To najczęściej popełniane błędy przez menedżerów podczas rozmów kwalifikacyjnych [WYWIAD]

Amerykański psycholog społeczny Richard E. Nisbett w książce „Mindware. Narzędzia skutecznego myślenia” twierdzi, że zwykle przeceniamy rozmowę kwalifikacyjną. Lekceważymy bowiem wpływ czynników sytuacyjnych oraz zapominamy, że krótki kontakt z drugą osobą stanowi niewielką próbę jej zachowania. Co ty na to?

Oczywiście więcej byśmy się dowiedzieli, obserwując kandydata podczas pracy, czy stosując bardziej złożone metody rekrutacji jak np. assessment center. Rozmowa jest pewnego rodzaju kompromisem, który pozwala uzyskać stosunkowo dużo informacji w dość krótkim czasie i bez większych nakładów finansowych. Zgadzam się jednak, że nie powinno się podejmować decyzji tylko na jej podstawie i zatrudniać kogoś do pracy jedynie dlatego, że zrobił dobre wrażenie podczas spotkania. Trzeba wziąć pod uwagę inne elementy np. życiorys, opinie byłych pracodawców oraz ewentualnie wyniki testów, próbkę pracy, jeśli jest możliwość poproszenia o nią. 

Często jednak przeceniamy swoją umiejętność oceny. Słyszałam, że nierzadko menedżerowie przyjmują kogoś do pracy, bo czują z nim „chemię”, a potem są bardzo rozczarowani, że nie spełnia ich oczekiwań. Jak tego uniknąć?

Na pewno warto mieć świadomość błędów poznawczych, jakie często podczas takich rozmów popełniamy. Na przykład efekt pierwszeństwa. Pierwsze informacje, jakie docierają do nas na temat danego kandydata, mają na nas o wiele większy wpływ niż to, czego się potem dowiadujemy. Dlatego tak trudno zatrzeć i pozytywne, i negatywne pierwsze wrażenie. Częste są też efekty świeżości i zmęczenia – pierwszych kandydatów oceniamy lepiej niż tych, którzy przychodzą pod koniec dnia. Jest też efekt kontrastu, który sprawia, że osobę, która wchodzi na rozmowę tuż po bardzo słabym kandydacie postrzegamy dużo lepiej niż gdyby nikogo przed nią nie było. Podobnych błędów jest wiele.

Są sposoby, żeby ich uniknąć?

Wszystkich? Nie. Możemy je jednak częściowo wyeliminować, pamiętając o nich i przyjmując pewne strategie. Jedną z nich jest takie planowanie spotkań, by mieć pomiędzy nimi dłuższe przerwy podczas których możemy przeanalizować kandydata, z którym przed chwilą rozmawialiśmy, zastanowić się, czy oceniając go, nie włączyliśmy autopilota, nie wpadliśmy w jakąś pułapkę poznawczą. Bardzo ważne jest też, by wcześniej przygotować schemat rozmowy – kilka czy kilkanaście głównych pytań do zadania każdej osobie. Oczywiście podczas spotkania pojawią się pytania pogłębiające, ale najlepiej by szkielet był zawsze taki sam i został przygotowany na podstawie stworzonych wcześniej modelu kompetencyjnego i profilu kompetencyjnego.

Czym one są?

Model kompetencyjny to zestaw kompetencji, które są potrzebne każdemu pracownikowi firmy, a profil kompetencyjny to zestaw kompetencji potrzebnych na danym stanowisku. Te kompetencje to może być np. orientacja na cel, elastyczność, nastawienie na współpracę. Potem trzeba to przełożyć na konkretne zachowania.

Czyli odpowiedzieć sobie na pytanie: „Po jakich zachowaniach poznam, że ten człowiek ma te kompetencje?”.

Tak. Jeśli zależy nam np. na tym, by pracownicy byli zorientowani na cel, to  zachowaniami, które o tym świadczą mogą być: „rozpoznawanie przeszkód i zagrożeń” oraz „przezwyciężanie trudności”. Potem w trakcie rozmowy zadajemy pytania o to, jakie cele rozmówca realizował, jak do tego dążył i jak radził sobie z trudnościami. Robimy notatki i oceniamy kolejne kompetencje według wcześniej ustalonej skali np. 5-punktowej. To zapobiega sytuacjom, kiedy zatrudniamy kogoś, bo „był fajny”.

Jakie inne błędy często popełniają menedżerowie podczas rozmowy kwalifikacyjnej?

Wciąż dość częsta jest postawa roszczeniowa i podejście, że wywiad rekrutacyjny służy wyłącznie ocenie kandydata przez pracodawcę, a to jest dwustronna weryfikacja. Ktoś kto prowadzi rozmowy oczekuje od kandydatów punktualności i przygotowania, a sam się spóźnia, nie wie dokładnie z kim będzie za chwilę rozmawiać i jest zdekoncentrowany, np. wciąż odbiera telefony. To wszystko negatywnie wpływa na wizerunek pracodawcy. Potem jest wielkie rozczarowanie, gdy po zakończeniu długiego procesu rekrutacyjnego zostaje wreszcie wybrany kandydat, a on nie przyjmuje oferty. Lekceważące podejście do prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych źle wpływa także na PR firmy i dobrzy specjaliści mogą nie być zainteresowani jej ogłoszeniami o pracę. Jeśli więc ktoś nie zdążył przeczytać przed rozmową CV kandydata, to niech się do tego nie przyznaje.

Spotkałam takich szefów, którzy niemalże się tym chwalili: „Proszę opowiedzieć coś o sobie, bo nawet nie zdążyłam przeczytać pani CV”.

To już jest skrajność. Ja bym namawiał do tego, żeby wcześniej życiorys dokładnie przeanalizować i odnieść się do tego w czasie rozmowy, mówiąc np. „z pana dokumentów wynika, że…”. To pokazuje nasz szacunek do rozmówcy i buduje pozytywny wizerunek firmy. Typowym polskim błędem popełnianym przez osoby, które prowadzą rekrutację, jest też rezygnacja z przedstawienia firmy na początku spotkania albo opowiedzenie tylko o twardych faktach: liczbie zatrudnionych czy oddziałach. Tymczasem warto mówić także o misji i wizji przedsiębiorstwa, o jego przyszłości i przyszłości osoby, która ma zająć dane stanowisko. Są tacy, którzy nie podejmą pracy, jeśli nie poznają planu kariery i nie zobaczą możliwości awansu.

Czy potem trzeba przejść punkt po punkcie cały życiorys kandydata?

Niekoniecznie. Radziłbym się skupić na tym, co istotne z punktu widzenia profilu i modelu kompetencyjnego. Natomiast jeśli z CV wynika, że ktoś często zmieniał pracę np. w ciągu ostatnich pięciu lat co rok, to chciałbym wiedzieć dlaczego. Są oczywiście branże, w których nie jest to nic niepokojącego albo popularne są roczne kontrakty, ale zwykle takie skakanie z jednej firmy do drugiej budzi różne wątpliwości dotyczące pracownika.

Czy są żelazne pytania, które warto zadać każdemu kandydatowi?

Teraz w pandemii radziłbym zapytać o obecną sytuację zawodową, bo dziś rynek się bardzo szybko zmienia. Wielokrotnie byłem świadkiem sytuacji, kiedy kandydat przyszedł na rozmowę kwalifikacyjną,mimo że właśnie podjął pracę w innej firmie. Nie wiedział jeszcze, czy mu się spodoba, więc nie chciał sobie odcinać innych możliwości. Jeśli tak jest, warto dowiedzieć się tego na początku.

A co myślisz o pytaniu „Jak wygląda pana dzień pracy?”. Ja bardzo lubiłam je zadawać, bo dzięki niemu zdobywałam dużo przydatnych informacji w krótkim czasie.

To jest rzeczywiście ciekawe pytanie, które pozwala poznać także kompetencje związane z planowaniem i organizacją pracy kandydata. Jeśli ktoś potrafi dość sprawnie opowiedzieć o swoim dniu, to zwykle potrafi też dobrze zarządzać czasem. 

O co jeszcze zapytałbyś każdego kandydata?

O to, co spowodowało, że zaaplikował na dane stanowisko albo, jeśli został zaproszony na spotkanie przez headhuntera, o to, co mogłoby go skłonić do przyjęcia tego stanowiska. Z odpowiedzi możemy wywnioskować, na ile nasz rozmówca jest zainteresowany pracą u nas, co go motywuje i czego dowiedział się na temat naszej firmy.

Czy jeśli dowiedział się niewiele, to go dyskwalifikuje?

Dla mnie byłby to bardzo duży minus. Nawet jeśli kandydat został zaproszony na spotkanie przez headhuntera, powinien się do niego dobrze przygotować. Jeśli tak nie jest, to pewnie nie ma dużej motywacji do podjęcia pracy u nas. A motywacja jest ogromnie ważna. Czasem lepiej wybrać osobę, która jest bardzo zdeterminowana, by zdobyć stanowisko –nawet jeśli brakuje jej jakichś kompetencji – niż kogoś, kto spełnia wszystkie wymagania, ale sprawia wrażenie, jakby mu nie zależało. Znam wiele takich przykładów, gdy z dwójki specjalistów zatrudnionych w tym samym czasie po kilku miesiącach dużo lepsze wyniki osiągał ten, który miał mniejsze doświadczenie, ale większą determinację.

No tak, tyle że ktoś może wiedzieć wiele o naszej firmie i podczas rozmowy obiecywać złote góry, a potem zupełnie nie przykładać się do pracy.

Tak się może zdarzyć, dlatego warto sprawdzić, czy kandydat jest skłonny już na etapie procesu rekrutacji pójść na kompromis czy zdobyć się na jakiś wysiłek. Pewne wnioski można wyciągnąć np. z tego, czy jest gotowy negocjować warunki zatrudnienia, czy mówi „chcę zarabiać tyle i tyle. To jest nienegocjowalne”.

Zaskoczyłeś mnie. Przecież ktoś mógł ustalić sobie przed spotkaniem minimalną akceptowalną dla siebie kwotę i podać ją na rozmowie. Oczywiście lepiej by było, gdyby na początku rzucił wyższą sumą, ale jeśli tego nie zrobił, to może jedynie znaczyć, że jest słabym negocjatorem. Pracownikiem może być dobrym.

Oczywiście, dlatego to tylko jeden z elementów, które warto wziąć pod uwagę. Jeśli jednak brak gotowości na negocjacje wychodzi w kilku odpowiedziach np. rozmówca upiera się i przy umowie na czas nieokreślony i przy konkretnym samochodzie służbowym to jednak można już sądzić, że tej osobie za bardzo na pracy u nas nie zależy. Motywację można też sprawdzić, prosząc o wykonanie jakiegoś zadania np. przygotowanie planu aktywności na miesiąc pracy na danym stanowisku.

Ktoś może uznać, że powinien mieć za to zapłacone.

Jeśli wykonanie jakiegoś zadania w ramach testu miałoby zająć kilka godzin, powinno być dodatkowo wycenione. Jeśli jednak można je zrobić przez 20–30 min, to moim zdaniem, można oczekiwać, że zostanie zrobione za darmo. 

Co jeszcze poza niską motywacją uważasz za duży minus? Kiedyś uważało się, że dyskwalifikujące jest krytykowanie byłego pracodawcy.

Dla mnie nie jest. Dlaczego ktoś zapytany o okoliczności odejścia z poprzedniej pracy miałby ukrywać fakt, że powodem było to, co się tam działo? Oczywiście nie mówię o wylewaniu wiadra hejtu na byłego szefa. Forma jest bardzo ważna. Naturalnie może tak być, ktoś mówi „odszedłem, bo nie odpowiadała mi praca po 10 godzin na dobę” a osoba prowadząca rozmowę myśli „u nas jest tak samo” i skreśla tego kandydata, ale to chyba dobrze, że ten konflikt interesów ujawnił się na tak wczesnym etapie. 

Jakich pytań powinno się zdecydowanie unikać?

Hipotetycznych, czyli o to, co ktoś by zrobił, gdyby był w jakiejś sytuacji. Odpowiedzi na nie niewiele wnoszą. Unikałbym też zadawania zadań matematycznych np. prośby o obliczenie, ile jest 40 proc. z 16 tys. 

Po co ktoś miałby takie pytanie zadać?

Niektórzy robią to, by sprawdzić, jak ktoś myśli w sytuacji stresującej. W podobnym celu zadaje się pytania, na które niewiele osób zna odpowiedź – z jakiejś wąskiej niezwiązanej z danym stanowiskiem i firmą dziedziny. Nie chodzi o to, żeby sprawdzić, czy ktoś zna odpowiedź, tylko by zobaczyć, jak z tej sytuacji wybrnie. 

Dlaczego te pytania są złe?

Bo pozostawiają zwykle negatywne wrażenie po rozmowie, wywołują negatywne emocji. Jesteśmy mniej skłonni pracować dla kogoś, kto poddał nas takim testom.

Ostatnio przez pandemię coraz częściej prowadzi się rozmowy kwalifikacyjne za pośrednictwem różnych komunikatorów. Na co trzeba zwrócić uwagę, może coś zmienić?

Według mnie w komunikacji online jeszcze ważniejsze niż podczas tradycyjnej rozmowy jest warm-up question, czyli pytanie na rozgrzewkę, którego celem jest obniżenie poziomu stresu u kandydata. Ono dodatkowo pozwala nam też ocenić jakość połączenia i sprzętu, a czasem zdecydować, czy kontynuujemy rozmowę za pomocą wybranego komunikatora czy go zmieniamy. Pamiętajmy, że kiedy z powodu wolnego przesyłu danych otrzymujemy odpowiedź nawet z minimalnym opóźnieniem, to oceniamy naszego rozmówcę gorzej. Podejrzewamy, że nie zna odpowiedzi na pytanie albo chce coś ukryć. On zresztą myśli o nas podobnie.

Jak może brzmieć pytanie na rozgrzewkę?

Ja zwykle pytam o to, czy mój rozmówca pracuje w ostatnich miesiącach zdalnie, a jeśli tak, czy jest z tego zadowolony. Często dzielę się swoimi doświadczeniami, np. opowiadam o tym, jak to u mnie wygląda, gdy muszę obowiązki zawodowe łączyć z opieką nad dziećmi. Wiem, że wszyscy cierpią na brak czasu, jeden z prezesów, dla którego szukałem ostatnio pracowników, powiedział, że nie będzie zadawał takich pytań, bo nie może ryzykować, że ktoś zacznie snuć długie opowieści, ale taka rozgrzewka trwa zwykle tylko 2–3 min – strata czasu jest niewielka, a zysk często bardzo duży.

----------------------------------------

Dr hab. Paweł Korzyński 

jest profesorem i kierownikiem Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi Akademii Leona Koźmińskiego oraz headhunterem i partnerem w agencji executive search N2Growth. Napisał książkę „Przywództwo w erze cyfrowej. Sposoby pokonywania ograniczeń na platformach społecznościowych”.