Mój świetny pracownik

Nie bój się zatrudniać lepszych od siebie – to bardzo popularna rada. Dawało ją wielu ludzi sukcesu m.in. Jobs, Ogilvy, Zuckerberg, Buffett… Jeśli to takie jednoznacznie korzystne posunięcie, to dlaczego menedżerów wciąż trzeba przekonywać do niego?

Ludzie, których cytujesz to właściciele firm. Im zawsze opłaca się zatrudniać osoby lepsze od siebie, bo i tak to oni rozdają karty. W swoim przedsiębiorstwie nie muszą stawać z nikim do konkurencji. Firmy, które z małych prywatnych przedsiębiorstw szybko wyrosły na odnoszące duże sukcesy firmy to właśnie te, których właściciele lub inwestorzy wiedzieli, że muszą otoczyć się osobami lepszymi od siebie. Nie tylko jeśli chodzi o merytorykę, ale też o strategiczne myślenie. Mieli świadomość, że jedynie wyraziste osobowości o szerokiej wiedzy na temat rynku pomogą im sięgnąć gwiazd. Natomiast trochę inaczej to wygląda z perspektywy pracowników najemnych.

Im już nie opłaca się zatrudniać lepszych od siebie?

Najczęściej się opłaca, ale są wyjątki. Poza tym czasem to wymaga od zatrudniających zmiany sposobu myślenia. Na pewno prezesowi czy dyrektorowi generalnemu opłaca się przyjąć pracownika, który ma większą wiedzę i doświadczenie w jednej dziedzinie np. w sprzedaży czy marketingu. Chodzi o to, że im wyżej ktoś jest w hierarchii, tym mniej ma pracy merytorycznej, a więcej zadań strategicznych i koordynacyjnych. Musi więc mieć ludzi, którzy są świetni merytorycznie. Powinno być tak, że dyrektor generalny jest strategiem i wizjonerem, a bezpośredni podwładni operacjonalizują jego wizję. Mówią: „Przełóżmy ją na takie i takie działania”. „W mojej działce to będzie oznaczało wybranie takiej taktyki”.

Co jeśli dziedzin, w których kandydat do pracy przewyższa przyszłego szefa, jest więcej?

No właśnie. Czasem ten kandydat jest równoprawnym partnerem do dyskusji w wielu dziedzinach. Może zrobił dodatkowe studia z finansów? Albo pracował w wielu firmach czy różnych krajach, i ma szerokie horyzonty? Jest w stanie złapać prezesa za rękę i powiedzieć: „Tego nie róbmy, to jest ryzykowne”, ścierać się z nim i budować wspólnie firmę. Zatrudnienie go z pewnością wymaga większej odwagi, ale może zaowocować stworzeniem teamu, który zapewni sukces firmie.

I który będzie świetnie funkcjonował dopóki tych dwóch nie zacznie ze sobą rywalizować.

Rzeczywiście na początku podwładny może być wartościowym partnerem dla prezesa, ale kompetencyjnie wciąż pozostawać krok za nim, jednak po roku czy dwóch wspólnej pracy, mogą się do siebie upodobnić. Ich wkład w firmę może stać się porównywalny, a kompetencje mogą się zdublować. Dziś wiadomo, że od sztywnej hierarchii lepsze jest partnerstwo – firmy, które na nie stawiają są bardziej kreatywne i szybciej reagują na zmiany – ale jednak ktoś musi mieć głos zamykający dyskusję. Jeśli na tym tle zaczną się konflikty, może dojść do niezdrowej rywalizacji. Pojawi się napięcie, które z biegiem czasu stanie się męczące dla wszystkich. Z takimi sytuacjami zwykle lepiej radzą sobie duże organizacje, bo one mają więcej opcji do wyboru. Mogą np. stworzyć nową linię biznesową czy nowy byt prawny i jedną osobę z tej dwójki uczynić za to odpowiedzialną. W małych firmach możliwości jest mniej. Co ciekawe menedżerowie w dużych firmach częściej boją się zatrudniać pracowników, którzy są lepsi merytorycznie, a ci w małych firmach – ludzi o bardziej wyrazistej osobowości.

Dlaczego?

Tam, gdzie pracuje niewiele osób, każdy nowy zrekrutowany zmienia kulturę organizacji bardziej niż to się dzieje w dużych przedsiębiorstwach. Prędzej można poznać jego osobowość, przekonać się, jakie ma umiejętności miękkie, np. czy potrafi współpracować. Jeśli jest wyrazistą i ciekawą osobowością, szybko może zdobyć ważną pozycję w firmie. Menedżerowie zdają sobie z tego sprawę i czasem rezygnują z zatrudnienia takiej osoby ze strachu przed tym, że zostaną przez nią zdominowani. I to jest wielka strata dla firmy, bo ludzie, którzy mają silną osobowość często inspirują innych i podnoszą zaangażowanie zespołu. Im więcej takich osób pracuje, tym firma ma większą szansę na sukces. Oczywiście trzeba umieć nimi zarządzać – dawać im przestrzeń, wzmacniać ich, kiedy idą w dobrym kierunku, ale też powściągać, kiedy schodzą na zły tor.

Czy dobrze rozumiem, że oczekujesz od szefów, by z pełną świadomością zatrudniali pracowników, przez których prawdopodobnie stracą pracę, bo to będzie lepsze dla firmy?

Nie. To byłoby nieracjonalne. Nie ma sensu zatrudniać kogoś, kto jest od nas lepszy we wszystkich kluczowych obszarach. Trudno wymagać od menedżera, żeby dla dobra firmy położył się na ołtarzu w ofierze. Zresztą to też nie będzie służyło nowemu pracownikowi. Szybko się sfrustruje szefem, który jest od niego gorszy w każdej ważnej dziedzinie. Tyle że taka sytuacja jest bardzo rzadka. Zwykle są kwestie, w których szef jest lepszy od nowej osoby. Czasem tylko strach nie pozwala mu tego dostrzec. Jako headhunterka prezentowałam czasem klientowi kandydata, który według mnie pod wieloma względami przewyższał tego klienta, ale całym sercem życzyłam jemu i jego firmie, by odważył się tego kandydata zatrudnić. Starałam się pokazać menedżerowi, w jaki sposób ma szansę na tym skorzystać, np. że od nowego pracownika może się nauczyć nowoczesnych narzędzi, czy delegować na niego więcej, i zyskać czas na prace strategiczne. Szukałam też razem z nim jego przewagi. Ona często wynikała z długoletniego doświadczenia. To mogła być np. biznesowa intuicja, sposób pracy czy umiejętność współpracy. Zwykle można coś znaleźć, bo przecież z jakichś powodów ten człowiek awansował na swoje stanowisko.

Czy te atuty menedżer powinien potem zacząć eksponować na forum firmy?

A dlaczego nie? Jeśli skupi się na tym, w czym jest dobry, firma tylko skorzysta. Ale najpierw on musi sobie to wszystko poukładać w głowie, zobaczyć wyraźnie, że: w tym nowy pracownik jest lepszy, tu ma potencjał, tego mogę nauczyć się od niego, ale w tym ja mam przewagę. Warto sobie to dokładnie rozpisać. Dobrze jest skorzystać przy tym z pomocy coacha, pracownika firmy rekrutacyjnej albo bezpośredniego przełożonego.

Rozmawiałyśmy o osobach zajmujących najwyższe stanowiska, a co z szefami niższego szczebla?

Tu obowiązują podobne reguły. Zwykle jest tak: jako menedżerowie niższego szczebla zarządzamy osobami, które wykonują tę samą pracę co my. Przychodzi awans. Ten wiąże się m.in. z tym, że zaczynamy też kierować osobami, których pracy nie znamy. Zazwyczaj wtedy mamy więc szansę zarządzać pracownikami lepszymi od nas w jakiejś dziedzinie. Powiedzmy, że ja wyrosłam z zespołu Białych i zostałam ich szefem, a potem awansuję na kierownika, który zarządza zespołami Białych i Czerwonych. To jest przełomowy moment w karierze. Trzeba wtedy poszerzyć swoją wiedzę, dowiedzieć się jaką rolę w procesie biznesowym odgrywa praca nowych podwładnych, ale nie należy starać się być od nich lepszym w ich dziedzinie. I oczywiście nie należy zatrudniać ludzi, którzy są we wszystkim od nas słabsi. Jest dobre ćwiczenie coachingowe, które może nas przed tym chronić. Trzeba się zastanowić, czy gdyby dany kandydat był naszym szefem, to czy widzielibyśmy w nim coś pozytywnego. Czy ten człowiek inspirowałby nas w jakikolwiek sposób? Czy chcielibyśmy być w jego zespole? Jeśli nie, lepiej go nie zatrudniać.

Są osoby, które tak się boją o swoją pozycję, że bardzo się pilnują, by nie przyjąć do pracy zbyt dobrych pracowników.

To się przyczynia do karłowacenia zespołu. Jeśli ktoś zatrudnia tylko osoby, na tle których może błyszczeć, w końcu doprowadza do sytuacji, w której naprawdę nie może przyjąć do pracy nikogo bardzo dobrego, bo rzeczywiście zostałby przez niego zastąpiony. Szefostwo szybko dostrzegłoby zmianę na lepsze i zasługi nowego pracownika. Oczywiście jeśli ten menedżer nadal będzie się otaczał tylko słabymi podwładnymi, to i tak straci swoją pozycję, bo jego zespół będzie osiągać coraz gorsze wyniki.

Jak mógłby sobie poradzić ze swoim strachem?

Sytuacja, w której zatrudniamy kogoś, kto pod pewnymi względami jest wyraźnie lepszy od nas może budzić niepokój – to naturalne. Zwłaszcza że nie każdy ma taką sytuację życiową, żeby mógł z pewnym luzem myśleć o poszukiwaniu nowej pracy. Pamiętajmy jednak, że często mamy tendencję do wyolbrzymiania zagrożenia. Czasem zdarza się, że ktoś zatrudnia bardzo dobrego pracownika i dopuszcza myśl, że w dalszej przyszłości ten człowiek może mu zagrozić. Postanawia więc jednocześnie rozglądać się za nową pracą, sprawdzić, jakie ma szanse na rynku. Tu pójdzie na rozmowę, tam pójdzie, i powoli zaczyna się orientować, że jednak ma wiele do zaoferowania. Nabiera pewności, że gdyby nawet stracił pracę, to znajdzie inną. Przestaje się bać i często też w tym samym czasie orientuje się, że relacja z osobą, która miała mu zagrażać, całkiem nieźle się układa. Dostrzega szanse rozwoju dla siebie.

Czyli znów chodzi o uświadomienie sobie swoich atutów.

Tak, i o zrozumienie, że dobry pracownik w zespole pomaga też zbudować nasz sukces jako szefa.

Inną sytuacją jest ta, kiedy podczas rozmowy kwalifikacyjnej orientujemy się, że kandydat, z którym rozmawiamy nie tylko wie od nas więcej czy ma większe doświadczenie w niektórych dziedzinach, ale jest też bardzo nastawiony na rywalizację.

Jeśli widzisz kogoś, kto ma przymus awansu, sprawia wrażenie osoby, która nie cofnie się przed niczym, by wygryźć konkurencję, to go nie zatrudniaj. Nawet jeśli ma świetne kwalifikacje. Jest ryzyko, że zepsuje atmosferę w firmie. Badania potwierdziły, że lepiej mieć pracowników merytorycznie słabszych, ale dobrze ze sobą współpracujących niż wybitnych i źle współpracujących.

A co jeśli czuję, że mój szef chce, bym kogoś zatrudniła niby do mojego zespołu, ale w rzeczywistości szuka kogoś na moje miejsce?

Zdarzyło mi się pracować przy takich rekrutacjach np. prezes mówił swojemu dyrektorowi, że chce zatrudnić jego zastępcę, podczas gdy poważnie rozważał zwolnienie tego dyrektora i zastąpienie go nową osobą.

Fatalne.

Wiem, że to się często ocenia negatywnie, ale jest w tym pewna racjonalność biznesowa i wiele zależy od tego, w jaki sposób się ten proces przeprowadzi. Przede wszystkim ten prezes często nie ma pewności, że powinien zwolnić swojego dyrektora. Może ma do niego jakieś zastrzeżenia, ale nie wie, czy one są słuszne, czy nie ma zbyt wysokich oczekiwań. Chce to sprawdzić, ale nie mówi tego wprost, bo nie chce demotywować i niepotrzebnie stresować swojego pracownika. Czasem zresztą po zatrudnieniu jego zastępcy zaczyna bardziej doceniać swojego dyrektora i rozumie, że wymiana byłaby błędem.

Nie zawsze jednak jest happy end.

Nie. Zastępca może okazać się dużo lepszy. Uważam, że wtedy prezes od razu powinien powiedzieć podwładnemu o planowanych zmianach. Niedopuszczalne jest ukrywanie ich do momentu, kiedy dyrektor wdroży już swojego zastępcę. Dobrze jest też zaproponować mu możliwość pozostania w firmie do momentu, gdy znajdzie nowe zatrudnienie.

No tak, ale spójrzmy na tę sytuację z perspektywy tego dyrektora. Cofnijmy się do momentu, kiedy dopiero podejrzewa, że prezes ma wobec niego taki chytry plan.

Jeśli ma takie podejrzenia, to pewnie dlatego że nie wszystko wychodzi mu tak, jakby chciał, że nie osiąga tego, czego oczekuje od niego firma. Pewnie dostał już jakieś sygnały od przełożonych, że jest trochę rzeczy do poprawy. Jeśli ma świadomość, że nowa osoba może mu pomóc osiągnąć cele, racjonalne będzie ją zatrudnić. Nawet jeśli sądzi, że może zająć jego miejsce. Natomiast ja bym też wykorzystała tę okazję do zastanowienia się nad swoją karierą. Nad tym, czy na pewno jestem w miejscu, w którym chcę być, czy ono do mnie pasuje. Może już się w tej pracy męczę i dlatego mi ostatnio nie idzie? Może powinnam pracować w mniejszej firmie? Albo w większej? Może w bardziej dynamicznej? Znam wiele osób, które w jednej firmie poniosły klęskę, przeniosły się do drugiej i tam odniosły sukces. Nie dlatego że zmądrzały, tylko dlatego, że to drugie miejsce lepiej do nich pasowało.

Ogromnej dojrzałości wymagasz od tych szefów.

Bo bycie szefem w ogóle jest wymagające. Dlatego dobrze, jeśli raz na jakiś czas menedżer ma szansę porozmawiać z jakimś doradcą np. coachem czy mentorem o swojej karierze.