Raport Great place to work. Droga na szczyt, czyli jak się to robi w naszej firmie

Uczestnicy debaty Great place to work
Uczestnicy debaty Great place to work, fot. mat. prasowe
Czy w najlepszych firmach pracują najlepsi pracownicy? Czy dobre miejsce pracy sprawia, że są najbardziej optymalnymi wersjami siebie? I w końcu – czy muszą być najlepsi, żeby „zasłużyć” na pracę w świetnym miejscu? To tylko niektóre pytania, na które odpowiedzieli laureaci międzynarodowego konkursu Great Place to Work.
ARTYKUŁ BEZPŁATNY

z miesięcznika „My Company Polska”, wydanie 2/2022 (77)

Zyskaj dostęp do bazy artykułów z „My Company Polska” Zamów teraz!

My Company Polska” zaprosiło do dyskusji laureatów rankingu Great Place to Work z 2021 r. Przypomnijmy, że wśród 150 kandydatów znalazło się 14 firm z Polski. To, jak dotychczas, najlepszy wynik w 30-letniej historii tego rankingu. Poprosiliśmy przedstawicieli trzech wyróżnionych firm, aby podzielili się z nami doświadczeniem w budowaniu zarówno silnej, jak i odpowiedzialnej firmy, o której pracownicy mówią z entuzjazmem, że to najlepsze miejsce pracy na świecie.

Nasze zaproszenie przyjęli: Maja Augustynek, COO Idego Group z Gdyni; Artur Nowak-Gocławski, prezes Grupy ANG i Jolanta Nowak, People&Communities Leader Cisco System Poland z Krakowa.

Krystyna Romanowska: Jeden z chińskich mistrzów zen powiedział w IX w.: bez pracy nie ma życia, praca i życie jest jednością. Dzisiaj niektórym ludziom praca wypełnia czas na tyle, że nie mają zwykłego życia. Wierzę, że dobre miejsca pracy zachowują równowagę: pozwalają pracownikom dobrze żyć i nieźle pracować. Czy to jest klucz do stworzenia najlepszego miejsca pracy?

Jolanta Nowak: Nie chodzi już dzisiaj nawet o work-life-balance. Równowaga między życiem zawodowym a prywatnym coraz bardziej się zaciera. Teraz mówimy bardziej o integracji życia i pracy – to głębsza filozofia. Równowaga między życiem zawodowym a prywatnym skupia się na utrzymaniu rozdzielenia życia zawodowego i osobistego, podczas gdy integracja między życiem zawodowym a prywatnym koncentruje się na przekonaniu, że nie ma między nimi rozróżnienia i że oba muszą współistnieć w harmonii.

Maja Augustynek: Mamy bardzo wiele badań wskazujących na wpływ negatywny i pozytywny między pracą a życiem. Kiedy odczuwamy satysfakcję z życia rodzinnego, spełniamy się w nim – mamy więcej „mocy przerobowych” i energii do pracy. Jeżeli życie zawodowe przynosi nam sukcesy, czujemy się spełnieni i zrealizowani – jesteśmy lepszymi ludźmi dla najbliższych. Sytuacja pandemii jeszcze mocniej uświadomiła to organizacjom.

Zdarzyło mi się być w jednym z najlepszych miejsc pracy w Polsce, czyli w siedzibie głównej Grupy ANG. Oprócz hamaków, swobodnej otwartej przestrzeni widziałam też, że ludzie tam pracujący zwracają się do siebie z szacunkiem i sympatią. To są dla mnie właściwie słowa klucze określające filozofię great place to work. Jak to się robi? 

Artur Nowak–Gocławski: Jesteśmy dość specyficzną organizacją – ideowo powstaliśmy po prostu po to, żeby stworzyć dobre miejsca pracy. Ponad 11 lat temu założyliśmy spółdzielnię pracy, niedawno przekształciliśmy się w spółkę pracowniczą – oddaliśmy ludziom kontrolę nad firmą. Większość akcji firmy jest u naszych współpracowniczek i współpracowników. Od samego początku myśleliśmy, że razem jedziemy tym pociągiem i musimy po prostu o siebie dbać. Chodzi o to, żeby szacunek, sympatia nie były sloganami przypiętymi na tablicy, tylko rzeczywistością. Oczywiście to wcale nie znaczy, że jesteśmy doskonali, nie popełniamy błędów, nie mamy konfliktów, fochów i dramatyczno-epickich wydarzeń.  Sądzę jednak, że umiemy sobie z nimi radzić.

Na ile ta troska i szacunek są wyniesione z ideałów Zachodu, a na ile można je zaimplementować w naszych słowiańskich, niepokornych duszach?

J.N.: Może odpowiem jako jedyna przedstawicielka firmy globalnej. Cisco ma 30-letnie doświadczenie na rynku pracy. Szacunek i godność pracownika wpisują się w wartości firmy. Natomiast są lokalne aspekty wpływające na sposób myślenia o tych dwóch wartościach.  Dlatego bardzo dbamy o kulturę różnorodności. Inclusion diversity jest bardzo ważnym aspektem w firmach, w których pracują ludzie z różnych zakątków świata o różnym zapleczu zawodowym, wartościach, które definiują, w jaki sposób współpracują i co jest dla nich ważne. W Krakowie – bo tu jest nasze centrum usług wspólnych i kompetencji – obsługujemy klientów z całego świata. Jeśli wewnątrz organizacji nie praktykujemy tego szacunku do samych siebie, to nie możemy oczekiwać, że nasi współpracownicy będą umieli nawiązać relację z klientami w tak trudnych, pełnych wyzwań czasach jak pandemia. Bez względu na to, czy wychodzimy z kultury słowiańskiej, czy amerykańskiej, anglosaskiej, jakie mamy wartości religijne czy seksualne, jesteśmy z tego dumni i szanujemy różnorodność, ale szukamy języka wspólnego, skupiamy się na pracy i budujemy razem swoją wartość.

Jak to wygląda w firmie Idego?

M.A.:  Od zawsze chcieliśmy rozwijać firmę oparte na wzajemnym zaufaniu do współpracowników i klientów i być może faktycznie u podstaw tych założeń są nasze słowiańskie korzenie, natomiast obecnie współpracujemy z osobami z różnych kultur i narodowości. Od początku rozwijaliśmy firmę w modelu hybrydowym, w którym funkcjonowała praca zdalna, więc lockdowny były dla nas relatywnie łatwym wyzwaniem. Od zawsze ufaliśmy sobie – nie budujemy firmy na bazie sztywnych procedur, mechanizmów kontroli. Osoby, z którymi mam ogromną przyjemność współpracować na co dzień pracują z bardzo różnych lokalizacji w Polsce, na świecie. Koleżanki z mojego zespołu pracowały przez dwa miesiące z Brazylii. Sama się przeniosłam na jakiś czas do Rejkiawiku. Koledzy z zespołów programistycznych przenosili się z rodzinami do Hiszpanii, na Seszele. Nie musimy stale monitorować działań naszych współpracowników, żeby tworzyć zgrane i efektywne zespoły. Bez zaufania, bez otwartej komunikacji, bez szacunku do różnych potrzeb podejrzewam, że nie udałoby się nam zbudować takiej organizacji.

Mam jednak wrażenie, że jesteście bańką. Firmy produkcyjne rządzą się innymi prawami. Czy można budować zaufanie w taki sam sposób w firmach o kompletnie innym charakterze pracy?

M.A.: Nie mam takiego poczucia, że branża IT czy finansowa pracuje mniej niż produkcyjna. Myślałam o tym, dlaczego teraz branża IT jest w stanie tworzyć przyjazne miejsca pracy, wyznaczać nowe, dobre standardy? Jeżeli myślę np. o „owocowych czwartkach” (jeszcze 15 lat temu były czymś wyjątkowym w branży), mam wrażenie, że ich  źródło tkwi właśnie w pomysłach z firm produkcyjnych – dofinansowywanie do posiłków, w kantynach. Podobnie metodyki zwinne, które branża IT wypracowała na fundamentach lean management i drogi Toyoty. Mamy takie poczucie, że to my, IT, przekształcamy albo nadbudowujemy na tym, co w branży produkcyjnej było wcześniej standardem. Nie wykluczam, że być może w kolejnej erze standardy najlepszych miejsc pracy będzie wypracowywała ochrona zdrowia. Życzmy sobie tego wszyscy.

A.N.-G.: Mam ogromny szacunek dla zarządzających firmami produkcyjnymi w pandemii – to było o wiele trudniejsze z uwagi na hale produkcyjne, maszyny. Pewnych rzeczy nie da się zrobić zdalnie. Z pokorą patrzę na koleżanki i kolegów, którzy musieli takimi sytuacjami zarządzać – nam było jednak znacznie łatwiej. Uważam, że kluczem w rozwoju dobrych firm jest kwestia zaufania do ludzi. Następna wartość to otwarta komunikacja. Firmy, które dobrze komunikowały, lepiej przeszły na model pracy zdalnej czy hybrydowej. Są sektory, którym było łatwiej w pandemii, bo nagle wzmogło się zainteresowanie usługami. Firmom, które w pandemii zarobiły dużo pieniędzy, łatwiej było utrzymać dobre kultury pracy niż tym, które walczyły o przetrwanie. Jestem w stanie zrozumieć, że ciężko im było jednocześnie myśleć o tym, jak być najlepszą firmą dla swoich pracowników, jeżeli szefowie nie wiedzieli, jaki będzie ich los. Pamiętam, że nasze świetne biuro w pandemii świeciło pustkami. Jako centrala mogliśmy pracować zdalnie, ale nasza sieć, za co jestem ogromnie jej wdzięczny, i wiele firm nie było sobie w stanie na to pozwolić.

J.N.: Cisco jest beneficjentem pandemii – nasze wyniki były fenomenalne. Zawdzięczamy to jednak temu, że przed pandemią sporo inwestowaliśmy kulturę organizacyjną. Moim zdaniem to właśnie ona jest fundamentem do tego, aby poruszać się na rynku pracy – bez względu na to, w jakiej branży jesteśmy, jakie produkty i usługi oferujemy. Nasza kultura organizacyjna jasno określała misję: tworzymy narzędzia pomagające ludziom w pracy – nauczycielom w szkole, lekarzom w szpitalu. Zrozumienie tego, w jakim aspekcie firma jest użyteczna społecznie – ułatwia zaangażowanie pracowników i satysfakcję z pracy.

Czy my możemy oficjalnie teraz ogłosić koniec klasycznego systemu pracy opartego na hierarchii, braku zaufania, zarządzaniu niejasnymi regułami?

A.N.-G.: Myślę, że jeszcze nie. Mnóstwo firm działa w dość konserwatywnym modelu organizacyjnym. Chciałbym wierzyć w to, że przyszłość jest przed postępowymi firmami, które myślą odpowiedzialnie o przewodzeniu. Pandemia obnażyła nasze słabości liderskie i nie wszyscy sobie z tym poradziliśmy. Pamiętam okres lockdownu jako mroczny czas. Działam w tej części biznesu, który był zagrożony upadkiem w szybkim tempie – banki ograniczyły sprzedaż – musiały adaptować się do zaistniałej sytuacji. Świadomość, nawet nie utraty firmy w sensie majątkowym, tylko odpowiedzialność za ludzi była dojmująca. Na szczęście szybko się wzięliśmy w garść, oswoiliśmy sytuację. A mówiąc żartem – przerobiliśmy salę szkoleniową na siłownię – i ten ruch nas uratował i przyniósł nadzieję. Wracając, jestem ostrożny ze stwierdzeniem, że to już jest przeszłość i teraz będą na świecie tylko same miłe i przyjemne firmy. To, co jest ważne: odczekałbym z tego oceną tego, jak się zachowywaliśmy w pandemii – mamy coraz więcej informacji, że zakrzywiony balans pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym spowoduje długofalowe konsekwencje. Jeszcze nie wiemy, jakie.

M.A.: Zgadzam się, że nadal istnieją obszary, w których ten łańcuch decyzyjny musi być sformalizowany po to, żeby one były efektywne. Natomiast wrażliwość na kwestie związane z inkluzywnością, równouprawnieniem wydaje się tym, co daje  firmom przewagę rynkową.  Z ogromną przyjemnością obserwuję w jednak ciągle jeszcze zmaskulinizowanej branży IT coraz większe zaangażowanie naszych współpracowników w życie rodzinne. Dotyczy to kwestii związanych z rodzicielstwem i partnerskim podejściem do modelu rodziny, ale również  opieki nad osobami starszymi. My jako organizacja też musimy brać te potrzeby pod uwagę. Musimy rozmawiać, musimy wspólnie z pracownikami szukać rozwiązań. To, co się zawsze sprawdza, to podejście indywidualne, zrozumienie sytuacji osobistej współpracownika, niezależnie od płci, miejsca zamieszkania, religii.  Jeśli natomiast spojrzymy na współczesny model rozwoju kariery, to perspektywa sfokusowana na tylko i wyłącznie pokonywaniu kolejnych szczebelków jest nieefektywna. Warto do rozwoju zawodowego stosować bardzo kompleksowe podejście uwzględniające sytuację osobistą pracownika – jego lub jej zainteresowania oraz potrzeby.  Urlopy macierzyńskie jako zmora przedsiębiorców odchodzą do lamusa. Jako liderzy mamy zdecydowanie więcej wyzwań.

A.N.-G.: Oczywiście, że są branże czy firmy, gdzie sformalizowanie jest większe, a zwinność i samozarządzanie zespołu jest mniejsze. Nawet w takich mocno zhierarchizowanych miejscach musi nastąpić transformacja. Nawet w wojsku. Nie da się funkcjonować w przyszłości, w której się nie szanuje praw człowieka, różnorodności, inkluzywności.  Moim zdaniem społeczne oczekiwania od firm już się zmieniają. Warto myśleć o firmie jako o aktywnym uczestniku życia społecznego, czyli o kimś, kto ponosi odpowiedzialność za rozwiązywanie pewnych problemów społecznych, kto jest głosem w debacie. Zwróćcie uwagę, że biznes jest niemy wobec tego, co się dzieje na granicy w Polsce. W wielu wyzwaniach społecznych biznes nie istnieje. Są firmy, które potrafią odważnie zabrać głos w sprawach dotyczących spraw wspólnych, ale nie ma ich za dużo. A my potrzebujemy korporacyjnej obywatelskości.

J.N.: Ten sposób zarządzania bardzo szybko weryfikuje się w rzeczywistości. Firmy, które lubią eksperymentować, są otwarte na nowe wyzwania, są naprawdę najlepszymi miejscami do pracy. Popatrzmy na to, jak ostatnio zmieniła się definicja kariery – już nie mówimy o słynnej drabince i szczebelkach, tylko o umiejętność nabywania nowych umiejętności czy zmianie pracy. Pracodawca daje możliwość osobie, która nigdy nie zarządzała zespołem, aby spróbowała swoich zdolności liderskich. I odwrotnie: ta, która jest zmęczona dowodzeniem – może chce się sprawdzić w bardziej technicznych lub indywidualnych drogach. Cenne jest, aby organizacja promowała różne modele rozwoju, biorąc pod uwagę potrzeby pracowników. Rola firm i biznesu w społeczeństwie to te role również się zmieniły na przestrzeni lat: mamy w naszej firmie program, w ramach którego każdy pracownik może poświęcić czas na cele społeczne, charytatywne, na co otrzymuje 10 dni dodatkowego urlopu w roku. Nasze talenty chętnie angażują się w tę działalność. W minionym roku fiskalnym ponad połowa z 2 tys. pracowników Cisco w Polsce brała udział w jakiejś działalności społecznej.  

Ciekawe jest, jakie macie doświadczenia ze zderzeniem pokoleń w pracy. W dyskursie społecznym mocno się teraz akcentuje – szkodliwy moim zdaniem - podział na młodych (progresywnych) i pokolenie boomerów (wstecznych).

A.N.-G.: Nie dramatyzujmy. Każde następne pokolenie musiało się znajdować w innej rzeczywistości. Trudno jest być młodym człowiekiem w dzisiejszych czasach, w natłoku informacji – znalezienie prawdy, sensu życia i celu jest bardzo trudne. Osoby, które definiują kultury organizacyjne firm, muszą być świadome swojej odpowiedzialności. Jeżeli ktoś wchodzi do organizacji, bierzemy za niego odpowiedzialność ze wszystkim dobrodziejstwem, jakie za sobą niesie – różnorodności, talentu, wad, lenistwa, pracowitości. Musimy tak kształtować te modele, żeby działały – to nie jest dramatyczne wyzwanie. To, na czym mi najbardziej zależy – to bycie w prawdzie. Obserwuję sporo sytuacji, w których definiuje się nieprawdziwe kultury organizacyjne albo fałszywy dobrostan pracowników. Nie wynika on z samoświadomości organizacji, podmiotowego podejścia do naszych koleżanek i kolegów, tylko pewnego sprytu. Czyli: zrobimy zielone owocowe czwartki, kinowe wtorki, a tak naprawdę chodzi nam o to, żeby przycisnąć i żeby na końcu wynik był jeszcze lepszy. Myślę, że będzie coraz więcej demistyfikacji takich fałszywych postaw. Nie chcę, żebyśmy żyli w iluzji.

M.A.: Demistyfikacja dbałości o  pracownika, bazowanie na przekazach, które są prawdziwe, które mają osadzenie w naszej firmowej rzeczywistości są szalenie istotne. To kwestia szacunku dla współpracowników i odpowiedzialności za dyskurs, który prowadzimy w przestrzeni publicznej, medialnej. Nie obserwuję na co dzień dużych różnic pokoleniowych w naszym zespole  Może właśnie przez to, że jesteśmy bardziej zorientowani na indywidualne potrzeby pracownika. Nie patrzymy na osobę przez pryzmat: kto jest milenialsem, a kto boomerem. To jest zbyt duże uproszczenie.

A.N.-G.: W firmach widzę potrzebę, żeby łączyć ludzi w różnym wieku. Osoby starsze –nie do końca czujące się dobrze z technologiami– z kimś, kto świetnie się czuje w nowych technologiach, ale nie ma wiedzy eksperckiej. To są świetne wyzwania. One nie wynikają z wartościowania, tylko przytomnego wykorzystywania talentów.

J.N.: Każda organizacja i branża rządzi się własnymi prawami. Potrzeby pracowników się zmieniają, a żyjemy w bardzo dynamicznym okresie, którego każdy z nas doświadczył w inny sposób. Jak pogodzić te potrzeby? Cisco przez wiele lat prowadziło badania na temat zaangażowania pracownika. Współpracowaliśmy z wieloma specjalistami, tworząc ankietę, którą regularnie wysyłamy do pracowników. Różnorodność naszych pracowników jest ogromna: mamy milenialsów, ale przecież mamy też pokolenie silversów, które wraca do organizacji. Są mamy wracające po urlopach macierzyńskich. Zachęcamy osoby, które nie mają doświadczenia w technologii, żeby nauczyły się ją obsługiwać. Żeby zauważyć potrzebę każdej z tych osób, musimy je zapytać, co jest dla nich ważne. Dlatego udział w Great Place to Work jest świetnym narzędziem i to daje nam bardzo dużo informacji zwrotnej, jeżeli chodzi o to, co nasi pracownicy najbardziej w nas cenią. 

Czy uważacie, że w najlepszych firmach pracują najlepsi pracownicy? Czy to wy robicie tak, że oni są najlepsi? A może wcale nie muszą być najlepsi, żebyście ich kochali i chcieli z nimi pracować? 

A.N.-G.: Odpowiedziałaś sobie na pytanie. Nie myślimy kategoriami „najlepsza wersja pracowników”. Do dobrego miejsca pracy, o jakim dzisiaj rozmawiamy, łatwiej zaprosić zdolnych, pracowitych i szukających rozwoju, utalentowanych ludzi. Oczywiście. Ale naszą rolą jest stwarzanie możliwości fajnej, godnej, efektywnej i rozwijającej pracy dla różnych ludzi. Niekoniecznie tych najlepszych i najzdolniejszych. Najważniejsze, aby ludzie mogli bezpiecznie pracować, rozwijać się i mieć poczucie sensu.

M.A.: Gdy myślę o Idego, to mam  poczucie, że najlepszym miejscem pracy jesteśmy dlatego, że dajemy naszym współpracownikom przestrzeń do bycia najbardziej optymalnymi wersjami samych siebie. Prywatnie i zawodowo. Tu raczej widzę klucz do sukcesu. Przy czym jest to swoiste perpetuum mobile. Organizacja to byt, który  jednak stwarza się dzięki pracownikom. Każda interakcja ma znaczenie. To, czy spotkanie projektowe jest efektywne, czy jest przeprowadzone w dobrej atmosferze, czy interakcje z osobami wewnątrz organizacji budują dodatkową wartość.

J.N.: Rolą organizacji jest stworzenie najlepszego miejsca pracy tak, aby każdy talent, który do nas dołącza, sam zdecydował: zostaję czy nie. Myślę, że najlepsze miejsca pracy pomagają w tym, pod warunkiem, że przebiega to na zasadzie współpracy i dialogu. My mamy szczęście, że zatrudniamy najlepszych specjalistów. Ale ci najlepsi specjaliści sami decydują, czy chcą zostać z nami, aby współtworzyć i zaspokajać potrzeby naszych klientów. To jest dla nas najlepsza weryfikacja.

My Company Polska wydanie 2/2022 (77)

Więcej możesz przeczytać w 2/2022 (77) wydaniu miesięcznika „My Company Polska”.


Zamów w prenumeracie

ZOBACZ RÓWNIEŻ

POLECAMY