Nowy lider. Tyran czy empata. Debata My Company Polska

Bezprecedensowe doświadczenie lockdownu i pracy zdalnej musiało postawić pytania o nowy typ lidera, który będzie w stanie zarządzać ludźmi w nowej rzeczywistości nie do końca poddającej się modyfikacji czy planowaniom. Ogólnoświatowa dyskusja na temat nowego typu leadershipu nie skończyła się jeszcze, wciąż trwa, bo nie wiadomo, jakie zadania czekają zarządzających w przyszłości. 

Wyjdą słabsi czy mocniejsi?

Lockdown pokazał, że ludzie w stresie sięgają po stare nawyki. Liderzy „zapominali” o treściach przeczytanych w opasłych tomach na temat najlepszych sposobów zarządzania. Wszyscy wpadli także w szaleństwo „zoomozy”, która na początku miała zapełnić pustkę po „niechodzeniu” do pracy, potem stała się dosyć ułomnym narzędziem komunikacji, aż w końcu wszyscy mieli jej dosyć i marzyli o powrocie do spotkań twarzą w twarz. 

Liderzy stanęli przed wyzwaniami, które zmieniały ich filozofię pracy albo przynajmniej kazały zastanowić się nad przyszłością pojęcia „lider” w nowej rzeczywistości. W wywiadzie dla „My Company Polska” udzielonym tuż po wprowadzeniu lockdownu i pierwszych, pełnych niepokoju reakcjach na zwolnienia w firmach, Aureliusz Leżeński, coach International Coaching Community, dyrektor obszaru coachingowego w Instytucie Rozwoju Biznesu w Warszawie, był jednak optymistą. Twierdził, że prawdziwi liderzy wyjdą z tego doświadczenia mocniejsi i wyposażeni w unikalne doświadczenie pracy w napięciu i kryzysie. – Dlaczego widzę, że to jest rozwojowe? Po pierwsze dlatego, że analizy pokazują, że prędzej czy później to się skończy. Wtedy okaże się, że lider może zarządzać online, był w czasie pandemii w stałym kontakcie, budował regularną współpracę, uczył ludzi, jak komunikować się, zaufał im, że kiedy siedzą w domu, to dobrze pracują.  Nie poświęcał czasu na kontrolę pracowników, tylko na kontakt, wspieranie i proaktywność – mówił Aureliusz Leżeński. – Może się okazać, że zespół wróci mocniejszy. Ludzie nauczą się przez ten czas większej odpowiedzialności, pracując samodzielnie z domu. Szef firmy będzie mógł sobie powiedzieć, że wykazał się elastycznością w kryzysie, wyszedł ze swojej strefy komfortu, musiał nauczyć się np. nowych umiejętności digitalowych, brania odpowiedzialności, wspierania. Z tych ciężkich czasów możemy wynieść nowe kompetencje, ale przede wszystkim najzwyklejsze ludzkie wspieranie się, szacunek dla miejsca pracy, więc taki rodzaj mądrego protestanckiego etosu pracy, którego nam do tej pory brakowało. Czy tak rzeczywiście się stanie?

Tyrania czy empatia

Doświadczeniami z miesięcy lockdownu oraz nowym spojrzeniem na rolę lidera, tym razem zdecydowali się podzielić z nami w debacie z cyklu „Normalność 2.0” szefowie działów personalnych sześciu firm. Uczestnicy debaty – po raz pierwszy od czasów pandemii! – spotkali się w realu, czyli w redakcji „My Company Polska”. Naszymi gośćmi byli: 

• Alina Smolarek – dyrektor personalny Centrum Medyczne ENEL-MED

• Agnieszka Basińska – dyrektor biuro partnerstwa i relacji Santander Leasing

• Iwona Górakowska-Szyszka – dyrektor zarządzający, członek zarządu Schöck

• Michał Płaczkiewicz – dyrektor Działu Personalnego Unum Życie TUiR S.A.

• Anna Niziołek – dyrektor ds. personalnych Hilti Poland

• Małgorzata Skibińska – dyrektor departamentu personalnego Provident Polska

W dyskusji brał także udział Gaweł Podwysocki, ekspert ds. rozwoju osobistego „My Company Polska”.

Po trwającej ponad 1,5 godz. dyskusji wniosek był jeden: ani tyran (ta forma jest przestarzała), ani empata (nie można być skutecznym, współodczuwając ze swoimi pracownikami). A jaki powinien być nowy lider? Oto pomysły naszych gości.

Alina Smolarek, dyrektor personalny Centrum Medyczne ENEL-MED: 

Bliska mi jest idea przewodzenia, a daleka – idea hierarchii. Sięgam często po zarządzanie sytuacyjne. Staram się odnaleźć w konkretnej sytuacji, kontekście biznesowym i reagować poprzez różne style zarządzania. Za bardzo ważną cechę uważam umiejętność zapewnienia bezpieczeństwa swojego zespołu, jakkolwiek je zdefiniujemy i usprawiedliwiam w kryzysowych sytuacjach sięganie po dyrektywy. Jako lider uważnie słucham ludzi – mam wrażenie, że mówią o wiele więcej niż ja – i uważam, że tak jest właściwie. Doświadczenie pokazuje, że słuchanie uchroniło mnie przed pochopnymi decyzjami, które chciałam podjąć. Dosyć ciężko pracuję nad obszarami, w których jeszcze muszę się doskonalić, czyli w kontroli i partnerstwie. Czasami partnerstwo jest niemożliwe, co jest dla mnie osobiście dosyć trudne, bo jestem szefem, który ufa swojemu zespołowi.

Agnieszka Basińska, dyrektor biura partnerstwa i relacji Santander Leasing: 

Jako lider kieruję moim zespołem od blisko dwóch lat. To, co mi służy, to bycie blisko moich ludzi. Obserwuję, co im sprzyja, a co nie. W ten sposób potrafię ocenić, jakie mają kompetencje i czy to co robimy, jest dla nich angażujące i motywujące. Zapraszam mój zespół do nowych inicjatyw i obserwuję, jak się dana osoba w tym zadaniu czuje. Dowodem na to, że takie podejście się sprawdza w naszej współpracy, jest fakt, że członkowie z mojego zespołu mówią mi: „dobrze się nam pracuje” albo: „nie boję się porażek, bo wiem, że na nich się czegoś nauczę”, „czuję, że chcesz, abyśmy się rozwijali”. Dla mnie rozwój to nie są wyłącznie szkolenia, to każdy sposób inwestycji w siebie, to próbowanie rzeczy, której się wcześniej nie robiło, odwaga, by pytać, doświadczać nowego.

Iwona Górakowska-Szyszka, dyrektor zarządzający, członek zarządu Schöck: 

Jako lider mam energię, „drive” do działania, nie potrafię zatrzymać się w miejscu. Jestem mocno nakręcona na nowości, na to, co nowe i inspiruję ludzi do tego, żeby ryzykowali i nie bali się porażek – tylko z nich można wyciągać wnioski do tego, żeby iść dalej. Dobry lider w moim przekonaniu czerpie z potencjału swojego zespołu i słucha go uważnie. Kiedyś miałam dużo mniejsze zaufanie do moich pracowników – to przypadłość młodych menedżerów, którzy nie chcą „puścić” swoich odpowiedzialności. Z biegiem czasu nauczyłam się słuchać i delegować zadania. To mnie uspokoiło, oddaję kontrolę, bo chcę budować zaufanie. Pomagam pracownikom wyciągać wnioski z tego, czego dokonali lub czego nie zrobili i pójść dalej. Uważam, że ważne jest aby w tej roli liderskiej po prostu się dobrze czuć, być spełnionym. Kiedy tego nie ma, jest o wiele trudniej. Kiedy organizacja ma nadmierne oczekiwania, a chce się być w porządku wobec swoich ludzi, trzeba uruchomić w sobie takie cechy jak spójność i autonomiczność, wbrew naciskom jednej i drugiej strony. To bardzo trudne. Nie widzę się na czele –  przed zespołem, nie chcę tracić go z oczu. Chcę iść w środku i patrzeć, jak mój zespół zmierza w odpowiednim kierunku.

Michał Płaczkiewicz, dyrektor Działu Personalnego Unum Życie TUiR S.A.:

Czas czerwonych liderów, autokratów już dawno minął. Kreowanie siebie na superbohatera jest wyjątkowo zgubne. Lider to osoba świadoma zarówno swoich mocnych stron, jak i słabych, wymagających albo rozwoju, albo znalezienia takiego członka zespołu, który jest w tych obszarach kompetentny. Tak pracuje z zespołem, aby wykorzystać silne strony swojego teamu, a jednocześnie wie, nad czym u siebie musi pracować. To ważne, żeby pokazywać swoje autentyczne oblicze i z odwagą móc przyznać: „Nie wiem. Co proponujecie?”. O wiele bliższy jest mi styl lidera, który wspiera i dostrzega to, co jest najlepsze w swoim zespole. Widzę swoją rolę, jako kogoś, kto  nadaje kierunek, ale jednocześnie stwarza warunki, w których ludzie nie będą się bali testowania nowych możliwości, będą odważni w próbowaniu i zdawali sobie sprawę, że tylko w ten sposób nauczą się kolejnych umiejętności. Czy jestem dobrym liderem? Pewnie trzeba by było zapytać ludzi, z którymi pracuję. Dla mnie bardzo cenny jest właśnie feedback ze strony mojego zespołu. Nie wyobrażam sobie, by być coraz lepszym menedżerem bez informacji zwrotnej od ludzi, z którymi pracuję. Ważna jest również dla mnie umiejętność podejmowania decyzji w momencie, kiedy nikt nie ma na to odwagi. Jako lider stosuję zarządzanie sytuacyjnie, dobieram styl kierowania ludźmi w zależności od sytuacji i rodzaju wykonywanej pracy. 

Anna Niziołek, dyrektor ds. personalnych Hilti Poland: 

Nie ma dobrego lidera bez pokory i przekonania, że nie wszystko jeszcze wiem – bo właśnie zmienia się rzeczywistość, pokolenia, bo zmieniają się modele biznesowe, organizacje. Dobry lider powinien mieć autorefleksję, która pozwała mu rozwijać siebie i swój zespół. Bliskie jest mi stawianie na różnorodne zespoły i tzw. przywództwo włączające, w ramach którego każdy członek zespołu ma stworzoną przestrzeń do osobistego uczestnictwa, wnosi indywidualną wartość oraz ma wpływ na podejmowane działania i decyzje. Pytanie: czy my, jako liderzy, stwarzamy takie warunki członkom naszych zespołów, czy staramy się z człowieka wyłuskać to, co ma najlepszego, jego najmocniejsze strony. W kontekście przyszłości, w której będziemy pracować w coraz bardziej matrixowych zespołach i organizacjach, formalny lider będzie raczej umownym stanowiskiem zarządzającym. Może należałoby odczarować termin „lider”, bo właściwie każdy z nas – w zależności od sytuacji – może pełnić taką funkcję. Ja każdego dnia staram się być lepszym liderem – wciąż uczę się i z pokorą wyciągam wnioski.

Małgorzata Skibińska, dyrektor departamentu personalnego Provident Polska:  

Bycie liderem jest sztuką, która wymaga ciągłego doskonalenia. Nie ma jednej definicji. Pojęcie to wypełniają osobiste kompetencje lidera, ale także wartości danej organizacji. Kultura organizacyjna, w której funkcjonujemy, pozwala nam na eksponowanie naszego warsztatu lub nas ogranicza. Osobiście bardzo cenię w sobie elastyczność i otwartość na innych. To są cechy, którymi lider powinien się odznaczać. Lubię angażować innych, skupiać się na wspólnej realizacji celu i jego jakości, dostrzegam i rozwijam talenty w moim bardzo różnorodnym zespole. Jeżeli uznam, że jestem dobrym liderem to znaczy, że znalazłam się w niebezpiecznym miejscu. Zawsze należy zostawić sobie margines na to, w czym można – jako lider – być jeszcze lepszym. Pamiętam zawsze o tym, że lider jest tak silny, jak silny jest jego zespół – dlatego staram się doceniać i dbać o współpracowników. Najbardziej gubi lidera przekonanie: „ja wiem najlepiej”.

Gaweł Podwysocki, ekspert ds. rozwoju osobistego „My Company Polska”: 

Słowo lider pochodzi od lead, czyli „przewodzić”. I przecież zdarza nam się przewodzić i w domu, i wśród znajomych, używając cech, które mamy: czyli introwertycznych i ekstrawertycznych. Kiedyś w przywództwie stawiano wyłącznie na cechy ekstrawertyczne, ludzie z takimi predyspozycjami po prostu brali sobie władzę. Przez długi czas lider był postrzegany jako ten, który idzie z przodu – i gubi za sobą ludzi. Przecież powinien raczej zaganiać „zagubione owieczki”. Poza tym mamy wiele przykładów przywódców właściwie duchowych, którzy nie czerpali władzy z tego, co mieli na „pagonach”, tylko z całkiem innych umiejętności: charyzmy, wizjonerstwa, harmonii, umiejętności dobrej komunikacji. W małych grupach w obecnym kryzysie ujawnili się niesamowici liderzy małych zespołów, którzy właściwie przewodzili myślą, ideą. I to też jest dobry trop w myśleniu o cechach współczesnego lidera. On powinien mieć umiejętność podjęcia właściwej decyzji w momencie, w którym nie wiemy, jakie ona właściwie będzie miała skutki.  Ale będzie na tyle odważny, że zmierzy się (wraz z zespołem) z konsekwencjami takiej decyzji. Lider musi umieć zarządzać ryzykiem. A sukces także jest ryzykiem.