O co zapyta cię inwestor

Jakim zwierzęciem chciałbyś/chciałabyś być?” – to jedno z najbardziej absurdalnych (choć wciąż częstych) pytań, które możesz otrzymać podczas rozmowy rekrutacyjnej. „Na szczęście” podczas rozmowy z potencjalnym inwestorem na takie pytania nie będziesz musiał odpowiadać. Dostaniesz inne. Jakie? Począwszy od historii swojego pomysłu i biznesu, przez szczegóły twojego doświadczenia (oraz doświadczenia pracowników), produkt i jego detale, model biznesowy i planowany rozwój. Szykując ten tekst zebrałem listę ok. 400 różnych pytań, które słyszeli znajomi startupowcy (Powodzenia dla każdego, kto chce dobrze przygotować się do odpowiedzi na każde z nich!). Uznałem, że sensowniej będzie pytać u źródła. Czyli u polskich inwestorów. Czego chcą się dowiedzieć? Jakie pytania w czasie takiej rozmowy zadają?

O co pyta inwestorzy, partner zarządzający 4growth VC?

1. Czy poza prowadzeniem startupu założyciele mają inne aktywności zawodowe?

Z punktu widzenia funduszu VC pożądane jest, żeby prowadzenie startupu było najważniejszą działalnością dla założycieli. To zwiększa szanse powodzenia projektu. Jeżeli dla założyciela zaangażowanie w startupie jest działalnością poboczną, to z perspektywy funduszy VC nie ma wystarczającej wspólnoty interesów. Inwestorzy ryzykują kapitał, a dla założyciela, który poświęca niewiele czasu, ryzyko braku powodzenia jest nieistotne.

2. Jaka jest planowana strategia wyjścia?

Fundusz VC musi w określonej perspektywie zrealizować wyjście z inwestycji. Warto mieć wstępny plan, czyli wiedzieć, kto jest potencjalnych kupującym. Trzeba przemyśleć, w jakim horyzoncie czasowym spółka będzie atrakcyjna dla kupującego i co musi się wydarzyć do tego czasu. Warto w tym miejscu dodać, że strategia wyjścia nie powinna być generyczna, tzn. lepiej mieć strategię dopasowaną do swojego startupu. W odpowiedzi na to pytanie często słyszymy o planie IPO, ale w rzeczywistości jest to w skali globalnej zaledwie 1 proc. wyjść z inwestycji. Dużo częstsze i bardziej opłacalne zarówno dla założycieli, jak i funduszy są przejęcia przez inwestorów strategicznych.

3. Czy po zrealizowaniu wyjścia założyciele planują zostać w spółce czy też chcieliby wyjść?

W tym przypadku zarówno pozostanie w spółce, jak i wyjście razem z funduszami VC mogą być dobrymi odpowiedziami. W przypadku chęci wyjścia mamy wspólnotę interesów i z punktu widzenia funduszu VC oznacza większą determinację founderów do zrealizowania wspólnego wyjścia. Z drugiej strony chęć pozostania może być bardziej związana z misyjną działalnością startupu i wewnętrzną motywacją założycieli („to jest to, co chcę w życiu robić”). Przy niektórych strategiach wyjścia (np. sprzedaż do funduszu PE) pozostanie w spółce może być lepszym rozwiązaniem z punktu widzenia budowania wartości.

4. Jak wygląda wdrożenie waszego produktu z punktu widzenia klienta (dotyczy bardziej złożonych rozwiązań oferowanych w modelu B2B)?

To pytanie dotyczy tak naprawdę dobrego zrozumienia potrzeb klienta. Czym trudniejsze wdrożenie, tym mniejsza będzie konwersja lejka sprzedażowego i tym większe korzyści musi przynosić wdrożenie produktu, żeby klienci się na to decydowali. Trzeba dobrze rozumieć ekonomikę swoich klientów i sposób podejmowania przez nich decyzji, aby dostosować założenia sprzedażowe oraz zasoby potrzebne w sprzedaży i wsparciu wdrożenia. Przy czym, żeby rzetelnie odpowiedzieć na to pytanie, trzeba mieć już za sobą wdrożenie, nie zachęcam do nadmiernego zastanawiania się nad tym w teorii.

Bardzo ważne w rozmowie z funduszami VC jest to, że trzeba na zadane pytania odpowiadać szczerze, dokładnie tak, jak się myśli, zgodnie ze swoim systemem wartości. W wielu przypadkach próba dopasowania się do tego, co fundusze chciałyby usłyszeć, nie wypada zbyt dobrze. Nawet jeśli szczerość może zmniejszać szanse na domknięcie inwestycji, to w dłuższym terminie zdecydowanie lepiej mieć na pokładzie inwestorów, z którymi mamy spójny z system wartości.

O co pytają analitycy Market One Capital: Julia Staszczak i Kamil Węgliński?

1. W jaki sposób planujecie budować i utrzymać płynność na platformie (liquidity)?

W Market One Capital inwestujemy w startupy, w których wartość produktu, usługi lub platformy rośnie wraz z liczbą jej użytkowników. Efekty sieciowe są dla nas jednym z kluczowych elementów budowania przewagi konkurencyjnej. Podejście founderów do budowania płynności na platformie pozwala na szybkie odróżnienie osób znających charakterystykę marketplace od tych, którzy działają metodą prób i błędów. Właściwa ocena trudności skalowania poszczególnych elementów rynkowych i opracowanie strategii ich wdrożenia jest dla nas zawsze pierwszym krokiem. Dokładna analityka pomaga zrozumieć, jakie produkty i w jakich odstępach czasowych są kupowane przez różne grupy użytkowników.

2. Jak pozycjonujecie się względem konkurencji i istniejących na rynku rozwiązań?

Dla nas, jako inwestorów, kluczowe jest dogłębne zrozumienie produktu, również poprzez właściwe odniesienie go do otoczenia rynkowego. To pytanie pozwala nam zidentyfikować jego główne wertykały, co z kolei pomaga lepiej zrozumieć wartość dla klienta oraz ocenić łatwość potencjalnej sprzedaży. Zagadnienie zawsze rozpatrujemy również z perspektywy hegemonów rynkowych takich jak Google, Microsoft czy jakichkolwiek innych liderów danego segmentu rynkowego. Choć uważamy się za dobrych sparingpartnerów w tematach związanych z naszą tezą inwestycyjną, oczekujemy, że to founderzy będą mieli bardziej rozległą wiedzę na temat swojej konkurencji, a głębokość tej analizy pozytywnie nas zaskoczy.

3. Jakie kroki podejmujecie, aby rozwijać produkt? Kto z zespołu ostatecznie decyduje o priorytetach w rozwoju roadmapy?

Przy ocenie strategii rozwoju produktu interesuje nas m.in., jak blisko zespół współpracuje z klientami. Zbieranie feedbacku i wykorzystywanie go w iteracyjnych procesach takich jak tematyczne sprinty oraz inne techniki zarządzania produktem pozwalają stworzyć rozwiązanie dostosowane do potrzeb rynkowych. Równie istotna jest niewerbalna część odpowiedzi, czyli dynamika w zespole założycielskim. Staramy się wcielić w rolę Jessiki Livingston – jedna z założycielek Y Combinator – znaną jako The Social Radars, i podejmujemy próby wychwycenia wszystkich oznak dynamiki zespołu oraz potencjalnych znaków zapytania. To dla nas równie istotne jak merytoryczna odpowiedź.

4. W jaki sposób zamierzacie budować product stickiness?

Ocena, jak bardzo produkt jest dopasowany do potrzeb klienta wymaga zrozumienia relacji między feedbackiem od klientów a planem rozwoju produktu oraz priorytetyzacją. W iteracyjnym rozwoju kluczowe jest logiczne budowanie kolejnych części, ze szczególną uwagą na strategie zwiększania zaangażowania dostosowane do produktu i grupy docelowej. Personalizacja, bazowanie na informacji zwrotnej od klienta (feedback loops) czy inne działania szybkiego wzrostu (growth hacks) powinny wypływać z dogłębnej znajomości rynku i dostosowania poszczególnych nieszablonowych narzędzi do charakterystyki klienta.

5. Jaki procent wydatków klientów w danej kategorii produktowej przypada na wasz produkt (share of wallet)?

Większość, jeśli nie wszystkie zadawane przez nas pytania to te otwarte pozostawiające dużo miejsca na możliwość dostosowania przez founderów odpowiedniej narracji. W przypadku pytania o share of wallet wyjątkowo ważna jest znajomość rynku, czyli możliwa do osiągnięcia wielkość kontraktów, znajomość graczy rynkowych wyznaczających jego standardy czy po prostu znajomość klienteli. Trzeba ustalić, ile wydaje przeciętny kupujący oraz ile średnio może zarobić sprzedający w danej kategorii. Możliwe jest pobieżne sprawdzenie takich danych w raportach rynkowych, wyszukiwarce czy za pomocą AI. Najcenniejsze jednak jest połączenie wiedzy i doświadczenia w danym obszarze, które, w zależności od etapu rozwoju spółki, powinny być poparte odpowiednimi danymi z marketplace.

6. Jakie są wasze cele na kolejną rundę finansowania? Które kluczowe wskaźniki rynkowe, KPI, planujecie monitorować, aby ocenić sukces?

Zdobywanie finansowania w ramach kolejnych rund nie jest celem samym w sobie, bywa jednak niezbędnym środkiem do osiągnięcia kolejnych kamieni milowych w biznesie. W projektach wymagających licznych rund finansowania kluczowe jest zrozumienie, co będzie interesowało inwestorów kolejnych etapów, biorąc pod uwagę specyfikę modelu biznesowego, rynku czy wymagany etap rozwoju produktu. To rozeznanie pozwala na lepsze przygotowanie strategii i dostosowanie działań do oczekiwań inwestorów, a co zwiększa szanse na skuteczne pozyskiwanie dalszych funduszy.

O co pyta Bartłomiej Kurylak, partner zarządzający Smartlink Partners, CFO w JRH?

Szukamy spółek, które mają produkty pasujące do aktywnych, dobrze określonych rynków, na których się rozwijają. Spółka musi mieć rosnący MRR lub przychody transakcyjne zwiększające się w tempie 5–15 proc. co miesiąc. Trzeba znać takie wskaźniki jak: LTV, CAC, MRR, Churn rate, ale także mieć zbudowane kompetencje w zespole pokrywające wszystkie kluczowe funkcje.

1. Opisz dokładnie swój produkt i pokaż nam jego „mapę drogową”? Opisz założenia co do defensibility twojego produktu

2. Opisz rynek dla twojego produktu i pokaż, jak do niego pasujesz: jak wygląda sprzedaż, jak dynamicznie rośnie, jakie potrzeby twoich klientów zaspokaja twój produkt, szczególnie w porównaniu z konkurencją?

3. Opisz dokładnie swój zespół. Czy robiliście już inny biznes technologiczny? Jeśli tak, to jakie były jego losy? Jakie macie wnioski z poprzednich biznesów?

4. Pytania o finanse: jak wygląda churn rate i czy wiecie, czym jest spowodowany oraz jak go obniżyć? Jakie są wartości LTV, CAC ? Czy możesz pokazać scenariusz alternatywny, w którym masz EBIDTA positive w ciągu najbliższych 12 miesięcy

O co pyta Rafał Roszak, Managing Partner w YouNick Mint?

Fundusz w procesie oceny projektów posługuje się referencyjną listą pytań, z której dobieramy te pasujące do specyfiki spółki prowadzącej z nami rozmowy. Projekt z sektora farmaceutycznego, pracujący nad innowacyjnym produktem zmieniającym rynek, poprosimy o inne informacje niż te, które oczekujemy od spółki IT w modelu SaaS z dynamicznie rosnącą bazą klientów. Jednak za każdym razem staramy się zebrać informacje związane z szansami inwestycji, tzn. technologią, rynkiem i zasobami spółki. Celem jest zidentyfikowanie unfair advantage, jakimi dysponuje spółka, oraz określenie, co będzie motorem jej wzrostu. O co pytamy?

1. Czemu robicie to, co robicie, czyli co było impulsem do powstania spółki i jaka jest historia jej obecnej propozycji wartości? Po co pracujecie, czyli jaki jest zakładany przez founderów/zarząd wpływ efektów spółki na jej otoczenie oraz na jej wspólników?

2. Dla kogo pracujecie, czyli jaki jest modelowy odbiorca propozycji wartości spółki, a jaki faktyczny?

3. Z kim pracujecie, czyli opis zespołu wraz ze wskazaniem doświadczenia domenowego lub biznesowego poszczególnych jego członków, ich motywacja do pracy, relacje? Kto odpowiada za zarządzanie kulturą organizacyjną w spółce i jakie jest jego doświadczenie? Czy zasoby ludzkie spółki są pełne (czy zgromadzono wszystkie potrzebne kompetencje) i wystarczające (czy zakres planowanych prac nie przekracza dostępnych możliwości realizacji zadań w wymaganym czasie). Czy planowany jest rozwój – jeśli tak, to w jakim zakresie?

4. Jakie w ostatnich dwóch latach przyjęliście KPI dla swoich działań i jakie było ich wykonanie?

5. Przedstawcie opis IP/technologii posiadanej przez spółkę wraz ze wskazaniem strategii ochrony IP.

6. Zaprezentujcie biznesplan na kolejne 24–36 miesięcy z przyjętymi KPI na ten okres. Poszerzcie go zestawieniem zakładanych kosztów i przychodów (P&L) prezentujący planowane wykorzystanie środków z inwestycji (use-of-funds). Przedstawcie, jak zakładane use-of-funds jest powiązane z planowanymi KPI-ami.

7. Przedstawcie produkty/usługi, tak jak prezentowane to jest odbiorcy docelowemu (wraz z materiały produktowymi wykorzystywanymi w procesie sprzedaży np. katalogi produktowe, wzory umów, FAQ, opis funkcjonalności itp.).

8. Opiszcie model sprzedaży (schemat zespołu sprzedaży, podział odpowiedzialności i flow leadów w ramach ww) oraz prezentacje pipeline sprzedażowego.

Standardem jest zapoznanie nas z statusem finansowym i ładem korporacyjnym projektu (Umowa spółki, captable, SF i RZiS). Jeśli founderzy nie mają przygotowanego kompletu materiałów, to niewątpliwie wpłynie to negatywnie na proces oceny startupu.

O co pyta Andrzej Targosz, General Partner w Bitspiration Booster (AT)?

1. Opisz w trzech zdaniach, jak działa technologia, jaki problem rozwiązuje i czym różni się od tego, co jest już dostępne na rynku. Dlaczego ma działać?

2. Jak twoje rozwiązania uzyskają przewagę nad gigantami technologicznymi, którzy mają mądrych ludzi, nielimitowane zasoby finansowe i prawne. Jaka jest twoja strategia wejścia na rynek?

3. Jeśli spółka osiąga przychody, to jaki jest revenue per employee (przychód podzielony przez liczbę wszystkich pracowników: kontraktowych, stałych, itp.). Jaka jest struktura kosztów (ile potrzeba na marketing, ile na produkt, ile na R and D).

4. Jaka jest twoja persona (ICP)? Z osobą na jakim stanowisku rozmawiałeś ostatnio u 10 klientów?

O co pyta Ewa Pysiewicz, WP2 Investments?

1. Czy firma ma jakiś dług technologiczny?

2. W jaki sposób opracowany został pricing? Czy startup korzystał z profesjonalnych doradców?

3. Jak wygląda struktura wydatków w spółce obecnie, jak (i czy) się zmieni po pozyskaniu środków z rundy?

4. Czy i jak startup profiluje klienta, któremu dostarcza usługi? Prośba o informacje o rynku – wielkości/okoliczności: wskazanie TAM, SAM i SOM oraz otoczenia rynkowego: trendy, ograniczenia prawne, regionalne, kulturowe, polityczne itp.

5. Co startup robi teraz – prośba o przedstawienie swoich osiągnięć na liczbach, o pokazanie sprawczości. To nie musi być tylko sprzedaż, mogą być badanie rynku, ankiety, wyniki, rozmowy z klientami, kamienie milowe pracy nad produktem itp.

6. Jak klienci korzystają z produktu/usługi i dlaczego jest to dla nich wartościowe?

7. Gdzie są klienci spółki?

8. Z iloma potencjalnymi klientami udało się porozmawiać i zbadać jego nastawienie do problemu, jaki rozwiązuje produkt, jego deklaracje dotyczące zakupu, uwzględniając funkcjonalności produktu i cenę? Jaka liczba takich rozmów i ich efektów jest dla foundera miarodajną diagnozą rynku? Jak startup je przygotowuje i pokazuje?

9. Jak wygląda strategia marketingowa? W jaki sposób startup łączy wiedzę wykazaną w pytaniach 4–8 z budowaniem strategii marketingowej?

10. Jak wygląda struktura płatności, szczególnie jeśli klient jest hybrydowy – łączy B2B z B2C lub jeszcze inne typy?

11. Jakie są/będą marże na produkcie/usłudze?

12. Czy istnieje w strategii plan na skalowanie za granicą? Jak wygląda timeline rozwoju produktu, strategii sprzedażowej i skalowania biznesu za granicą?