Wellbeing na topie

Partner:

Osiągnięcie work-life balance przestało być ostatnio modnym hasłem powtarzanym przez osoby walczące o prawa pracowników, a stało się realną drogą rozwoju benefitów. Pracownicy, zwłaszcza młodzi, oczekują równowagi między pracą a życiem prywatnym. Dla wielu czas wolny i odpoczynek są równie ważne albo nawet ważniejsze niż wynagrodzenie. Głośno mówi się obecnie o tzw. wellbeingu pracowników, czyli dobrostanie fizycznym i psychicznym. Taki stan wpływa pozytywnie na motywację do pracy i efektywność zatrudnionych, a tym samym na wyniki firmy. Badania przeprowadzone przez Corporate Leadership Council dowodzą, że pracownik wykazujący większe zaangażowanie wkłada w to, co robi, nawet 57 proc. wysiłku więcej niż ten, który takiego zaangażowania nie wykazuje. Zgodnie z wyliczeniami Instytutu Gallupa spadek zaangażowania pracowników lub jego brak powoduje, że przedsiębiorstwo traci na produktywności nawet 46 proc.

Co pracodawca może dziś zaproponować pracownikowi, by ten się u niego zatrudnił, a potem pracował wydajnie i efektywnie? 

Praca zdalna 

To jeden z najważniejszych czynników przyciągających nowych kandydatów. Ludzie odkryli, że pracując z domu mogą połączyć życie prywatne z zawodowym. Nie muszą też tracić czasu ani pieniędzy na dojazdy. Z badania Pracuj.pl wynika, że aż 38 proc. respondentów poszukuje tylko takich ofert, a 23 proc. mniej chętnie zaaplikuje do firmy, która nie przewiduje możliwości pracy z domu. 

O pełnym powrocie do biur nie chcą słyszeć ci, których do pracy zdalnej zmusiła pandemia. Tylko 8 proc. jest chętnych do pracy wyłącznie w biurze, 34 proc. chciałaby pracować hybrydowo i pojawiać się w firmie raz w tygodniu, a 30 proc. – dwa, trzy razy miesięcznie. Na pracę w pełni zdalną stawia obecnie 28 proc. zatrudnionych. 

Co na to szefowie 

Niektórzy, nie bacząc na wyniki badań, wycofują się lub zamierzają się wycofać z tej formy zatrudnienia. Tłumaczą, że praca z domu nie sprzyja jakości, wydajności, kreatywności i innowacyjności. Zupełnie nie zgadzają się z tym pracownicy. Twierdzą, że pracują o wiele efektywniej niż w biurze, bo łatwiej im się skupić w zacisznym pokoju niż otwartym open space. Dla pracodawców ściągniecie ludzi z powrotem do biur będzie więc dużym wyzwaniem. Z pewnością  powinno to być poprzedzone konsultacją z zespołem i odpowiednim przygotowaniem. Cena za odgórne narzucenie nowych zasad może być wysoka: spadek motywacji pracowników, a nawet rezygnacja z pracy.

Ruchomy czas pracy 

Narzucone godziny „urzędowania” w biurze to już przeszłość. Z badania ADP „People at Work: A Global Workforce View” wynika, że niemal 61 proc. zatrudnionych chce decydować, kiedy pracuje. Elastyczny czas pracy może przybierać różne formy: pracę w określonym widełkami przedziale czasowym, indywidualne dopasowanie czasu pracy lub pracy zadaniowej, która zakłada wykonanie zadania np. w ciągu tygodnia bez określania konkretnych godzin. Takie rozwiązanie pozwala łączyć obowiązki służbowe z rodzicielskimi, zdobywanie doświadczenia zawodowego w trakcie studiów czy podnoszenie kwalifikacji na szkoleniach. Umożliwia też bezproblemowe załatwienie koniecznych spraw w urzędzie, banku czy innej instytucji działającej w standardowych godzinach bez konieczności brania urlopu. 

System ten pozwala także na dopasowanie aktywności zawodowej do indywidualnego zegara biologicznego. Jednym świetnie pracuje się już o 7.00, za to po 15.00 brak im energii. Inni zaś najbardziej efektywni są popołudniami, a skoncentrowanie się na czymkolwiek przed 10 rano graniczy u nich z cudem. 

Nowelizacja Kodeksu Pracy daje prawo do złożenia wniosku o zgodę na ruchomy czas pracy tylko rodzicom wychowującym dzieci do 8. roku życia. Na szczęście wielu pracodawców rozumie te potrzeby i godzi się na „widełki” także w stosunku do innych pracowników. Elastyczny czas pracy jest benefitem, który chętnie wpisują w ogłoszeniach o pracę słusznie zakładając...  

... krótszy tydzień pracy 

Czterodniowy tydzień pracy z zachowaniem takiego samego wynagrodzenia, to – według Instytut Badań Pollster – marzenie 46 proc. zatrudnionych. Oczekiwanie to wzmogły informacje o pozytywnych wynikach eksperymentów w innych krajach. Przykłady? Japoński oddział Microsoftu w 2019 r. skrócił swoim pracownikom tydzień pracy do czterech dni, co wpłynęło na lepszą produktywność i to aż o 40 proc. Krótszy tydzień pracy sprawdził się także w Islandii. Wnioski z czteroletniego eksperymentu były więcej niż obiecujące – wydajność nie spadła, za to zmniejszyło się zjawisko wypalenia zawodowego. Za Islandią poszły Nowa Zelandia, Hiszpania i Wielka Brytania. W tej ostatniej w eksperymencie wzięło udział niemal 3 tys. pracowników z 61 firm działających w różnych branżach. Aż 71 proc. pracowników po zmianie zgłosiło, że odczuwa mniejsze wypalenie zawodowe, a 39 proc., że jest mniej zestresowanych w porównaniu z poprzednią sytuacją. Naukowcy odnotowali także 65-procentową redukcję dni chorobowych, a o 57 proc. spadła liczba pracowników rezygnujących z pracy na rzecz innej firmy. Jednocześnie przychody objętych badaniem firm nie spadły. Przeciwnie – po pół roku nawet nieznacznie się zwiększyły (średnio o 1,4 proc.). Ponadto 56 spośród 61 firm (czyli 92 proc.), które wzięły udział w brytyjskim programie pilotażowym, ogłosiło, że zamierza kontynuować czterodniowy tydzień roboczy, a 18 firm potwierdza, że wprowadzi tę zmianę na stałe. 

W Polsce na skrócenie tygodnia pracy do czterech dni na razie nie mamy co liczyć. Ekonomiści i pracodawcy przekonują, że taka reforma wpłynęłaby negatywnie na gospodarkę i jakość życia w naszym kraju. Dlatego jeżeli już, to powinna być wprowadzana stopniowo i to przez lata. 

Nauka i rozwój

Z badań przygotowanych przez Randstad i Instytut Badań Pollster, aż 98 proc. polskich pracowników chce się rozwijać, zdobywać nowe umiejętności i awansować. 17 proc. z nich zaznacza, że jest to dla nich bardzo ważne. Wartościowe specjalistyczne szkolenia i kursy kosztują sporo, dlatego finansujący i organizujący je w godzinach „urzędowania” pracodawca bardzo zyskuje w oczach i pracowników, i kandydatów. Zwłaszcza milenialsów i zetek które nie wyobrażają sobie tkwienia w jednym miejscu przez całe życie i robienia ciągle tego samego. Doceniane są także zajęcia niekoniecznie bezpośrednio związane z wykonywaną pracą: kursy z języków obcych, zarządzania domowym budżetem, inwestowania pieniędzy, radzenia sobie ze stresem, a nawet gotowania(!). Co na to pracodawcy? W większości rozumieją potrzebę inwestowania w zawodowe kompetencje i rozwój obecnych i przyszłych pracowników. Aż 97  proc. firm, które wzięły udział w badaniu Sedlak & Sedlak „Świadczenia dodatkowe oferowane przez firmy w 2022 roku” zadeklarowało, że ich pracownicy mogli skorzystać z benefitów w postaci szkoleń zawodowych. 

Pakiet ubezpieczeń medycznych

To must have w każdym szanującym się przedsiębiorstwie. Według badań ARC Rynek i Opinia aż 57 proc. pracowników jest zdania, że dobry pakiet medyczny jest najważniejszym dodatkiem do pensji. Osłabieni przez pandemię i niepewni jutra przez tocząca się tuż obok wojnę Polacy chcą lepiej zadbać o zdrowie i liczą na to, że pracodawcy im to umożliwią. Zresztą nie tylko im – także (przynajmniej w jakiejś części) członkom ich rodzin. Ale podstawowy pakiet już nie wystarczy. Pracownicy oczekują usług bardziej kompleksowych obejmujących szeroki dostęp do specjalistów, opiekę psychologiczną, dentystyczną, a nawet leczenie szpitalne w prywatnych placówkach. I nie ma się czemu dziwić. Z badania opublikowanego w Mapie Ryzyka Polaków wynika, że aż 71 proc. mieszkańców naszego kraju obawia się braku dostępu do opieki medycznej w razie ciężkiej choroby. Co na to pracodawcy?  Z badań „Świadczenia dodatkowe oferowane przez firmy w 2022 roku” firmy doradczej Sedlak&Sedlak wynika, że 91 proc., z nich oferuje pracownikom pakiety medyczne o rożnym zakresie.

Benefity szyte na miarę

Runek benefitów jest ogromny. Sęk w tym by były dostosowane do indywidualnych potrzeb pracowników. Tymczasem zaledwie 40 proc. zatrudnionych jest zadowolonych z tego, co dodatkowo dostaje od pracodawcy. W jednym miejscu pracy spotykają się różne pokolenia, osobowości, różne kultury oraz style pracy i każdy z nich może mieć odmienne oczekiwania. Jedno rozwiązanie nie zadziała odpowiednio na wszystkich, dlatego pracownicy oczekują bardziej spersonalizowanych rozwiązań adekwatnych do potrzeby chwili. Ostatnio ważne stało się np. wsparcie psychologiczne, które jeszcze niedawno nie było celem realizowanych programów benefitów. To jednak się zmieniło. Według Activity aż 72,6 proc. pracowników uważa je za ważne. Przedsiębiorcy inwestują w profilaktykę zdrowia psychicznego, umożliwiając im dostęp do konsultacji psychologicznych w biurze lub online, realizacja szkoleń i webinarów z ekspertami. W obliczu drożyzny na zadowolenie podwładnych w firmach wpływają też benefity, które pozwalają zaoszczędzić pieniądze. Według badań IBRiS przeprowadzonych na zlecenie Federacji Przedsiębiorców Polskich aż 55 proc. zatrudnionych uważa, że pracownicy powinni otrzymywać dofinansowanie posiłków w postaci karty obiadowej, a 18 proc. chce dofinansowania dojazdów do pracy, np. dodatek na paliwo. To rozwiązanie na dziś, a jutro może być zupełnie inaczej. Pracodawcy powinni więc stworzyć im możliwość swobodnego dzielenia się spostrzeżeniami, pomysłami i pytać, jakie benefity pozapłacowe postrzegają jako użyteczne.

------------------------------------------------------

Wolność wyboru

Katarzyna Turska, dyrektor HR Pluxee Polska 

Najważniejszy trend ostatnich lat dotyczący benefitów? Wolność wyboru! Nic dziwnego – postęp technologiczny daje ogromne możliwości poszerzania oferty, personalizowania oraz digitalizacji dostępu do benefitów. Dla pracodawcy to potencjał, ale też wyzwanie.

Aspektem, na który warto zwrócić uwagę (i który może być ważnym argumentem w rozmowie z zarządem i decydentami) jest rosnące znaczenie strategii DEIB (diversity, equity, inclusion, belonging) w organizacjach. Ze względu na stosunkowo dużą homogeniczność polskiego środowiska pracy, o inkluzywności czy różnorodności mówiliśmy do tej pory raczej życzeniowo, traktując te hasła jak zachodni trend. Pandemia, popularyzacja pracy zdalnej i hybrydowej, wojna w Ukrainie, coraz większe zróżnicowanie narodowościowe, zmiany demograficzne, w wyniku których w jednej organizacji spotykają się przedstawiciele nawet czterech generacji – to czynniki, które zupełnie zmieniły krajobraz kultury organizacyjnej w naszym kraju. Zmieniły też firmowe priorytety. 

Polityka benefitowa i strategia DEIB w organizacjach działają więc w sprzężeniu zwrotnym i są ze sobą silnie związane. Czy istnieją zatem bardziej i mniej inkluzywne benefity? Zdecydowanie tak. Kryterium będzie tu dostępność oraz decyzyjność. Włączające benefity ze względu na cyfrowy charakter i różnorodną, uniwersalną, elastyczną ofertę dają wolność wyboru. To sprawia, że są dostępne dla każdej grupy pracowników, nie wykluczając nikogo ze względu np. na wiek czy rodzaj wykonywanej pracy. Mówiąc bardzo prosto: każdy wybierze to, co w danym momencie jest mu najbardziej potrzebne, co sprawi mu przyjemność i pozwoli zadbać o siebie każdego dnia. Rozwiązaniem mogą być więc np. proste karty na przyjemności, które zapewniają swobodę wyboru.

Czy polscy pracodawcy patrzą na to w ten sposób? Pewnie zbyt rzadko. A szkoda, bo zyskują na tym wszyscy: pracownicy, biznes i organizacja, która działając spójnie, tworzy realną wartość dla pracowników i kandydatów. 

------------------------------------------------------

Rewolucja benefitowa 

Paweł Kornosz, dyrektor zarządzający ds. platform kafeteryjnych w Benefit Systems

Benefity pozapłacowe przeszły ciekawą ewolucję od najprostszych takich jak wczasy pod gruszą po skomplikowane systemy informatyczne. Dziś tę drogę trzeba nazwać rewolucją, gdyż wychodzimy pozaużytkowe bonusy wiążące pracownika z pracodawcą. Obecnie całość różnego rodzaju świadczeń agreguje się w platformach takich jak MyBenefit. Pełnią one nie tylko pierwotne funkcje kafeterii dla pracowników, ale też łączą wiele rozwiązań niezbędnych dla działów HR i pracowników w jeden, komplementarny mechanizm. Ta zmiana dokonuje się właśnie na platformach kafeteryjnych, które przestały być wyłącznie miejscem redempcji punktów.

Transformacja rozpoczęła się od digitalizacji procesu wytworzenia i dostarczenia benefitu. Dziś nasza platforma MyBenefit obsługuje coraz więcej procesów na linii pracodawca–pracownik. Często zastępuje mnogość wewnętrznych narzędzi, np. wniosków pracowniczych, zarządzania abonamentami czy nawet komunikacji w intranecie tworzonej przez AI. Ten trend to powrót do celu, jaki stał przed informatyką: upraszczania. Zmiana ta pozwoli odzyskać czas, a ten to w tym przypadku odzyskany pieniądz, który pracownik i firma muszą poświęcić na obsługę wielu procesów. Materializuje się w ten sposób kierunek zwany Digital Employee Experience.

Spodziewam się dalszego rozwoju, już pewnie nie rewolucji, ale np. dodatkowego nagradzania za terminowość i wywiązywanie się przez pracownika z dostarczania dokumentów do kadr. Odczarujemy w ten sposób systemy informatyczne jako bezduszne ciągi zer i jedynek, zabezpieczymy cenny czas pracowników i działów HR, a także ograniczymy wielość rozwiązań, w które należy wdrażać zespoły.