„Mam dziesięciu na Pana miejsce” to nie siła, to słabość lidera. Ekspert rozprawia się z mitami polskich negocjacji

Wiktor Cyrny: Czy w Polsce, gdzie uśmiech na ulicy wciąż bywa podejrzany, brak zaufania to standard, a kultura folwarczna w wielu firmach ma się świetnie, amerykańskie metody z Harvardu i inne najlepsze wzorce światowe w ogóle mają rację bytu? Czy empatia nie rozbija się z hukiem o polskiego szefa, który mówi: Mam dziesięciu na Pana miejsce?

Bogumił Wróbel: Empatia nie rozbija się o polskie realia. Ona właśnie w takich realiach pokazuje swoją wartość. Najlepsze metody negocjacyjne nie są skuteczne dlatego, że są z Harvardu. Są skuteczne dlatego, że trafiają w uniwersalne mechanizmy ludzkiego działania: potrzebę bezpieczeństwa, lęk przed stratą, potrzebę uznania, wpływu i godnego traktowania. To jest fundament wspólny dla ludzi - niezależnie od kraju, branży czy stanowiska. Dlatego w Polsce problemem nie jest to, że te metody są „zbyt amerykańskie”. Problemem bywa raczej to, że w wielu miejscach wciąż mylimy twardość ze skutecznością, a to nie to samo. Można być twardym i nieskutecznym. Można też być spokojnym, precyzyjnym i bardzo skutecznym. Zdanie w rodzaju: „Mam dziesięciu na Pana miejsce” nie jest dowodem siły negocjacyjnej. To najczęściej sygnał słabego przywództwa, manipulacji i braku dojrzałości biznesowej. Być może działa przez chwilę. Natomiast długoterminowo jest kosztowne, ponieważ niszczy relację, obniża zaangażowanie i pokazuje, że lider nie rozumie prostego faktu: rynek działa w cyklach. Gdy sytuacja się odwróci, za dzisiejszą arogancję taki lider zapłaci wielokrotnie więcej. Właśnie dlatego uczę inteligentnej przewagi, która jest daleka od “miękkości”. To połączenie strategii, empatii i odpowiedzialności. Empatia nie służy temu, żeby dać się wykorzystać. Służy natomiast temu, żeby trafniej czytać ludzi, lepiej rozumieć ich motywacje i prowadzić rozmowę tak, by zwiększać wynik bez palenia relacji.

Uczy się Pan od najlepszych na świecie. Ale czy Polacy w ogóle potrafią negocjować? Czy jesteśmy narodem, który albo daje się wykorzystać dla »świętego spokoju«, albo od razu rzuca się do gardła, bo traktujemy negocjacje jak wojnę?

Polacy nie mają problemu z potencjałem negocjacyjnym. Częściej mają problem z tym, w jaki sposób ten potencjał wnoszą do rozmowy. Po ponad dwóch dekadach pracy i po starcie w Mistrzostwach Świata w Negocjacjach, widzę wyraźnie, że jako naród mamy wiele przewag. Jesteśmy pracowici, ambitni, dokładni i odporni na presję. To są cechy, które w negocjacjach bardzo pomagają. Jednocześnie część z nas wchodzi do rozmów z nastawieniem zbyt bojowym, zbyt chłodnym i zbyt defensywnym. Zamiast budować wpływ, odruchowo budujemy dystans. Zamiast ciekawości pojawia się twarda twarz. Jesteśmy odbierani jako bardzo asertywni i wielu z naszych rozmówców odrzuca nasz “słowiański grymas” na twarzy. Wówczas zamiast kontaktu pojawia się odruch obronny. To jest koszt, który często płacimy nieświadomie. Nie traktuję tego jako wady narodowej. Bardziej postrzegam jako historyczny i kulturowy bagaż, który da się zauważyć i nad którym można pracować. I właśnie tu zaczyna się prawdziwa przewaga. Nie wtedy, gdy ktoś jest najbardziej agresywny przy stole, lecz wtedy, gdy potrafi połączyć stanowczość ze spokojem, a siłę z umiejętnością budowania relacji. Dlatego nie wierzę w podział na narody, które „umieją” albo „nie umieją” negocjować. Wierzę w ludzi, którzy nauczyli się zamieniać napięcie w przewagę. Wielu Polaków już to zrobiło. Są dziś świetnymi negocjatorami, profesorami i praktykami biznesu na poziomie międzynarodowym. To najlepszy dowód na to, że negocjacje nie są kwestią paszportu, tylko kwestią świadomości, treningu i dojrzałości.

Żyjemy w realiach, gdzie koszty życia drastycznie wzrosły, a firmy tną budżety. Przychodzi pracownik po podwyżkę. Szef mówi: Bogumił, jesteś świetny, ale sam wiesz, jaka jest sytuacja. Z chęcią bym Ci dał, ale po prostu nie mam z czego. Pogadajmy za rok. Jak negocjować, gdy po drugiej stronie rzekomo nie ma »złej woli«, tylko jest twardy »brak budżetu«? Gdzie tu miejsce na empatię? Dodatkowo, dość często bywa, że taki szef kłamie, czasem niekoniecznie ze złej woli - pieniądze na podwyżkę są, ale przedsiębiorca ma dużo obaw o przyszłość i boi się przeznaczyć środki na docenienie pracownika - bo zaraz np. może być wyższa cena benzyny.

W rozmowie o podwyżce miejsce na empatię zwykle nie pojawia się w chwili, gdy słyszysz: „Nie mam budżetu”. Miejsce na empatię było dużo wcześniej. To ważne, ponieważ empatia jest dziś bardzo często źle rozumiana. W profesjonalnych negocjacjach nie chodzi o współczucie ani o rezygnację z własnych interesów. Chodzi o empatię poznawczą, czyli zdolność spojrzenia na sytuację oczami drugiej strony: z jej celami, ograniczeniami, presją i obawami. Dlatego dojrzały pracownik nie czeka, aż przyjdzie moment rozmowy o pieniądzach. Zamiast tego wcześniej zadaje pytanie, które buduje jego pozycję: „Jak mogę w najbliższych miesiącach najmocniej wesprzeć cele biznesowe tej firmy?”. Jeżeli później taki pracownik realnie pomaga firmie osiągać cele, wchodzi do rozmowy o podwyżce z dużo mocniejszej pozycji. Jeśli jednak mimo to słyszy odmowę, to ta rozmowa nadal może być wygraną. Bo albo dostaje uczciwą mapę dojścia do lepszego wynagrodzenia, albo dostaje równie cenną informację: że w tej organizacji jego wartość nie będzie nigdy adekwatnie wynagradzana. W obu przypadkach zyskuje jasność. Jeśli zaś ma poczucie, że po drugiej stronie coś się “nie spina”, to nie warto tego ignorować. W negocjacjach, oprócz danych, liczą się też sygnały. Ton głosu, niespójność komunikatów, uniki, zmiana narracji. W metodzie "Inteligentna Przewaga" uczę, że skuteczne decyzje powstają wtedy, gdy łączymy perspektywę biznesową z uważnością na to, co emocjonalne. Jedno bez drugiego daje niepełny obraz.

Przejdźmy do praktycznego przykładu. Załóżmy: chcę zarabiać 10 tysięcy, szef daje 7 tysięcy. Jeśli nie spotkamy się na poziomie 8,5 tys. – czyli krakowskim targiem – to z czym mam wyjść z gabinetu? Jak wyjść z twarzą i z pieniędzmi, ale bez palenia za sobą mostów?

Pytanie o „dzielenie różnicy” trafia w samo serce jednego z największych mitów na temat negocjacji. W Polsce bardzo często myślimy o negocjacjach niczym o krakowskim targu. Jedna strona chce 10, druga daje 7, więc spotkajmy się na 8,5 i uznajmy, że to rozsądny kompromis. Tyle że to jest tylko mały fragment rzeczywistości negocjacyjnej. Tymczasem najlepsze negocjacje to te, których uczą czołowe ośrodki i które widać na najwyższym poziomie praktyki, nie zaczynają się od pytania: „Na jakiej liczbie się spotkamy?”. Zaczynają się od pytania: „Co naprawdę ma wartość dla każdej ze stron i dlaczego?”. To fundamentalna różnica. Prawdziwa wartość w negocjacjach nie bierze się z dzielenia jednej liczby na pół. Bierze się z różnic. Z tego, że pewne rzeczy ja wyceniam inaczej niż druga strona. Dla jednego najważniejsza będzie stała pensja. Dla drugiego premia za wynik. Dla jednej strony kluczowa będzie elastyczność pracy. Dla drugiej z kolei szybkość decyzji, przewidywalność albo ograniczenie ryzyka. Dlatego rozmowa o podwyżce, która dotyczy wyłącznie pensji, jest zwykle źle zaprojektowana. Do negocjacji można wnieść znacznie więcej: model pracy, liczbę dni wolnych, budżet szkoleniowy, narzędzia, zakres odpowiedzialności, udział w ważnych projektach, bonus, termin kolejnego przeglądu wynagrodzenia, a czasami nawet konkretne warunki dojścia do wyższego poziomu zarobków. Im szerszy i lepiej przemyślany jest ten wachlarz, tym większa szansa na zbudowanie porozumienia, które nie polega na prostym „ustąpmy oboje po trochu”, tylko na inteligentnej wymianie. A najlepsza wymiana to taka, w której oddajesz coś, co dla ciebie jest relatywnie tanie, a dla drugiej strony cenne, i w zamian dostajesz coś, co dla Ciebie ma dużą wartość. To właśnie wtedy negocjacje przestają być targowaniem się. Zaczynają być projektowaniem wartości i w ten sposób buduje się prawdziwy tort negocjacyjny.

Bogumił S. Wróbel

Na tym torcie jest jednak wiele lukru, a rzeczywistość bywa dużo trudniejsza. Spójrzmy na perspektywę Foundera startupu. Ma do czynienia z inwestorami, którzy mogą sztukę negocjacji mieć w małym palcu. Co zrobić, gdy inwestor stosuje na nas dokładnie te same techniki wywierania wpływu, których Pan uczy? Jak obronić się przed kimś, kto też jest wyszkolonym negocjatorem i próbuje nas »zaczarować« empatią, żeby taniej przejąć udziały?

Bardzo dziękuję za to pytanie, bo pozwala ono oddzielić dwie rzeczy, które w debacie o negocjacjach często są mylone: metodę i intencję. Gdyby moi partnerzy biznesowi stosowali te same zasady, których ja uczę, byłbym spokojniejszy, a nie bardziej zaniepokojony. Dlaczego? Ponieważ u podstaw mojego podejścia nie leży manipulacja, tylko znajdują się: zaufanie, transparentność, wspólna wizja, szacunek dla drugiej strony i umiejętność szukania rozwiązań, które mają sens, również poza najbliższym kwartałem. W takim środowisku można prowadzić nawet przedsięwzięcia o bardzo wysokim poziomie ryzyka. Można przejść przez niepewność, napięcie i kryzysy bez wrażenia, że przy pierwszym większym wstrząsie wszystko się rozsypie. To właśnie odróżnia dojrzałe negocjacje od gry pozorów. Z taką sytuacją mam do czynienia od kilku tygodni. Konflikt na bliskim wschodzie odbija się już nie tylko na emocjach, ale i na zachowaniu klientów. Biznes już dzisiaj na tym cierpi. Ważne jest coś jeszcze. Kto naprawdę rozumie etyczny wpływ, ten dużo szybciej rozpoznaje jego podróbkę. Widzi, kiedy empatia jest autentyczna, a kiedy jest tylko maską. Widzi, kiedy druga strona buduje zaufanie, a kiedy próbuje kupić czas. Widzi, kiedy dialog służy znalezieniu rozwiązania, a kiedy ma jedynie zmiękczyć nas przed gorszą ofertą. Dlatego jedną z najcenniejszych umiejętności w negocjacjach nie jest tylko prowadzenie rozmowy. Jest nią także wczesna ocena partnera. Rozpoznanie, czy po drugiej stronie mamy człowieka, z którym warto przejść przez trudny proces, czy kogoś, kto od początku buduje układ oparty na asymetrii, chaosie i ukrytej przewadze. Często powtarzam to na konferencjach i w swoich materiałach: nie jest błędem długo negocjować. Błędem jest długo negocjować i zrobić zły interes. Albo nie zauważyć odpowiednio wcześnie, że ten interes od początku nie powinien był dojść do skutku.

W biznesie spółki rozpadają się często gorzej i głośniej niż małżeństwa. Co robić, gdy partner biznesowy przestaje pracować i dowozić wyniki, ale wciąż ma 50% udziałów? Jak negocjować wyjście ze spółki, gdy emocje są na poziomie toksycznej sprawy rozwodowej, a pieniądze są zablokowane na wspólnym koncie?

Domyślam się, że to nie będzie popularna odpowiedź, ale właśnie dlatego warto ją wyrazić wprost: jeżeli wspólnik przestaje dowozić, trzeba jak najszybciej renegocjować układ albo negocjować warunki wyjścia. Spółka, podobnie jak każda poważna współpraca, opiera się nie tylko na dobrych intencjach, lecz także na zdolności obu stron do dostarczania wartości. Jeżeli jedna z osób traci kompetencję, energię, motywację, zdrową chęć albo po prostu przestaje widzieć sens dalszej wspólnej drogi, to przedłużanie takiego układu bardzo rzadko pomaga. Zwykle tylko zwiększa koszt. Niepokojące jest to, że przez pewien czas taki układ może jeszcze wyglądać „jako tako”. Firma działa, ludzie pracują, spotkania się odbywają. Ale pod powierzchnią zaczynają rosnąć rzeczy najdroższe: frustracja, nierówność obciążenia, utrata zaufania, cicha wojna i spadek jakości decyzji. W pewnym momencie jeden wspólnik przestaje już nieść tylko siebie. Zaczyna nieść całą konstrukcję za dwóch. To jest prosta droga do erozji firmy. Dlatego najlepszym rozwiązaniem jest szybkie, dojrzałe i uczciwe zmierzenie się z rzeczywistością. Nie po to, żeby kogoś ukarać, ale żeby uznać fakty. Czasami najuczciwszą formą szacunku wobec partnera jest danie mu wolności, aby poszedł inną drogą, przy jednoczesnym uznaniu jego wcześniejszego wkładu. Przez ponad dwie dekady widziałem wiele takich historii i uczestniczyłem w części z nich osobiście. I niemal zawsze, gdy decyzja była odkładana zbyt długo, rachunek końcowy okazywał się dużo wyższy: dla wspólników, dla firmy, dla pracowników i dla całego otoczenia. W takich sprawach zwlekanie rzadko jest neutralne. Najczęściej jest kosztowne.

„Przenieśmy to do domu. Burzliwy związek, kłótnia o podział obowiązków, zmęczenie. Kiedy nagle włączamy tryb »negocjatora«, partner może wyczuć fałsz i powiedzieć: Przestań stosować na mnie te swoje korporacyjne sztuczki. Jak negocjować z kimś, kogo kochamy, żeby z codziennego życia nie zrobić chłodnej transakcji handlowej?

Bardzo się cieszę, że rozmowa schodzi też na grunt domowy, ponieważ to właśnie tam najlepiej widać, czy ktoś naprawdę rozumie negocjacje, czy tylko zna kilka technik. Ja z żoną negocjujemy codziennie, jak większość ludzi. Różnica polega na tym, że oboje nauczyliśmy się tych mechanizmów świadomie. Moja żona aktywnie uczestniczy także w pracach nad moją książką Inteligentna Przewaga. Część narzędzi zna bardzo dobrze i używa ich również wobec mnie. I niezwykle mnie to cieszy, ponieważ zdrowa relacja nie polega na tym, że jedna strona ma przewagę techniczną nad drugą. Opiera się na tym, że obie strony potrafią prowadzić trudne rozmowy lepiej. W bliskich relacjach partner niemal natychmiast wyczuwa fałsz, sztuczność i złe intencje. Dlatego największym błędem byłoby traktowanie rozmów w domu jak chłodnej gry albo zestawu korporacyjnych trików. To nie działa. A nawet jeśli działa przez chwilę, to niszczy coś znacznie ważniejszego niż wynik jednej rozmowy. Niszczy zaufanie. Dlatego sednem dobrego dialogu w domu nie są techniki same w sobie. Sednem jest to, co my z żoną nazywamy radykalną transparentnością. W związku, w którym jest tyle wspólnych historii, emocji, zobowiązań, marzeń i codziennych napięć, prawdziwa rozmowa zaczyna się tam, gdzie kończą się uniki. Trzeba umieć powiedzieć uczciwie, co się czuje, czego się potrzebuje, co boli i co wymaga zmiany. Moja żona żartuje czasami, że mam „wadę wymowy”, gdyż mówię to, co myślę. I w gruncie rzeczy jest w tym sporo prawdy. Właśnie ta uczciwość, połączona z szacunkiem i umiejętnością słuchania, jest dla mnie fundamentem - nie tylko dobrych negocjacji, ale też dobrego życia. Bo w domu celem nie jest wygrać rozmowę. Celem jest budować relację, w której obie strony mogą wygrywać długoterminowo.

Zdobył Pan wyróżnienie na Mistrzostwach Świata w Negocjacjach 2025 jako ten, który najlepiej buduje relacje. A ja zapytam przewrotnie: a co, jeśli budowanie relacji w negocjacjach to śmiertelna pułapka? Przecież najłatwiej ubić słaby interes z kimś, kogo po prostu polubimy i nie chcemy mu zrobić przykrości. Kiedy w negocjacjach trzeba zrezygnować z empatii i stać się po prostu bezwzględnym graczem? Biznes pokazuje wiele takich historii każdego dnia.

To pytanie bardzo dobrze pokazuje jedną z pułapek współczesnej debaty o negocjacjach. Dziś uwagę najłatwiej zdobywają nie metody najlepsze, tylko te najbardziej jaskrawe. Najlepiej sprzedają się opowieści o dominacji, presji, bezwzględności i grze o wszystko. Tyle że to jest bardziej widowiskowe niż naprawdę skuteczne. Na najwyższym poziomie negocjacji nie wygrywają ci, którzy najlepiej straszą albo najmocniej naciskają. Wygrywają ci, którzy potrafią połączyć dwa światy, które wielu osobom wydają się sprzeczne. Z jednej strony umieją budować, utrzymywać i rozwijać relacje. Z drugiej strony doskonale rozumieją, jak tworzyć wartość i jak ją później mądrze dzielić. To właśnie widziałem zarówno w praktyce biznesowej, jak i na poziomie mistrzostw świata. Dlatego relacja nie jest śmiertelną pułapką. Pułapką może być co najwyżej niedojrzałe podejście do relacji. Jeżeli ktoś myli relację z potrzebą bycia lubianym za wszelką cenę, może wejść w niekorzystny układ. Ale jeśli rozumie relację jako przestrzeń zaufania, lepszej informacji, większej przewidywalności i łatwiejszego rozwiązywania problemów, to właśnie relacja staje się jednym z najcenniejszych aktywów w negocjacjach. Nie wierzę w trwały, bezpieczny i naprawdę satysfakcjonujący biznes budowany przez bezwzględnych graczy. Tego typu historie bywają efektowne, ale rzadko kończą się dobrze. Czasem dobrze wyglądają w narracjach o twardych ludziach biznesu. W realnym życiu częściej zostawiają po sobie spalone mosty, zniszczone firmy i bardzo drogie rachunki.

Jest Pan ekspertem od wpływu i wspiera Pan liderów. Gdzie w biznesie przebiega ta cienka czerwona linia między »etycznym wpływem«, o którym Pan mówi, a zwykłą, zimną i cyniczną manipulacją? Pytanie wyzywające: Czy nie uczy Pan po prostu, jak w białych rękawiczkach włamywać się ludziom do głów i brać to, na czym nam zależy?

Pytanie o granicę między manipulacją a etycznym wpływem wraca w profesjonalnych rozmowach bardzo często, zresztą bardzo słusznie, ponieważ nie jest to detal techniczny. To jest pytanie o fundament całej filozofii negocjacji. Jesienią zeszłego roku uczestniczyłem w szkoleniu prowadzonym przez byłych agentów FBI związanych z organizacją Chrisa Vossa. To pytanie padło również tam. Odpowiedź, którą wtedy usłyszałem, była na tyle trafna, że w pełni ją przyjąłem i często się nią dzielę. Najkrócej można powiedzieć tak: manipulacja jest z natury jednostronna. W jej centrum stoi egoistyczny interes jednej strony. Nawet jeśli język brzmi uprzejmie, nawet jeśli forma jest elegancka, cała konstrukcja rozmowy sprowadza się do jednego: „jak doprowadzić drugą stronę tam, gdzie ja chcę, przede wszystkim dla własnej korzyści”. Etyczny wpływ wygląda inaczej. Nie zaczyna się od pytania, jak wygrać kosztem drugiej strony, tylko od pytania, czy da się zbudować rozwiązanie, które ma szerszy sens: dla obu stron, dla relacji, dla przyszłości i dla wartości, które chcemy razem stworzyć. Nie jest to oznaką naiwności, tylko dojrzałości. Oznacza również wpływ, który nie niszczy zaufania, a je wzmacnia. Dlatego prawdziwa granica między wpływem a manipulacją nie przebiega w samych technikach. Przebiega w intencji, w jakości korzyści i w tym, co zostaje po rozmowie. Jeśli po drugiej stronie zostaje przymus, poczucie wykorzystania albo jednostronny rachunek zysków, bardzo często mieliśmy do czynienia z manipulacją. Jeśli zostaje większa jasność, sens, szacunek i rozwiązanie, które obie strony chcą współtworzyć, wtedy mówimy o etycznym wpływie. I właśnie dlatego nie uczę ludzi, jak „włamywać się do cudzych głów”. Uczę, jak prowadzić rozmowy tak, aby zwiększać szanse na dobry wynik bez palenia relacji i bez utraty własnej integralności.

Z perspektywy Pana doświadczenia: jak brzmiało największe kłamstwo na temat negocjacji, w które sam Pan kiedyś wierzył, a które życie najboleśniej zweryfikowało?

Jednym z największych kłamstw, jakie od lat krążą po świecie biznesu, jest zdanie: „to jest standardowa umowa” albo „to jest nienegocjowalne”. Słyszę to nagminnie dzisiaj. Słyszałem to 25 lat temu. I właśnie dlatego uważam, że to jedna z najważniejszych rzeczy, które trzeba odczarować. Bardzo często „standard” nie oznacza żadnej obiektywnej prawdy. Oznacza po prostu standard wygodny dla drugiej strony. A „nienegocjowalne” w wielu przypadkach nie oznacza realnej granicy. Oznacza próbę ustawienia psychologicznej przewagi jeszcze zanim zaczniemy rozmawiać o interesach, ryzykach i możliwych rozwiązaniach. Oczywiście zdarzają się sytuacje, w których pewne elementy rzeczywiście są bardzo trudne do zmiany. Profesjonalny negocjator nie przyjmuje tego bezrefleksyjnie. Sprawdza, czy ma do czynienia z prawdziwym ograniczeniem, czy tylko z próbą zakotwiczenia rozmowy. Zadaje pytania. Rozbija ogólnik na części. Szuka przestrzeni tam, gdzie ktoś inny próbuje wmówić, że przestrzeni nie ma. Właśnie dlatego zdania w rodzaju „to jest standard” albo „to jest nienegocjowalne” traktuję jako czerwoną flagę. Nie zawsze muszą oznaczać złą wolę. Ale bardzo często oznaczają presję, manipulację albo brak gotowości do uczciwego uwzględnienia interesów drugiej strony. W moim podejściu profesjonalne negocjacje zaczynają się tam, gdzie kończy się bierne przyjmowanie cudzych ram. Nie po to, by wszystko kwestionować dla zasady. Po to, by sprawdzić, co naprawdę jest granicą, a co tylko komunikatem mającym nas ustawić w słabszej pozycji.