Beryboo to ostatni startup, jaki rozwijam

Seryjnym founderem człowiek się rodzi czy staje?

Wydaje mi się, że wszystkiego można się nauczyć, ale mając pewne cechy czy zachowania uwarunkowane genetycznie albo nabyte we wczesnym dzieciństwie, to ma się na starcie małego handicapa. Charyzma, ciekawość świata i chęć poznawania nowych rzeczy, odporność na stres, umiejętność swego rodzaju kolorowania rzeczywistości w trudnych momentach – to wszystko na pewno sprzyja byciu seryjnym przedsiębiorcą.

Ale czy wystarczy?

Pewnie nie. Absolutnie kluczowe jest rozumienie swoich umiejętności. Ja np. idealnie czuję się w tych początkowych etapach budowania firm, przed dojściem do break even point. Wtedy, kiedy każdego dnia budzisz się z niepewnością czy wkrótce nie zakończysz działalności. Później, gdy zespół jest już rozbudowany, a procesy poukładane - moje kompetencje, zamiast rozwijać firmę, mogą ją niepotrzebnie spowalniać.

Nie każdy dobry founder będzie skutecznym CEO?

Pewnie znajdziemy przykłady potwierdzające tę tezę, ale patrząc na takie nazwiska jak Naval Ravikant, Richard Branson czy Elon Musk, to często jest tak, że oni są turbo operacyjni we wczesnych etapach, a później do bieżącego zarządzania organizacjami zatrudniają topowych CEO, pozostając w firmie jako strateg, wizjoner, lider. Generalnie bardzo rekomenduję każdemu choćby prosty test Gallupa oraz obserwację własnej pracy trochę z boku, by ocenić, w których zadaniach faktycznie ma się energię i drive, a gdzie trzeba się zmobilizować, by dowieść task do końca.

Opuszczenie projektu, który rozwijało się od zera nie jest proste.

W grę wchodzą różne powody – czasem do głosu dochodzi ego, czasem pojawia się obawa o to, że nikt inny nie będzie w stanie pociągnąć spółki tak dobrze jak ty. Czasami jest to poczucie straty albo w przypadku pełnego exitu obawa, że jest jeszcze za wcześnie i zrobimy błąd życia. Historia zna różne przypadki, to są naprawdę bardzo trudne decyzje, które mogą rzutować na resztę życia foundera.

Ponadto founder bardzo często ładuje w startup mnóstwo swoich oszczędności, czasu i serca. Za wieloma spółkami stoi zaniedbana rodzina, zdrowie czy relacje z przyjaciółmi, bo liczył się tylko wzrost. Składając to wszystko w całość, decyzja o opuszczeniu firmy staje się niezwykle trudna i obciążająca. Podejmowałem ją już czterokrotnie i zawsze towarzyszyły temu miesiące przemyśleń.

W którym momencie zorientowałeś się, że rozwój okrzepłej organizacji nie jest dla ciebie?

Często już po fakcie, np., gdy po moim odejściu firma przyspieszała. W jednej ze spółek zakładaliśmy się o to, czyj pomysł na dalsze działania będzie dla organizacji najkorzystniejszy. I kiedy zacząłem je przegrywać, wiedziałem, że coś jest nie tak.

W innym projekcie doszliśmy do momentu, w którym jednocześnie w organizacji funkcjonowało sześciu menedżerów, co było niezbędne do skutecznego ogarnięcia wszystkich procesów. I to oczywiście jest...