracy, a firmy morze potencjalnych talentów. W końcu, jeśli my same nie zdamy sobie sprawy, że ICT to rynek pracy, na którym przez długie lata będzie się świetnie zarabiało, będą powstawały ciekawe projekty, dużo miejsc pracy i możliwości rozwoju, a pracodawcy będą konkurowali o pracownika, same dobrowolnie wykluczymy się z konsumpcji tego pysznego tortu. Historia pokazuje, że tam, gdzie naprawdę jest dostęp do dobrze płatnej, rozwojowej pracy nagle ubywa kobiet i pojawia się przewaga mężczyzn. Nie możemy po raz kolejny oddać pola. 

Jest pani mentorką i działa w stowarzyszeniu „Technologia w spódnicy”. Jakie wymierne korzyści dają takie inicjatywy poza możliwością networkingu? 

Ścieżka kariery i awansu to zawsze jest proces. Nigdy nie jest to też samotna wyprawa na szczyt. Nie wydarzy się bez wsparcia, pomocy i życzliwości innych osób. Dobrze jest mieć wtedy przy sobie partnera – koleżankę lub kolegę – który podzieli się z nami swoim doświadczeniem, pomoże, poradzi, podtrzyma na duchu. Czasami to długofalowa relacja, który pomaga w ustawieniu kariery, ale czasami bardzo drobne rzeczy w praktycznym wymiarze, jak półgodzinna rozmowa, podczas której ktoś doradzi, jak zachować się w jakiejś konkretnej sytuacji. To też wielu osobom pomaga. 

O jakiego rodzaju sytuacjach mówimy?

Ktoś nie wie np., jak przekonać partnerów biznesowych i chce się poradzić, jakich argumentów użyć. Ktoś inny chciałby awansować, ale to się nie wydarza, więc chciałby przeanalizować, gdzie popełnia błąd itp. 

Pani też przechodziła przez ten proces. Co pani dał mentoring? 

Bardzo wsparł mnie w tym, co robiłam i wzbogacił o inną perspektywę. Zwykle do nowych wyzwań podchodzimy na bazie swoich osobistych doświadczeń i przeszłości. Program mentoringowy jest po to, żeby ktoś inny ze swoim doświadczeniem i świeżym spojrzeniem na problem, nadał mu nowy kontekst, naświetlił swoje rozwiązanie i pokazał perspektywę, którą w pojedynkę czasami trudno dostrzec. 

 

My Company Polska wydanie 1/2022 (76)

Więcej możesz przeczytać w 1/2022 (76) wydaniu miesięcznika „My Company Polska”.


Zamów w prenumeracie

ZOBACZ RÓWNIEŻ

POLECAMY