„Biznes potrzebuje kobiecej odwagi. Naszym zadaniem jest ją wzmacniać” Anna Terlecka o przyszłości farmacji i sile kobiet w technologiach
Wiktor Cyrny: Od ponad dwudziestu lat jest Pani związana z badaniami i rozwojem. Jak na przestrzeni tych dwóch dekad zmieniła się pozycja kobiet w laboratoriach oraz na stanowiskach zarządczych w branży medycznej i technologicznej?
Anna Terlecka: Zmiany są widoczne gołym okiem. Kiedy w 2000 roku zaczynałam pracę przy stole laboratoryjnym, robiąc roztwory, kobiety stanowiły 37 proc. personelu w działach badań i rozwoju. Dzisiaj w Polsce ten wskaźnik wzrósł do 45 proc., a w dyscyplinach ściśle związanych ze zdrowiem i medycyną kobiety stanowią wręcz większość. Ostatnie dane pokazują, że aż 60 proc. doktorantów w tych dziedzinach to kobiety. Mimo to, na najwyższych szczeblach kariery, jest ich wciąż niewiele. W świecie nauki kobiet z tytułem profesora jest trzykrotnie mniej niż mężczyzn, co wyraźnie pokazuje skalę zjawiska szklanego sufitu. Przechodząc do biznesu i firm farmaceutycznych: obecnie kobiety zajmują około 27 proc. stanowisk menedżerskich i kierowniczych, jednak na fotelach prezesów (CEO) zasiada ich mniej niż 10 proc. To pokazuje, że naszą największą barierą nie jest już dostęp do nauki czy laboratoriów, lecz sama ścieżka awansu, na której kobiety często zatrzymują się w połowie drogi.
Z czego wynika ta blokada w ścieżce awansowej i zatrzymywanie się na średnim szczeblu zarządzania w organizacjach?
Przyczyn jest kilka. Pierwszą z nich jest brak widocznych wzorców – kobiet na eksponowanych stanowiskach, które opowiadałyby o swojej drodze i udowadniały, że można odnieść sukces bez szczególnych przywilejów czy rodzinnych koneksji.
Druga kwestia to zjawisko, które nazywamy syndromem oszusta. Kobiety statystycznie częściej kwestionują własne kompetencje. Badania wyraźnie pokazują, że mężczyźni aplikują na wyższe stanowiska, gdy spełniają zaledwie część wymagań, podczas gdy kobiety robią to zazwyczaj wtedy, gdy spełniają niemal wszystkie kryteria.
Czyli nie tylko szklany sufit, ale i socjalizacja ma tu duże znaczenie?
Tak. W Polsce i szerzej, w Europie, od najmłodszych lat uczy się dziewczynki perfekcjonizmu, ostrożności i „nieprzeszkadzania”, zamiast promować podejmowanie ryzyka i autopromocję. Chłopcy znacznie częściej są wypychani do przodu i zachęcani do chwalenia się swoimi osiągnięciami, chociażby w sporcie. Kobietom brakuje również odpowiedniej sieci wsparcia i mentorów, dzięki którym mogłyby szybciej się rozwijać, bo awans na najwyższe stanowiska rzadko opiera się wyłącznie na suchych wynikach – kluczowe są relacje i rekomendacje. Ostatnim elementem jest łączenie ról zawodowych i prywatnych, choć tutaj widzę bardzo pozytywne zmiany. Coraz więcej młodych mężczyzn bierze urlopy tacierzyńskie i dzieli się odpowiedzialnością w wychowaniu dzieci.
Wspomniała Pani o braku wzorców i sieci wsparcia. Jak w takim razie skutecznie wspierać młode talenty, by miały odwagę sięgać po więcej?
Odpowiedzią jest mądry mentoring. Uważam zresztą, że mentoring wcale nie polega na dawaniu rad, ale przede wszystkim na budowaniu odwagi. Chodzi o to, by dawać młodym liderkom bezpieczną przestrzeń do dyskusji i uczyć ich strategicznego, biznesowego myślenia. Sama prowadzę obecnie mentoring dla Marii, która niedawno, świeżo po studiach, dołączyła do naszej firmy. Widzę, jak zaledwie po kilku sesjach wspaniale się rozwija i zaczyna zadawać niezwykle trafne, otwarte pytania. Ostatnio z prośbą o mentoring zwróciła się do mnie również menedżerka wyższego szczebla z naszej organizacji. Zawsze staram się znaleźć na to czas – uważam wręcz, że takie wspieranie młodszej kadry powinno być wpisane w stałe obowiązki menedżerów wyższego szczebla.
Adamed Pharma wydaje się wyłamywać ze statystyk, o których Pani wspomniała. W Waszej firmie kobiety na najwyższych stanowiskach to codzienność.
To prawda, Adamed jest świetnym przykładem na to, że można z powodzeniem opierać biznes na równości i talentach. Zatrudniamy obecnie prawie 3000 pracowników w Polsce i na świecie, z czego kobiety stanowią aż 57 proc. załogi. Co ważniejsze, wśród około 400 naszych menedżerów mamy idealny parytet – 49 proc. z nich to kobiety. W składzie samego zespołu zarządzającego zasiadają trzy kobiety i sześciu mężczyzn. Ponadto, w naszej Radzie Nadzorczej również mamy silną reprezentację pań, na czele z przewodniczącą Małgorzatą Adamkiewicz oraz Karoliną Adamkiewicz.
Czy ten parytet został „założony” przez zarząd, czy na pierwszym miejscu są kwalifikacje? Bo taki zarzut pojawia się czasem, gdy w organizacjach padają deklaracje o chęci równouprawnienia.
My nie traktujemy tych liczb jako odgórnie narzuconych parytetów, lecz jako naturalny efekt promowania kompetencji i potencjału niezależnie od płci. Kobiety realnie współtworzyły i nadal współtworzą naszą strategię oraz kulturę organizacyjną. Ta różnorodność to nasz potężny atut w innowacjach. Badania Harvard Business Review i McKinsey jasno dowodzą, że mieszane zespoły są po prostu bardziej efektywne. Zespoły jednorodne co prawda szybciej się ze sobą zgadzają, ale o wiele częściej popełniają błędy systemowe. Adamed rozwija się błyskawicznie, dywersyfikujemy działalność, właśnie przejmujemy zakład w Hiszpanii, mamy fabrykę w Wietnamie. Wierzę, że nasza różnorodność ma w tym ogromny udział.
Skoro mowa o innowacjach, przejdźmy do samego procesu tworzenia leków. Czy dzisiejsza farmacja to już wyłącznie superkomputery analizujące gigabajty danych, czy w laboratoriach wciąż jest miejsce na tradycyjne mikroskopy?
W nowoczesnej farmacji te dwa światy się przenikają. Oczywiście klasyczne mikroskopy optyczne ustąpiły miejsca zaawansowanym mikroskopom elektronowym, które dają nam trójwymiarowy obraz. Technologia jest obecna na każdym etapie – analizujemy wielkość cząsteczek, formę polimorficzną, czyli różne formy krystaliczne substancji oraz wykorzystujemy zaawansowane metody laboratoryjne, takie jak chromatografia cieczowa i gazowa, które pozwalają bardzo precyzyjnie badać skład i czystość substancji. Ogromną rolę odgrywa też technologia wytwarzania. Adamed inwestuje potężne środki w najnowocześniejszą produkcję leków wziewnych, czyli pulmonologicznych. Tam kluczowe są precyzja i jakość, dlatego wprowadzamy zaawansowaną robotyzację i projektujemy procesy oraz urządzenia dopasowane do naszych potrzeb.
Przy temacie robotyzacji i automatyzacji procesów warto poruszyć wątek elektronicznego obiegu dokumentów. Na ile pomaga wam w tym AI?
Dokumentacja jest dziś zaawansowana technologicznie. Jako Adamed docieramy obecnie z naszymi lekami i licencjami na kilkadziesiąt rynków świata. Posiadamy ponad 3000 rejestracji. Sam proces rejestracji w Europie, m.in. dzięki scentralizowanej platformie, odbywa się w pełni cyfrowo. Bez wsparcia sztucznej inteligencji, elektronicznego obiegu dokumentów i potężnych baz danych nie bylibyśmy w stanie zapanować nad tysiącami procedur, korespondencją z agencjami rejestracyjnymi, czy późniejszymi obowiązkowymi porejestracyjnymi. Gdybyśmy przeoczyli termin złożenia wymaganej zmiany czy uruchomienia procesu rerejestracji, rejestr stałby się nieaktualny, co z perspektywy biznesowej byłoby katastrofą. W takiej sytuacji nie moglibyśmy sprzedawać naszych produktów w konkretnym kraju. Specjalne systemy nie pozwalają nam o tym zapomnieć.
Podczas gali „Powerful women in tech” (nagrody przyznawanej przez redakcję My Company Polska) wspomniała Pani, że liczy na to, że sztuczna inteligencja wywoła największą rewolucję w badaniach klinicznych. W jaki sposób?
Badania kliniczne to najdłuższa faza w procesie wprowadzania leku na rynek. Dzisiaj AI pomaga nam głównie w analizowaniu gigantycznych zbiorów danych pacjentów, co ułatwia ich rekrutację i pozwala na bieżące wychwytywanie wszelkich niepokojących sygnałów (tzw. czerwonych flag) związanych z bezpieczeństwem.
Moim wizjonerskim marzeniem jest jednak, by powstały roboty zintegrowane ze sztuczną inteligencją, na których moglibyśmy prowadzić takie badania. Takie roboty można byłoby potem produkować na szeroką skalę. Pozwoliłoby to znacznie szybciej i odważniej zwiększać dawkę, aby wybrać tę właściwą – bez żadnego ryzyka dla ludzi i zwierząt. Moglibyśmy też dostosowywać takie „roboty” do płci, wieku czy chorób pacjenta. Wierzę, że kolejne pokolenia badaczy będą mogły tak pracować.
To brzmi jak science-fiction.
A wcale nim nie jest! Podwaliny pod te rozwiązania tworzą się na naszych oczach. Około 15 lat temu na Harvardzie stworzono technologię "organ on a chip" dla płuca. Są to miniaturowe urządzenia wielkości pendrive'a, wykorzystujące zaawansowaną technologię mikroprzepływową i zawierające ludzkie komórki, które doskonale symulują warunki panujące w naszym organizmie.
Dziś mamy już chipy symulujące serce, nerki czy mózg. Firmy farmaceutyczne zaczynają z nich korzystać w badaniach przedklinicznych, co z jednej strony rozwiązuje problemy etyczne związane z testami na zwierzętach, a z drugiej daje nam znacznie dokładniejsze wyniki, ponieważ lepiej odzwierciedlają one biologię człowieka niż genotyp zwierzęcy. Kolejnym krokiem, nad którym pracują naukowcy np. z MIT, jest "body on a chip", czyli łączenie wielu organów i sprawdzanie ich współzależności. To właśnie na ten wielki przełom tak mocno liczę. Oczywiście badania na ludziach zapewne nie znikną całkowicie w ostatnich fazach klinicznych, co bywa wręcz korzystne, bo pacjenci szybciej otrzymują dostęp do innowacyjnych terapii. Jednak technologia bezsprzecznie zmieni oblicze tego procesu.
Wróćmy jeszcze do kwestii edukacji młodych pokoleń, które będą te nowe technologie rozwijać. Porównywała Pani szkoły w Polsce i w USA. Gdzie tkwi różnica, która powoduje, że Polki nie decydują się tak chętnie na kariery w techu?
To niezwykle ciekawa różnica kulturowa. Dziewczynki w Polsce i w Europie zazwyczaj przewyższają swoje rówieśniczki ze Stanów Zjednoczonych w wynikach z matematyki i nauk ścisłych. Kompetencyjnie jesteśmy niesamowicie silni. Różnica pojawia się w samej kulturze edukacji.
W USA stawia się na budowanie tożsamości liderki, na odwagę i wygłaszanie własnych opinii. Amerykańska uczennica nie boi się podważać status quo w trakcie debat szkolnych. Co więcej, tamtejszy system akceptuje popełnianie błędów jako naturalny element procesu uczenia się. Szkoły organizują specjalne, silne programy STEM dla dziewczyn, promują ich umiejętności przywódcze i zapraszają niezwykle inspirujące kobiety na stanowiskach zarządczych, by opowiadały swoje historie. U nas wciąż uczymy dziewczynki, by zawsze były perfekcyjne we wszystkim, co ostatecznie odbiera im odwagę do próbowania i występowania przed szereg. Musimy wzmacniać ich pewność siebie, bo umiejętności merytoryczne już mają znakomite. A przy okazji, moim osobistym marzeniem jest, by nauczyciele byli jednymi z najlepiej opłacanych ekspertów w kraju, bo to od ich zaangażowania zależy przyszłość innowacji.
Jaką główną radę przekazałaby Pani młodym kobietom, które marzą o karierze na stanowiskach menedżerskich w branży IT lub medtech?
Opowiedziałabym im moją osobistą historię. Jestem dziewczyną z małej miejscowości na Pomorzu, która nie mogła liczyć na „znajomości” rodziców. Bardzo wcześnie, bo zaledwie w wieku 22 lat, straciłam mamę. Ta trudna droga uświadomiła mi, że to właśnie konsekwencja i ogromna ciekawość świata potrafią otworzyć wiele drzwi. Kiedy spotykałam na swojej drodze wspaniałe, wspierające kobiety, które oferowały mi nowe wyzwania, nie bałam się mówić „tak”. Nie wahałam się, by przeprowadzić się ze Starogardu Gdańskiego do Warszawy, czy podjąć wymagające studia MBA z małym dzieckiem na ręku (w tej decyzji wsparł mnie mój mąż).
Dlatego moja rada brzmi: pozostańcie sobą, inwestujcie w swój rozwój i nie bójcie się stawiać sobie naprawdę ambitnych celów. Odwaga i dyscyplina to fundament, ale pamiętajcie, że żaden lider nie istnieje bez zespołu. Ja nie odniosłabym żadnego ze swoich sukcesów, gdyby nie fantastyczni ludzie wokół mnie. Lider to „my”, a nie „ja”. Najważniejszym powodem, dla którego zostałam w kraju, choć moja najbliższa rodzina mieszka w USA, jest właśnie zespół, z którym mogę przenosić góry.
____________
Anna Terlecka, w lutym 2026 r. została laureatką rankingu 25 wpływowych kobiet w technologii "Powerful Women in Tech", organizowanym przez redakcję My Company Polska.
