Przestańcie ściemniać. Opowieść o firmie musi boleć, żeby była ciekawa

Zaczynacie swoją książkę od dość prowokacyjnego stwierdzenia, które w świecie biznesu brzmi jak herezja. Piszecie wprost: „Nie czytaj tej książki, jeśli chcesz zrozumieć, co stoi za sukcesem piwa Żubr”. A przecież każdy prezes marzy o tak skutecznej kampanii i wzrostach sprzedaży. Dlaczego odcinacie się od marketingu?

Bo to nie jest książka o reklamie, a my nie jesteśmy agencją kreatywną, która przychodzi do firmy i mówi: „Wymyślimy wam fajną historię, żebyście więcej sprzedawali”. Opisaliśmy to w poprzedniej książce, kiedy robiliśmy warsztaty dla Żubra. Sukces Żubra to sukces komunikacji zewnętrznej, wykreowanej bajki, która ma bawić konsumenta. Nam chodzi o coś zupełnie innego – o storytelling à rebours. Zamiast wymyślać fikcję, namawiamy liderów do nadstawienia ucha.

Wspólnie z Bartkiem Brachem postawiliśmy tezę, że najważniejsze historie to te, które już w firmie są, ale nikt ich nie spisuje, a często nawet nie zauważa. Marketingowiec tworzy świat życzeniowy. My zajmujemy się rzeczywistością. Jeśli organizacja ma być spójna, nie może opierać się na plakatach z wartościami, które nie mają pokrycia w życiu. Siła organizacji nie płynie z tego, co o sobie powie na zewnątrz, ale z tego, w co wierzą jej pracownicy wewnątrz.

Postawmy się po stronie przedsiębiorcy. Po co firmie, która produkuje śrubki, oprogramowanie albo prąd, jakieś „wewnętrzne opowieści”? Czy to nie jest sztuka dla sztuki?

Absolutnie nie. Trzeba spojrzeć na to przez pryzmat socjologii. Benjamin Anderson ukuł kiedyś termin „wspólnoty wyobrażonej”. Mówił o narodach – bo przecież nie znamy wszystkich Polaków, a jednak czujemy z nimi więź. Tak samo jest z dużymi firmami. Jeśli masz organizację zatrudniającą sześć tysięcy osób, nie ma fizycznej możliwości, żebyś znał każdego z imienia. Ludzie z działu IT mogą nigdy nie spotkać ludzi z logistyki. Co więc sprawia (lub powinno sprawić), że oni wszyscy rano wstają i czują, że grają do jednej bramki? Co sprawia, że mówią o firmie „my”, a nie „oni”? Właśnie opowieść.

Wspólna narracja jest spoiwem. Bez niej duża firma to tylko zbiór przypadkowych ludzi, którzy przychodzą do tego samego budynku, żeby zarobić pieniądze. A to za mało, żeby zbudować zaangażowanie, lojalność czy innowacyjność. Opowieść nadaje sens ich pracy. A ludzie – zwłaszcza w dzisiejszych, niepewnych czasach – desperacko poszukują sensu. Chcą wiedzieć, że to, co robią, ma znaczenie, że są częścią jakiejś historii, a nie tylko trybikiem w Excelu.

A co z liderami? Wielu prezesów uważa, że ich rolą jest zarządzanie tabelkami w Excelu, a nie opowiadaniem bajek.Jak przekonać twardo stąpającego po ziemi menedżera, że powinien stać się narratorem?

Musimy odczarować słowo „opowieść”. To nie jest bajanie przy ognisku. Opowieść to struktura zarządzania sensami. Tabelki w Excelu przestają dziś wystarczać, bo rzeczywistość zmienia się szybciej niż plany budżetowe.

Kiedy przychodzi kryzys, kiedy trzeba przeprowadzić firmę przez zmianę, ludzie nie pójdą za wykresem słupkowym. Pójdą za wizją, która układa im chaos w logiczną całość. Lider musi umieć odpowiedzieć na pytanie: „Dokąd idziemy i dlaczego warto tam iść, mimo że po drodze będzie bolało?”. To jest czysta struktura narracyjna: mamy cel (Ziemia Obiecana), mamy przeszkody (będzie pod górę) i mamy nas (drużynę).

Jeśli lider nie potrafi tego opowiedzieć, ludzie sami dopowiedzą sobie historię. I zazwyczaj będzie to horror albo farsa. Plotka jest niczym innym jak oddolną próbą nadania sensu rzeczywistości, kiedy góra milczy. Rola lidera polega na tym, by zarządzać tą wyobraźnią zbiorową.

Czy każda firma ma swoją opowieść? Czasem wydaje się, że w niektórych miejscach panuje tylko nuda i rutyna.

Każda. Nawet ta najnudniejsza. Problem w tym, że często te najciekawsze historie są ukryte. Są przysypane korporacyjną nowomową, procedurami, strachem przed wyjściem przed szereg.

Podczas pisania książki odkryliśmy, że ludzie są spragnieni opowiadania. Kiedy w firmie Enea pytaliśmy pracowników o ich pracę, nagle okazywało się, że monterzy naprawiający linie energetyczne po burzy czują się jak bohaterowie ratujący świat przed ciemnością. Dla kogoś z zewnątrz to tylko „naprawa usterki”. Dla nich – epos o walce z żywiołem.

Wystarczy zmienić perspektywę. Przestać traktować firmę jak maszynę do robienia pieniędzy, a zacząć widzieć w niej społeczność ludzi, którzy codziennie przeżywają swoje małe dramaty i zwycięstwa. Nasza książka jest właśnie o tym – jak te małe historie zamieniać w wielką siłę napędową organizacji.

Wspomniałeś, że materiał do książki nie powstał za biurkiem. Jak wyglądał proces zbierania tych historii? To brzmi trochę jak praca reportera albo etnografa.

Książka „Organizacja to opowieść” to efekt „archeologii organizacyjnej” i naszej pracy doradczo-badawczej w firmach takich jak x-kom czy Enea. Zamiast pytać o oficjalne wartości, prosiliśmy pracowników o historie: o ich pierwszym dniu w firmie, sytuacjach granicznych, momentach spełnienia czy porażki. Analizując te narracje, odkryliśmy, że to właśnie opowieści – a nie sztywne regulaminy – są prawdziwymi drogowskazami w firmie.

One mówią pracownikowi więcej o tym, co wolno, a czego nie, niż najgrubszy regulamin pracy. Bo to, że zarząd napisze sobie jakieś polityki, często bardzo niezrozumiałym językiem, nie znaczy, że one obowiązują. Opowieści wskazują cele, misje i spajają organizację. Pytanie tylko, czy potrafimy je zauważyć i wykorzystać w komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, np. marketingowej.

Jednak zamiast ich szukać firmy wchodzą w utarte schematy. W biznesie panuje kult sukcesu. Przedsiębiorstwa do znudzenia powtarzają, że są świetne: „Wdrożyliśmy rozwiązanie, klient jest szczęśliwy!”. Tymczasem wy twierdzicie, że kluczowa dla budowania historii jest przeszkoda. Dlaczego tak bardzo boimy się pokazywać moment walki i problemów?

To w dużej mierze kwestia braku bezpieczeństwa psychologicznego. Z badań, które prowadziliśmy w Fundacji Nowe Przestrzenie, wynika, że jedna trzecia pracowników w firmach komercyjnych ma problem z tym, by powiedzieć prawdę lub ujawnić swoje zdanie w obawie przed reprymendą. Jesteśmy kulturowo wytrenowani – w domu czy szkole – by nie podejmować ryzyka i nie mówić o błędach. Porażka jest u nas wciąż utożsamiana z brakiem kompetencji.

Tymczasem innowacja wymaga prób i błędów. Bracia Wright podchodzili do próby lotu 32 razy, zanim stworzyli pierwszy samolot. Opowieść o samym sukcesie, w stylu „przyszliśmy, zobaczyliśmy, zwyciężyliśmy”, jest nudna i demobilizująca. Nie pokazuje wysiłku, mobilizacji zespołu ani lojalności.

Dobra historia mówi: „Było nam trudno, napotkaliśmy przeszkody, ale dzięki naszym zasobom i współpracy przetrwaliśmy”. To buduje napięcie i pokazuje sprawczość. Taka opowieść staje się zasobem, do którego można się odwołać w przyszłych kryzysach. Jeśli zatuszujemy porażkę, tracimy okazję do nauki i budowania rezyliencji. Ludzie, którzy boją się mówić o porażkach, nie rozumieją, jak bardzo historia o ich pokonaniu może być inspirująca. Konflikt jest potrzebny by utrzymać uwagę odbiorcy. Niemal każdy serial czy film opowiada o konflikcie. Dajmy na to „Sukcesję”. Stężenie konfliktów między bohaterami napędza zaangażowanie widza. Historia pokazuje, że jesteśmy w stanie razem pokonywać przeszkody, że możemy na siebie liczyć i że znajdujemy rozwiązania zgodne z naszymi wartościami.

W książce przytaczacie historię o strażniku i przepustce, która pojawia się w wielu firmach. Na czym polega jej fenomen?

Można by stworzyć coś na kształt „Gesta Romanorum” – zbioru typowych historii powtarzanych w firmach. Jedną z nich jest właśnie opowieść o wierności procedurom. Słyszeliśmy ją w IBM, ale też w kancelarii prawnej w kontekście profesora Matczaka.

Schemat jest zawsze ten sam: szef firmy lub ważna postać zapomina przepustki. „Strażnik”, czyli recepcjonista, pracownik ochrony jest w pracy nowy i nie wie, czy osoba podająca się za prezesa, rzeczywiście nim jest. Mimo strachu, odmawia wpuszczenia tej osoby, trzymając się procedur bezpieczeństwa. Finał? Zamiast zwolnienia, pracownik otrzymuje pochwałę lub awans za to, że można na nim polegać.

To zabawne, ale podobną historię słyszałem o moim szefie, gdy pracowałem dla dużego producenta filmów fabularnych i dokumentalnych.

I jest powód jej popularności. Ta historia pełni dwie funkcje. Po pierwsze, dowartościowuje zwykłego pracownika – pokazuje, że jego rola jest tak samo kluczowa dla bezpieczeństwa organizacji jak rola prezesa. Po drugie, wprowadza element demokratyzacji i sprawiedliwości: zasady obowiązują wszystkich tak samo. Dlatego ludzie chcą ją powtarzać – daje im poczucie wyrównania hierarchii i buduje szacunek.

W książce przywołujecie badania Adama Granta dotyczące ratowników, których wydajność wzrosła dopiero wtedy, gdy poznali historie uratowanych przez siebie osób. Skoro to działa, dlaczego firmy tak rzadko pozwalają pracownikom usłyszeć, jak ich praca realnie zmienia czyjeś życie?

Często barierą jest ego liderów. Menedżerowie chcą, by sukces był przypisany im, zapominając, że oddanie pola zespołowi buduje potężną lojalność. Hannibal, przeprowadzając armię przez Alpy, spał na ziemi razem ze swoimi żołnierzami. To budowało więź, której nie da się stworzyć z poziomu „piramidy”, gdzie góra jest odizolowana od dołu. Dlatego szli za nim w mróz i lód.

W firmach jest wiele stanowisk wymagających ogromnej odporności przy dużej powtarzalności zadań – jak kontrolerzy lotów czy dyspozytorzy numerów alarmowych. O tych drugich myślimy rzadziej niż o lekarzach, a to od ich czujności zależy ludzkie życie.

Kluczem jest wyjście poza język KPI, czyli wskaźniki efektywności. Informacja, że firma zarobiła 15 proc. więcej, nie nadaje pracy sensu. Pracownik myśli wtedy: „To zysk zarządu, nie mój”. Ale jeśli produkujemy leki i usłyszymy historię pacjenta, który dzięki nim żyje dłużej, albo jako dyspozytorzy wiemy, że nasza reakcja uratowała kogoś przed zawałem – wtedy praca nabiera głębszego znaczenia. Jesteśmy tak skonstruowani, że chcemy robić rzeczy ważne dla innych.

A co z pracownikami, których praca jest powtarzalna i mało „epicka”? Jak nadać sens pracy portiera czy pracownika biurowego korporacji, gdy głównie wklepuje liczby w tabelki?

Każdy potrzebuje czuć, że jego praca ma sens i jest częścią czegoś większego. Nawet w najbardziej powtarzalnych zawodach można znaleźć linię łączącą codzienne obowiązki z realnym wpływem na ludzi.

Opowiem historię pana Zbyszka, portiera z Wydziału Dziennikarstwa UW. Pan Zbyszek pracuje tam od dwóch dekad. Teoretycznie tylko wydaje klucze. W praktyce – jest postacią niemal mitologiczną: zauważa smutek, zagaduje, daje wsparcie, uśmiech. Kiedy podrzucono pomysł zorganizowania jego urodzin, zjawiły się tłumy, w tym absolwenci z dawnych lat.

W tym ja! Przyszedłem na te urodziny, bo pan Zbyszek to nasz dobry duch!

Był tort, „Sto lat”, podrzucanie solenizanta do góry. To pokazuje, że nawet wykonując proste czynności, można być kimś niezwykle ważnym dla społeczności. Rolą organizacji jest dostrzeżenie tych zależności i opowiedzenie ich. Czy to księgowy, czy osoba przyjmująca reklamacje – jeśli pokażemy, że dzięki ich pracy firma robi coś ważnego dla świata lub pomaga konkretnym ludziom, zaangażowanie rośnie.

Co takie docenienie pracownika, może przynieść firmom?

Po pierwsze komunikat „W tej firmie szanuje się człowieka niezależnie od stanowiska”. To jest dowód, a nie deklaracja. Gdyby prezes wysłał e-mail o treści: „Szanujemy każdego pracownika”, nikt by tego nie przeczytał. A taka historia może stać się mitem założycielskim nowej kultury opartej na szacunku. Zbuduje zaufanie skuteczniej niż tysiąc szkoleń integracyjnych. To jest właśnie siła opowieści – ona legitymizuje wartości. Sprawia, że stają się namacalne.

Często firmy budują swoją tożsamość w opozycji do konkurencji – my kontra oni. Wy jednak sugerujecie, że skuteczniejszy bywa „wróg wewnętrzny”. Dlaczego walka z własną strukturą może być lepszym paliwem dla opowieści?

Walka z zewnętrznym wrogiem, jak np. kiedyś Android wobec Apple’a, jest dobra do ogólnej mobilizacji. Ale na co dzień pracownicy często zmagają się z czymś innym: z korporacyjnością, biurokracją, „silosowością”, czyli funkcjonowanie działów firmy, czy jej pracowników w oderwaniu od siebie. Te zjawiska rozmywają odpowiedzialność i zabijają poczucie wpływu.

Jeśli zidentyfikujemy te wewnętrzne bariery jako „wroga” i stworzymy opowieść o tym, jak je pokonujemy, by być szybszymi i skuteczniejszymi, to działa to motywująco. To trochę jak w sporcie – często nie walczysz z rywalem, ale z własnymi słabościami, chcąc być lepszą wersją siebie.

Na koniec drastyczne narzędzie, które opisujecie – „test nekrologu”. Po co pytać klientów, czy pracowników o upadek firmy?

Aby organizacja miała sens istnienia, musi wnosić jakąś różnicę w świat. Jeśli robimy to samo co inni, nasza śmierć nikogo by nie obeszła – klient po prostu pójdzie do konkurencji. Test nekrologu polega na zadaniu pytania pracownikom lub klientom, co realnie straciliby, gdyby nas zabrakło.

Świetnym przykładem jest eksperyment Burger Kinga z Whopperem. W pewnym momencie ogłosili w wybranych lokalach, że wycofują kanapkę ze sprzedaży, i nagrywali reakcje ukrytą kamerą. Ludzie wpadali w szał, krzyczeli, że życie nie będzie już takie samo. Okazało się, że dla nich to nie była tylko bułka z mięsem, ale pewien rytuał, moment wytchnienia w „kołowrotku obowiazków”, chwila przyjemności.

Ten test pokazał firmie i klientom (reakcje pokazano później w spocie reklamowym), czym tak naprawdę jest ich produkt dla ludzi. Pozwolił zrozumieć emocje i realną wartość, jaką dostarczają, wykraczającą poza smaczny posiłek. Jeśli potrafimy zdefiniować tę stratę i czujemy, że jest ona emocjonalnie ważna, to znaczy, że mamy silną kulturę i unikalność.

A jak te mechanizmy działają przy wprowadzaniu zmian? Wszyscy boimy się nowego, choćby wdrożenia systemu czy adopcji AI.

Zmiana kojarzy się z wysiłkiem, stratą czasu i koniecznością nauki, co budzi naturalny opór. Aby historia o zmianie zadziałała, musi spełniać trzy warunki.

Po pierwsze, musi odwoływać się do potrzeb ludzi, np. wygody, szybkości, a nie tylko potrzeb zarządu. Po drugie, zmiana musi być łatwa do wizualizacji. Jeśli wiem, jak to będzie wyglądać, czuję się bezpieczniej, bo w myślach już to „przeszedłem”. I po trzecie, musi dawać margines na customizację. Ludzie muszą czuć, że mają na coś wpływ. Na przykład: „Przenosimy się do nowego biura, wiemy, że to niełatwe dla was, ale znajdziecie tam nowe superwygodne krzesła biurowe, bo chcemy zadbać o wasze zdrowie”.

Jeśli te elementy nie są „zaopiekowane”, zmiana będzie postrzegana jako narzucona z góry udręka. Opowieść o zmianie musi być opowieścią o „ziemi obiecanej”, która jest warta wysiłku.