Nastaw się na odbiór

Znasz szefa, który dużo stracił, dlatego, że nie umiał słuchać?

Niejednego. To są często charyzmatyczni, nastawieni na rywalizację menedżerowie, którzy przez wiele lat byli bardzo produktywni. Pewnego dnia orientują się, że otaczają ich bezradni podwładni. Są przeciążeni i coraz trudniej im działać, bo często napotykają bierny opór, a o ważnych zagrożeniach i aferach, które ich dotyczą, dowiadują się po czasie. Nie dociera do nich także wiele dobrych wiadomości i informacji o okazjach, które warto wykorzystać.

Jeśli nie potrafią słuchać, a mimo to przez wiele lat byli efektywni, to może jednak obecne problemy mają inną przyczynę?

Nie. U menedżerów, o których opowiadam, największym problemem była właśnie nieumiejętność słuchania. Oni przez wiele lat mogli sprawnie funkcjonować, bo mieli olbrzymi potencjał, jasną wizję, zapał i dużo siły. Ale u każdego to się w pewnym momencie kończy. I wtedy okazuje się, że nie ma się na kim oprzeć, bo podwładni, którzy kiedyś zostali zatrudnieni ze względu na swój talent i eksperckość, są zdemotywowani. Odebrano im poczucie sprawstwa i chęć dzielenia się wiedzą. Wielu też odchodzi. Pamiętam spotkania z dyrektorem sprzedaży, którego skierował do mnie dział HR. Ten menedżer znalazł się właśnie w takiej patowej sytuacji, bo nie umiał słuchać. Na początku bardzo ciężko mi było przebić się w rozmowie z nim. Mogłam sobie wyobrazić, jak jego zachowanie wpływa na ludzi w pracy.

Co mu doradziłaś?

Pierwszym zadaniem, jakie dostał, było, aby przez tydzień w sytuacjach, kiedy już otwiera buzię, już nabiera powietrza, żeby coś powiedzieć, wziąć głęboki oddech, wypuścić powietrze, zamknąć usta i dać innym się wypowiedzieć. Spróbował i był zaskoczony. Nie mógł wyjść ze zdziwienia, że to jest takie proste – że przedłużające się milczenie może skłonić pracowników do tego, by sami z siebie zaczęli mówić to, co wcześniej przemilczali. Przypomniał sobie, jakich cennych ekspertów ma w swoim zespole. Zrobiliśmy też listę rzeczy, o których zwykle dowiadywał się ostatni i na ich podstawie opracowaliśmy otwarte pytania, które miał rutynowo zadawać pracownikom np. „A co byś zrobiła inaczej?”, „Chciałbym się dowiedzieć, co cię dzisiaj martwi, a co cieszy”.

Uczył się oddawać głos innym?

My to nazwaliśmy „robić przestrzeń”. Dopiero potem zaczął się uczyć aktywnego słuchania.

Dlaczego ono jest takie trudne?

Bycie dobrym słuchaczem wymaga dużej samoświadomości. Czasem ludzie uważają słuchanie za słabość. To wynika również z kultury i środowiska, w jakich się wychowali. Na to, że jestem wielkim zwolennikiem słuchania wpłynęła m.in. kultura Dalekiego Wschodu, bo mój ojciec pochodzi z Azji, a ja podobnie zresztą jak on, od najmłodszych lat trenuję sztuki walki. Tam jest ono postrzegane jako siła. Po pierwsze, trzeba sobie uświadomić, że słuchanie może nam wiele dać. Zwróć uwagę, że zawsze potężne były te kraje, które miały dobry wywiad. Po drugie, trzeba pogodzić się z tym, że słuchając uważnie, dowiemy się także rzeczy, których wolelibyśmy nie wiedzieć. Warto się na to emocjonalnie przygotować. Często nieświadomie tak gramy mimiką, tak się zachowujemy, że nasz rozmówca zataja przed nami różne wiadomości. Nie chce nas rozczarować albo boi się naszej reakcji. Ale przecież w końcu i tak te wiadomości do nas dotrą. Lepiej usłyszeć je wcześniej w okolicznościach, jakie stworzymy. Trzecia rzecz, to uświadomienie sobie, czym dla drugiej strony jest podzielenie się z nami niepokojem czy poinformowanie o nieprzyjemnym fakcie.

Na pewno wymaga odwagi.

Świadczy też o zaangażowaniu i poczuciu odpowiedzialności pracownika. Nie zabijajmy więc posłańca. Oddzielmy informacje, jakie przyniósł od jego osoby. On musi wiedzieć, że nie jesteśmy źli na niego. Można powiedzieć: „Bardzo mnie to rozczarowało, ale jednocześnie jestem wdzięczna, że mi to mówisz.” Doceńmy jego zachowanie. Warto stworzyć kulturę, w której ludzie będą wiedzieć, że taka postawa jest pożądana.

Jak się to robi?

Pomalutku – przez tworzenie precedensów. Jeśli wysłuchamy pracownika, który przyszedł do nas z czymś ważnym, ale nieprzyjemnym np. mówi, że wielu klientów jest niezadowolonych z nowego sposobu rozliczeń, to docenienie tego, najlepiej publiczne, sprawi, że zaangażowanie tego człowieka wzrośnie. Będzie to też dobry przykład dla innych. Czasem wystarczą dwie, trzy takie sytuacje, by zmienić podejście pracowników.

A jak sprawić, by poczuli się wysłuchani? Czy w ogóle można się tego nauczyć? Dziennikarka Celeste Headlee, autorka książki „We Need to Talk: How to Have Conversations That Matter” powiedziała podczas swojego wykładu na konferencji TED: „Nie ma potrzeby uczyć się okazywania, że się słucha, jeżeli się to naprawdę robi”.

Nie jestem taką optymistką jak Headlee. Tak łatwo przecież o nieporozumienie. Często spotykam się z sytuacją, że ludzie słuchają kogoś z zainteresowaniem, a mimo to ten ktoś może potem mieć poczucie, że nie został wysłuchany. Wystarczy, że pozostawimy to, co powiedział bez komentarza, bo nie chodzi o bierne wystawianie ucha. Ważne jest stawianie odpowiednich pytań i upewnianie się, że dobrze zrozumieliśmy to, co usłyszeliśmy. Warto zapytać np.: „To znaczy, że teraz każda awaria systemu grozi nam utratą wszystkich danych?” albo: „Rozumiem, że uważasz naszą politykę wynagrodzeń za niesprawiedliwą”. Czasem w ogóle wystarczy powiedzieć: „Ok, rozumiem”. Zdarza się, że tego nie mówimy, bo się z kimś nie zgadzamy. Sądzimy, że to byłoby przyznanie mu racji. A to jest tylko potwierdzenie, że zrozumieliśmy jego słowa. Dobrze jest też mówić o tym, co się podczas słuchania zauważyło, odnosić się do komunikatów niewerbalnych np. „Słyszę wzburzenie w twoim głosie”, „Mam wrażenie, że to cię porusza”. Nie pozwólmy, by czyjeś niezadowolenie czy rozczarowanie zawisło w próżni nieskomentowane, bo to prowadzi do nieporozumień np. potem mówimy: „Ponieważ byłeś na nie…” i słyszymy sprzeciw: „Nie powiedziałem, że jestem na nie”.

Tylko jak znaleźć czas na wysłuchiwanie wszystkich pracowników? Zwłaszcza że są tacy, którzy gdy tylko mają taką możliwość, zalewają innych swoimi żalami i długimi opowieściami.

Absolutnie nie namawiam do tego, żeby słuchać zawsze i każdego. Trzeba mieć strategię komunikacji. Szef powinien planować z kim i o czym będzie rozmawiać, a jeśli już zdecyduje się na rozmowę, niech słucha uważnie. W przeciwnym razie potężna inwestycja, jaką jest poświęcenie czasu na rozmowę, pójdzie na marne. Jeśli szef odbębnia słuchanie, czyli po prostu milczy, na dodatek myślami błądząc gdzie indziej, niech się nie dziwi, że ludzie w kółko powtarzają mu to samo. Nawet to, że komórka jest położona na stole ekranem do góry i jej właściciel zerka na nią czasami oraz zakłóca rozmowę. Szef powinien skupić się całkowicie na pracowniku i potwierdzać, że słyszy co ten do niego mówi, np. parafrazując to.

Chcesz powiedzieć, że ktoś, kto wciąż zalewa wszystkich opowieściami, jak mu ciężko, jacy klienci są straszni, a współpracownicy leniwi, po usłyszeniu parafrazy swoich słów, skończy tyradę?

Nie dziwię się, że w to wątpisz. Wielu ludzi nie zdaje sobie sprawy z siły narzędzia komunikacyjnego jakim jest parafraza. Trzeba raz czy dwa je wykorzystać, żeby się przekonać o jego mocy. Jeśli menedżer skarży się, że pracownicy wciąż mówią mu o tym samym, to znaczy, że nie czują się wysłuchani – jestem tego pewna. Ludzie kończą temat, kiedy ich rozmówca powie lub zrobi coś, co pozwala im postawić w wyobraźni ptaszek „ok, dotarło”. Wtedy mogą przejść do kolejnego tematu, nie myśleć już o sobie i swoim problemie, tylko zacząć rozmawiać o rozwiązaniu. A już prawdziwa magia dzieje się wtedy, gdy w sytuacjach konfliktowych dajemy człowiekowi powiedzieć wszystko, co chce bez przerywania do samiutkiego końca. W sporach zazwyczaj wdajemy się w słowny ping pong – przerywamy sobie, odbijamy piłeczkę. Kiedy się powstrzymamy i pozwolimy drugiej osobie mówić, to ją całkowicie rozbraja i daje szansę na porozumienie. Ludziom się wydaje, że jeśli nie będą komuś przerywać, to słowotok będzie trwać bez końca, a on ustanie o wiele szybciej niż się spodziewamy. Dopiero wtedy możemy go skomentować. Tej techniki mnie nauczył mój mentor, Andrea Bartoli, który od ponad 30 lat prowadzi negocjacje pokojowe w ramach ONZ. Ma na koncie spektakularne sukcesy – wiele razy udało mu się doprowadzić do porozumienia między stronami, którym nikt już nie dawał szans, że w ogóle zaczną ze sobą rozmawiać.

Tę technikę stosuje się tylko w konfliktach?

Przede wszystkim, ale czasem w innych sytuacjach też warto po nią sięgnąć. To trzeba oceniać na bieżąco. Czasem szef powinien „badać puls” firmy, czyli zbierać informacje, żeby być na bieżąco, a czasem musi wejść głębiej. Warto też świadomie kierować uwagę na najcichsze osoby – zapraszać ich na rozmowę, udzielać głosu na zebraniach. Dobrze by menedżer przypomniał sobie, po co zatrudnił konkretnych ludzi, w czym oni są ekspertami i jaka jest ich rola. Zdarza się, że rekrutujemy świetnego dyrektora finansowego, płacimy mu ogromne pieniądze dlatego, że jak nikt inny potrafi dobrze ocenić kondycję firmy i dostrzec nadchodzące okazje czy wyzwania, a potem bardzo rzadko pytamy go o zdanie. On jest introwertykiem, prawie nie wychodzi z inicjatywą rozmowy, więc wielu jego wniosków nie znamy. Marnujemy jego potencjał. Często słuchamy głównie tych, którzy najgłośniej i najwięcej mówią, bo to dla nas najłatwiejsze. Tymczasem nawet poranny small talk na korytarzu powinien być do pewnego stopnia zaplanowany. Pytania jakie zadajemy podczas tych nieformalnych rozmów, powinny świadczyć o rzeczywistym zainteresowaniu naszymi pracownikami, także tym, co dzieje się w ich życiu prywatnym.

Jakie jeszcze błędy popełniają szefowie, jeśli chodzi o słuchanie pracowników?

Najgorzej gdy menedżerowie inwestują w badania klientów i zewnętrznych konsultantów, a wcześniej nawet nie zapytają o opinię pracowników. A przecież to oni najlepiej znają firmę. Osoba z zewnątrz może mieć dobry pomysł, który jednak nie pasuje do tej konkretnej organizacji albo kiedyś był już wdrożony i przyniósł słabe efekty. No i kto lepiej zna klientów niż pracownicy, którzy mają z nimi na co dzień kontakt, są na pierwszej linii frontu? Zadając podwładnym pytania, nie tylko dostajemy za darmo cenną wiedzę, ale też zwiększamy zaangażowanie pracowników. Jeśli wdrożony pomysł będzie ich autorstwa, to zamiast go torpedować, zrobią wiele, by się udało.

Lan-Bui Wrzosińska jest psycholożką i coachem w dziedzinie zarządzania zmianą i konfliktami. Pracuje na Uniwersytecie SWPS i w Laboratorium Psychoedukacji. Pracowała na Columbia University w Nowym Jorku i publikowała w harwardzkim „Negotiation Journal” i „American Psychologist”.