Jak zostać dawcą

Ten dobry wynik potwierdzają zarówno statystyki, jak i doświadczenia – światowe i polskie. Sekret powodzenia tkwi w tym, że sprzedając licencję franczyzobiorcom, z reguły oferuje się sprawdzony już model biznesowy, w którym rentowność jest ustabilizowana na poziomie nie niższym niż średnia w branży. Trudno też przypuszczać, by inni chcieli zapłacić za przystąpienie do naszej sieci, gdyby mieli balansować na granicy opłacalności. – We franczyzę powinniśmy wchodzić, gdy już jesteśmy sporą i rozpoznawalną marką, a sieć staje się dla nas dodatkowym paliwem rozwoju. Ewentualnie, jeżeli mamy biznes niszowy, w jakimś sensie nowatorski i wówczas budujemy pozycję na efekcie świeżości – uważa Andrzej Krawczyk, partner zarządzający w Akademii Rozwoju Systemów Sieciowych.

Działalność naszej firmy musi też mieć charakter powtarzalny. Czyli np. nasi potencjalni klienci powinni być praktycznie wszędzie, aby dało się dokonać ekspansji w rozmaitych miejscach. Sam pomysł na biznes powinien zaś być w miarę prosty, oparty na czynnościach łatwych do wykonania. Dobrym przykładem jest tu gastronomia, w której samo przygotowywanie posiłków, zwłaszcza z półproduktów, trudne nie jest, ale można je marketingowo „opakować” lub dojść do perfekcji w optymalizacji kosztów. Podobnie jest ze sklepami w niemal każdej branży czy usługami – na zasadzie sieci franczyzowej często działają choćby szkoły językowe.

Jedną z nich jest Early Stage, wyspecjalizowana w nauczaniu języka angielskiego dzieci i młodzieży. Założona w 1993 r., przez 14 lat dorobiła się sześciu punktów w stolicy. W 2007 r. spontanicznie powstała jej placówka franczyzowa, a dziś jest ich już 120 w 56 miastach Polski. Kolejne wciąż przybywają. – Jedna z naszych zaufanych, świetnych lektorek zapytała, czy mogłaby założyć własną szkołę, ale pod naszym szyldem. Wtedy pierwszy raz pomyślałyśmy o takiej możliwości i oczywiście wyraziłyśmy zgodę. Kolejne nauczycielki, widząc sukces pionierki, postanowiły iść w jej ślady – opowiada Antonina Bochińska, współwłaścicielka Early Stage.

Co ciekawe, szkoła ta nie korzystała z profesjonalnego doradztwa, wdrażając zasady franczyzy samodzielnie. Zupełnie odwrotnie postępuje firma Setka Polska, która przygodę z siecią franczyzową dopiero zaczyna i starannie się do tego przygotowuje. Obecnie prowadzi znany w całym kraju bar Setka we Wrocławiu nawiązujący stylem do PRL. Pomysł się sprawdził i w 2016 r. spółka zamierza ten sukces przekuć w siedem nowych lokali. – Oczywiście rozważaliśmy ideę rozwijania kolejnych własnych punktów, ale po zastanowieniu się wybraliśmy sprzedaż licencji. Mamy za sobą prawie pięć lat doświadczeń i wiemy, co zadziałało, a co trzeba było skorygować – mówi Marek Wąsik, prezes firmy. Jego zdaniem pomysł jest już dopracowany na tyle, że można go nazwać systemem i ruszyć w Polskę.

Spółka oficjalnie ogłosiła swój zamiar na tragach franczyzy w październiku i liczy, że zdoła otworzyć przewidzianą liczbę lokali (ale nie więcej!) w miastach liczących co najmniej 200 tys. mieszkańców. – Będzie po jednej restauracji na takie miasto, z wyjątkiem Warszawy i Trójmiasta. Zdajemy sobie sprawę, że przy tej liczbie będzie nad czym pracować, więc nawet nie przewidujemy szybszej ekspansji. Już wcześniej dostawaliśmy pytania, czy nie dałoby się powielić naszego pomysłu, co tylko utwierdza nas w przekonaniu, że franczyza powinna się sprawdzić. Nie wymyślamy przecież koła, a nasi przyszli partnerzy wiedzą, jak ten model kooperacji działa – dodaje Marek Wąsik.

Franczyza sama się nie kręci

Specjaliści przestrzegają jednak, że przekształcać się należy ostrożnie. Wszędzie tam, gdzie w grę wchodzą nadzwyczajne umiejętności, niezbędny talent czy skomplikowane procesy, o franczyzie nawet nie ma co myśleć. Zwykle nie sprawdza się również w biznesach bardzo kapitałochłonnych. Wielkiej fabryki przecież wielokrotnie nie skopiujemy. – Jednak główny problem z nieudanymi licencjami bierze się stąd, że sam franczyzodawca wcale nie miał takiego wyśmienitego pomysłu, jak mu się zdawało. Albo myślał, że wystarczy przekazać zalecenia i dalej będzie się samo kręcić – podkreśla Michał Wiśniewski, dyrektor działu doradztwa we franczyzie w firmie Profit System.

Bo stworzenie sieci to prawdziwe wyzwanie związane w ogromnym stopniu z kontrolą jakości. Ryzyko jej zaniżenia istnieje bowiem zawsze, szczególnie gdy się jej regularnie nie sprawdza. – To najprostsza droga do utraty reputacji – przyznaje Antonina Bochińska, której placówki są stale monitorowane i kilka zostało już zamkniętych. – Zwyczajnie nie można spuścić z tonu, zwłaszcza że niezwykle cenimy sobie zaangażowanie w pracę. Niemniej pamiętajmy też, że na początku franczyzobiorca potrzebuje wsparcia, gdyż dzięki niemu może odpowiednio rozwinąć skrzydła.

Taka pomoc to tutaj rzecz naturalna. Tym bardziej że często za otwieranie swych firm pod znanym szyldem biorą się początkujący przedsiębiorcy. Danie im do ręki podręcznika z zaleceniami „zrób tak i tak” nie wystarczy. – Objeżdżanie kraju to standard w pracy franczyzodawcy. Tu nic samo z siebie nie zadziała. Trochę franczyzobiorców poganiamy, ale i z nimi pracujemy, by wszystko odzwierciedlało nasz model – mówi Andrzej Krawczyk.

Opłata niejedno ma imię

Koniec końców podstawą sukcesu są obopólne korzyści. Gdy nastawimy się tylko na opłaty za korzystanie z naszej licencji, bez doglądania interesu, na dłuższą metę nic nie wypali. Niezwykle ważne jest też staranne przemyślenie samych opłat. Jak zauważa Michał Wiśniewski, stała kwota bardzo rozleniwia franczyzobiorcę. Trzeba mu poza tym dać odczuć, że jest on partnerem w biznesie, a nie podwykonawcą. Wzmacniać w nim przekonanie, że „robi na swoim”, a nie że w gruncie rzeczy jest zatrudniony (czy nawet eksploatowany).

Dlatego opłaty bywają rozmaicie skonstruowane, a niekiedy wręcz nie występują, bo zyskiem franczyzodawcy jest marża na sprzedaży jego produktów. – Wynagrodzenie powinno uwzględniać równy interes stron. Dlatego zwykle lepsza jest opłata w formie procentu od sprzedaży. Im większy obrót, tym więcej obaj partnerzy zarabiają. Ale i równomiernie mniej w okresach dekoniunktury – podkreśla Michał Wiśniewski.

Model i jego realizacja

Wystandaryzowaliśmy nasz model działania i jesteśmy pewni, że jest łatwy do powielenia. Wiemy, jak chcemy zorganizować model kooperacji w sieci, by utrzymać jakość, chronić tożsamość marki i zoptymalizować koszty (marketing, dostawcy, odbiorcy, transport, metody kontroli itp.). Wreszcie przemyśleliśmy kwestie opłat licencyjnych i relacji z franczyzobiorcami. Teraz pozostaje jeszcze dopiąć pomysł od strony formalnoprawnej i znaleźć chętnych. Tym, którzy nie czują się na siłach, by to wszystko samodzielnie zrobić, z pomocą spieszą wyspecjalizowane firmy doradcze.

Za indywidualnie negocjowanym wynagrodzeniem, zależnym od stopnia skomplikowania projektu, określą one model biznesowy, obowiązki obu stron i wzory współpracy, w tym umowy franczyzy, a także podpowiedzą, jakie powinny być opłaty. Pomogą również w przygotowaniu dokumentacji marketingowej i materiałów informacyjnych. Konieczne też będą precyzyjne wyliczenia, ile trzeba będzie zainwestować, by uruchomić nowy punkt, i po jakim czasie powinien on zacząć zarabiać. Wówczas każdy wie, na czym stoi i jaki jest zakładany zwrot z inwestycji. Ten proces przygotowań zwykle trwa od kilku tygodni do paru miesięcy. Potem pozostaje wdrożenie.

Tutaj kluczowe jest dobranie franczyzobiorców. O ile w dobie internetu, targów franczyzowych i specjalistycznych mediów samo znalezienie chętnych na partnerów w dobrze poukładanym biznesie nie nastręcza problemów, to wybór tych właściwych jest już bardziej skomplikowany.

W Early Stage stosują dwie zasady. Po pierwsze, nie udzielają licencji biznesmenom, a jedynie zaangażowanym lektorom, anglistom z doświadczeniem w nauczaniu. Wolą bowiem, by dla nauczycieli-przedsiębiorców dbałość o jakość była ważniejsza niż cięcie kosztów. – Każdy kandydat musi również przejść naszą pogłębioną weryfikację. Przy tej okazji bardzo zniechęcamy, bo wiemy, ile poświęcenia wymaga prowadzenie naszej szkoły. Wolimy, by ktoś szybko się rozmyślił, niż potem cierpiał, a my miałybyśmy żałować – zaznacza Antonina Bochińska.

Znawcy tematu przyrównują ten etap do wyboru małżonka – uniwersalnej recepty nie ma, ale należy się przyjrzeć, czy dana osoba pasuje do naszego wzorca. Jakie wnosi kompetencje, jaka będzie lokalizacja, jakie jest jej zaplecze finansowe, ale także, czy czujemy „chemię”. Wolimy sprawdzonego przedsiębiorcę czy kogoś bez nawyków, kogo sami ukształtujemy? – Cóż, taka już jest franczyza – dajemy biznesowy zestaw narzędzi i pomoc, by ktoś odniósł sukces z korzyścią dla nas samych – podsumowuje Andrzej Krawczyk. 

Sprawdź, czy pasujesz do franczyzy

• Czy prowadzisz biznes, który sam sprawdziłeś i poznałeś od podszewki?
• Czy jest on stabilny i rentowny od dłuższego czasu?
• Czy masz markę lub znak towarowy, które pozwalają cię zidentyfikować i masz do nich prawa?
• Czy twój biznes jest powtarzalny (model działania da się łatwo powielić)?
• Czy przekazywana metoda będzie na swój sposób wyjątkowa?

Pięć odpowiedzi „tak” oznacza, że możesz rozważyć rozwój swej firmy poprzez sieć franczyzową.

Rodzaje motywacji, by przejść na franczyzę

• Ekspansja – otwieranie nowych placówek, zwiększenie obrotów.
• Finanse – zarobić dzięki opłatom za udostępnienie pomysłu.
• Determinacja – franczyzobiorca jest bardziej zmotywowany niż kierownik oddziału.
• Marketing – tworzenie satelitów biznesu promujących jego główny produkt lub markę.
• Ryzyko – scedowanie na franczyzobiorców odpowiedzialności za zarządzanie na dole organizacji.

Satelity do pomocy

Ciekawym zjawiskiem, choć stosunkowo rzadko występującym, jest ekspansja franczyzowa poprzez tworzenie sieci biznesowej niejako krążącej w pobliżu naszych właściwych produktów bądź usług. Na świecie przykładem tego są szkoły muzyczne pod szyldem japońskiej firmy Yamaha. Zarabia ona na sprzedaży instrumentów, ale otwiera placówki pozwalające popularyzować jej markę i wychowywać rzeszę jej przyszłych klientów. W Polsce podobnie postępuje Dr Irena Eris, poprzez sieć salonów spa funkcjonujących pod jej logo. Służą one nie tylko do poprawy samopoczucia klientów, lecz także do promocji kosmetyków, będących głównym źródłem dochodów firmy.