Nie aplikacja, nie fintech. Startup z Poznania znalazł złoto tam, gdzie nikt nie szukał

Minerva to platforma, która wykorzystuje sztuczną inteligencję do digitalizacji rynku zamówień publicznych. Spółka z Poznania już teraz może pochwalić się imponującymi wynikami: pozyskała 3 mln dolarów od funduszu Open Ocean VC (inwestora m.in. Booksy), a jej obecna szacunkowa wartość to 100 mln zł.

Z 115 klientami, w tym takimi gigantami jak Iron Mountain czy Lafrentz, oraz 383 wygranymi przetargami o łącznej wartości ponad 250 mln zł, Minerva codziennie analizuje ponad 5000 przetargów w całej Europie, optymalizując procesy o 90%.

Na początek – bo bardzo mnie ciekawi: gdyby Minerva była osobą, to kim by była i dlaczego?

Wiktor: Myślę, że Minerva to zdecydowanie kobieta. Inspiracją dla nazwy była rzymska bogini wiedzy i mądrości, i to nie bez powodu. Nasz system odpowiada za wiedzę przetargową, podczas gdy mądrość wyboru odpowiedniego przetargu pozostaje po stronie klienta. Wybraliśmy boginię, bo w dużej mierze to kobiety zajmują się obsługą przetargów publicznych, ogarniając większość prawa zamówień publicznych, gdzie często pojawiają się największe wyzwania. Z naszej perspektywy Minerva to taka multitaskerka, posiadająca ogromną wiedzę z zakresu prawa zamówień publicznych i przetargów, a także znajomość kwalifikowania ofert.

Piotr: Zgadzam się w stu procentach. To właśnie ta wizja przyświecała nam przy wyborze nazwy. Osobiście, myśląc o Minervie, mam przed oczami obraz jakiejś posągowej kobiety, która ma supermoce i niesamowitą wiedzę w swojej dziedzinie, potrafiąc ogarniać mnóstwo rzeczy naraz. Widzimy ją bardzo spójnie.

Co było większym szokiem dla tak młodych founderów: pierwsze miliony od inwestorów czy pierwsze duże nazwisko wśród klientów?

Wiktor: Zdobycie dużych marek było naszym celem od początku. Można powiedzieć, że pojawienie się klientów takich jak Iron Mountain czy Lafrentz było naturalną pochodną naszej strategii „ship as fast as you can” – czyli jak najszybszego dostarczania produktu i rozwijania go razem z klientem. Dlatego większy szok wywołała u mnie runda finansowania. I to nie tyle ze względu na pieniądze, bo wiadomo, że pomogą nam w skalowaniu, ale bardziej dlatego, że pierwotnie w ogóle jej nie planowaliśmy! Rynek okazał się tak ogromny, że zdaliśmy sobie sprawę, że bez wsparcia funduszy VC nie będziemy w stanie pokryć go w całości i przeprowadzić ekspansji. Można więc powiedzieć, że byliśmy zmuszeni do tej rundy ze względu na ogromne możliwości rynkowe.

Piotr: Pojawienie się pierwszego dużego klienta było po prostu kwestią czasu, bo w świecie innowacji i AI wszystkie przedsiębiorstwa czują presję, by wdrażać sztuczną inteligencję. Oczywiście, cieszyliśmy się z każdego dużego nazwiska, to był kamień milowy. Ale fundusz pojawił się kompletnie nieoczekiwanie. Wiktor po prostu wrzucił posta na LinkedIn, a inwestor sam się do nas odezwał, widząc naszą determinację. Wszystko potoczyło się dynamicznie i wkrótce dopinaliśmy szczegóły! To nam daje znacznie większe możliwości w budowaniu produktu i ekspansji na nowe rynki.

Wiktor: Warto dodać, że wszystko poszło tak szybko, bo byliśmy bardzo bliscy strategii Open Ocean. To było zakochanie od pierwszego wejrzenia, jeśli chodzi o fundusz. Finowie pochodzą z rynku peryferyjnego, więc doskonale rozumieją ekspansję na rynki zagraniczne. Sami musieli wchodzić na największe rynki europejskie. Finowie są trochę jak "underdogs", podobnie jak my, i to nam się bardzo spodobało. Dodatkowo są bardzo skoncentrowani na danych, co jest dla nas kluczowe, bo sami zbieramy ogromne ilości danych rynkowych. Chcieliśmy mieć zagranicznego inwestora, by wyjść z "polskiego sosu" VC. No i renoma Open Ocean – być z takimi firmami jak Booksy czy Autologic w ich portfolio – to dla nas ogromny zaszczyt i potwierdzenie zaufania.

A dlaczego w ogóle zajęliście się tematem przetargów? Czy to była jakaś jedyna, niezaopiekowana nisza, czy jest jakiś inny powód?

Wiktor: Kiedy zakłada się startup, każdy chce robić coś efektownego, głośnego, fajnego. Przetargi publiczne? Kiedyś sam bym pomyślał: „Po co to komu?”. Ale usłyszeliśmy na rynku, że to jest potwornie trudne. Z Piotrem postanowiliśmy to zweryfikować. Okazało się, że w Polsce są setki źródeł przetargowych, w całej UE – tysiące. Wszystko zdecentralizowane. Jeden przetarg może mieć kilkadziesiąt, a nawet kilkaset załączników, każdy po kilkadziesiąt stron. To jest ogromny problem! Z 35 milionów przedsiębiorstw w UE, tylko 3,5 miliona startuje w przetargach.

Piotr poczuł wyzwanie technologiczne, żeby coś takiego zbudować, co odblokuje ten potencjał. Ja natomiast poczułem wiatr w żagle, bo autentycznie możemy poszerzyć rynek. Dziś 30% naszych klientów to firmy, które nigdy wcześniej nie startowały w przetargach. To historia, która mnie napędza najbardziej: klienci tacy jak Arison Construction, którzy po miesiącu z nami wygrywają pierwszy przetarg na 10 mln zł. Oni odkrywają wartość rynku, który wcześniej wydawał się nieosiągalny z powodu wysokiego progu wejścia i kosztów.

To jest jak z taksówkami – kiedyś było ich mało, dziś dzięki Uberowi jest ich dziesiątki tysięcy. Nasze kluczowe przesłanie to: Minerva to nowe rozdanie w przetargach publicznych. Odczarowujemy je.

Piotr: Zawsze szukaliśmy rozwiązań, które faktycznie przynoszą wartość dla przedsiębiorstw. To był strzał w dziesiątkę – czujemy, że wprowadzamy realną zmianę. Codziennie pojawia się tak ogromny wolumen przetargów, że trudno to ogarnąć ludzkimi siłami. W danych jest mnóstwo informacji, które bardzo ciężko połączyć. I dlatego właśnie powstała idea Minervy.

Jak w praktyce tworzyliście startup? Czy musieliście stać się ekspertami od przetargów, czy poszukaliście kogoś, kto wam wytłumaczył, z czym to się je?

Wiktor: Mamy po 22 lata, więc nie mogliśmy być specjalistami. Piotr zbudował fundament, a ja pozyskałem pierwszych pięciu klientów. Przez trzy miesiące, krok po kroku, rozpracowywaliśmy z nimi temat. Moi klienci rozwijali produkt. Znaliśmy swoje braki, a problem był tak duży, że klienci za darmo pracowali z nami nad rozwojem. Niektóre funkcjonalności wymyślaliśmy na spotkaniach, gdy pojawiała się ogromna potrzeba.

Piotr: Dużo z naszych rozwiązań powstało dzięki obserwacji na spotkaniach z klientami. Nasza determinacja, wnikliwość i umiejętność zadawania pytań bardzo się do tego przyczyniły. Dziś zatrudniamy już ekspertów z branży, którzy pomagają nam monitorować system, ale początkowa wersja powstała typowo na bazie feedbacku od klientów. Sami też stajemy się ekspertami po setkach spotkań. Pamiętasz, Wiktor, jak kiedyś sami próbowaliśmy wziąć udział w przetargu i straciliśmy dwa miesiące, bo źle przeczytaliśmy dokumentację?

Wiktor: Pamiętam! To zabawne, że z przegranego przetargu dla nas, powstało ułatwienie dla klientów. Kontrakt był na kilka milionów, a my straciliśmy go przez błąd w dokumentacji. Sami doświadczyliśmy tego “bólu”.

Skoro już wiecie, jak to działa od podszewki, jak przewidujecie, czy platforma będzie działać dalej tak sprawnie w obecnej formie? Czy dopuszczacie myśl, że będzie można wprowadzić jeszcze jakieś pivoty?

Wiktor: Nie planujemy pivotów, jeśli chodzi o branżę. Zostajemy w szeroko rozumianym procurementcie. Chcemy zdominować przetargi publiczne, a następnie prywatne. Planujemy ekspansję i rozbudowę o kolejne źródła, a także obsługę drugiej strony rynku – już teraz miasta i gminy chcą z nami tworzyć dokumentację przetargową. Temat jest tak ogromny, że tutaj zostaniemy. Być może kiedyś staniemy się największym europejskim marketplacem z przetargami prywatnymi i publicznymi, gdzie dwie strony będą mogły nawiązywać kontakty.

Jesteśmy tego zbyt pewni, ponieważ nie ma żadnego europejskiego lidera w tej dziedzinie. Walczymy o prymat w całej Unii Europejskiej, o pierwsze miejsce. Pewne strategiczne ruchy, np. dotyczące pricingu, mogą się pojawić, ale nie pivot. Market opportunity jest zbyt duże, a firm, które to robią w Europie, zbyt mało. Przetargi publiczne to 20% europejskiej gospodarki, około 3 biliony euro! Zostaniemy tutaj i będziemy walczyć o pozycję numer jeden. Każda sprzedaż zbliża nas do tego celu. Już teraz jesteśmy w topce europejskich graczy, działając na rynku niemieckim i szwedzkim. Trzeba zdigitalizować Europę w tym najtrudniejszym obszarze.

Piotr: Wiktor ma rację, musimy komunikować te możliwości, ale też technologicznie zintegrować jeszcze więcej źródeł. Mamy już hipotezy, jak pokryć całą Europę w szybszym tempie. Pełna demokratyzacja nastąpi, gdy udział w przetargach będzie tak uproszczony, że wystarczy kliknąć przycisk „aplikuj”, a większość dokumentacji będzie zautomatyzowana. Kiedy będzie to „no-brainer”, wtedy będziemy mówić o pełnej demokratyzacji. To jest jeszcze kwestia kilku lat, ale technologicznie nie ma przeciwwskazań, by to działało jak "Tinder przetargowy" – łącząc firmy i sprawdzając, czy jest „match”.

Wiktor: Głównym zadaniem jest odczarowanie świadomości firm, że przetargi są ciężkie. Jeśli to się uda, produkt sam się obroni.

Dlaczego, Waszym zdaniem, rynek przetargów był tak długo pomijany przez technologię? Często mówi się, że jeśli nikt wcześniej nie zmonetyzował pomysłu, to znaczy, że nie ma tam pieniędzy.

Wiktor: Dla większości founderów w Europie to po prostu nie jest sexy temat. Startuperzy wybierają zazwyczaj coś efektownego: narzędzia dla inżynierów, albo skalowalne aplikacje B2C jak Booksy czy ZnanyLekarz. Przetargi nie wydawały się ciekawe. Było dużo mikroinnowacji, ale żadna nie zadowalała konsumentów. Rozmawiałem z pewnym funduszem, który powiedział mi, że jesteśmy pierwszym startupem w tej branży, który zarabia pieniądze i ma płatnych klientów. To niesamowite!

Piotr: To przede wszystkim kwestia technologicznych barier. Wcześniej centralizacja i integracja źródeł była niezwykle trudna. Teraz duże modele językowe nam to ułatwiają. Dopiero teraz możliwe jest podsumowanie informacji z dziesiątek dokumentów – wcześniej nie było takiej technologii. Drugi aspekt to myślenie o przetargach jako o rynku, gdzie konkuruje się głównie ceną. Jeśli firma musiałaby zatrudnić dwie, trzy osoby do przeglądania dokumentów, ciężko byłoby być konkurencyjnym. My obniżamy próg wejścia, dzięki czemu można łatwiej podejść do przetargu.

Ludzie często widzą to jako nie-sexy branżę, z przerostem formy nad treścią. AI świetnie ogarnia całą tę formę, zapisy i dokumentację. Zatem zarówno technologia, jak i specyfika branży spowodowały, że do tej pory brakowało takich rozwiązań. Walczymy o to, by być pierwsi w Europie.

Chcecie zostać unicornem w 2028 roku. Co według Was będzie największym testem na tej drodze?

Wiktor: Ekspansja zagraniczna. Jeśli uda nam się pozyskać klientów za granicą i utrzymamy tempo do końca 2027 r., to jest to możliwe. Musimy dbać o jakość produktu, a tempo osiągnięcia statusu unicorna zależy od ekspansji.

Piotr: Kluczowe są rynki zagraniczne, ale idąc krok dalej – największym testem będzie zespół, który teraz złożymy. To zespół buduje produkt, myśli o ekspansji, atakuje konkretne rynki i strategicznie do tego podchodzi. Mamy już świetny zespół. Jeśli nowe osoby, które do nas dołączą, będą tak samo utalentowane, to jesteśmy na bardzo dobrej drodze, by podbić rynki zagraniczne. Jesteśmy pewni wartości produktu, musimy tylko dobrze złożyć strategię i zespół do wyjścia na nowe rynki. To ludzie umożliwią ten sukces.

Czytałam raport, z którego wynika, że jednym z największych problemów polskich startupów, obok kwestii finansowych, jest problem z językiem angielskim. Macie jakieś rady w tej kwestii?

Wiktor Gaweł: Wszyscy wiedzą, że Polska szkoła nie uczy mówionego angielskiego. Jak najszybciej trzeba pójść do szkoły z native speakerami, bo rozmowa jest kluczowa. Potem wyjazdy zagraniczne – my mieszkaliśmy pół roku w Dolinie Krzemowej i tam nauczyłem się języka technicznego. Młodość w technologii to przewaga, ale trzeba wiedzieć, o czym się mówi. My to potrafimy, klienci nam ufają, a produkt jest kropką nad „i”.

Piotr: Mieliśmy szczęście, że rodziny dbały o nasz angielski. Od dzieciństwa uczyliśmy się i mówiliśmy dość płynnie. Kluczem jest rozmowa. Polacy radzą sobie z angielskim dobrze, ale brakuje praktyki. Podstawy ze szkoły są dobre, ale potem trzeba rozmawiać, słuchać, by łapać branżowe słownictwo. Myślę, że AI może sporo pomóc. Już z ChatGPT można się pobawić, poprosić o poprawę gramatyki. AI w edukacji to będzie duży temat.

AI często kojarzy się z zimną, bezduszną technologią. Jak w praktyce rozumie potrzeby użytkowników?

Wiktor: Nasza filozofia firmy, human centric, oznacza, że najważniejsze jest dla nas to, by technologia służyła człowiekowi. Dlatego wróciliśmy z Doliny Krzemowej, by rozwijać firmę w Europie. Sukces startupów zależy od tego, czy rozwiązują problem i czy interfejs jest łatwy w obsłudze. Nasze rozwiązanie prosi użytkownika o interakcję – zatwierdzenie, edycję, odrzucenie. Nie jest zimne, bo jest tylko pomocnikiem. Interfejs i UX/UI są kluczowe, by pomóc klientowi podjąć decyzję, która w 100% jest podejmowana przez człowieka. Filozofia human centric (klientocentryczność), łatwość i płynność systemu – to jest najważniejsze. Nasz interfejs pomaga, nie podejmuje decyzji za klienta.

Piotr: Każda interakcja wpływa na działanie platformy. Specjalnie nie robiliśmy chatbota, postawiliśmy na tabelkę z przetargami, bo klienci są do tego przyzwyczajeni. AI w tabeli może umieszczać wartości, przypominając pracę, którą dotąd wykonywali ludzie, tylko szybciej. To mój konik – ułatwianie interakcji z technologią. Duże modele językowe zmieniają sytuację, bo system potrafi sam myśleć i rozumować. Instrukcje użytkownika mogą być opisowe, a system wiele zrobi. Uczymy się od użytkowników, by korzystanie z narzędzia było proste, przyjemne i dawało poczucie mocy – że jesteśmy w stanie zrobić więcej, wiemy więcej i podejmujemy lepsze decyzje.

Wiktor podkreślił, że Waszą przewagą jest to, że nie jesteście z Chin, ani z USA, tylko z Polski. Czy biznesowo lub w kontekście pozyskiwania funduszy, to robi różnicę? Czy to ma w ogóle jakieś znaczenie?

Piotr: Musieliśmy zarejestrować spółkę w Stanach Zjednoczonych. Mamy też spółkę-córkę w Polsce, bo tak działają rynki finansowe dla startupów. W Stanach jest ugruntowana ścieżka, w Europie brakuje alternatywy dla amerykańskiego C-Corp.

Staramy się udowodnić naszym działaniem, że z Polski, z Europy, możemy wprowadzać innowacje, być ambitni i podejmować ryzyko. W Polsce często gra się bezpiecznie, a podejmowanie ryzyka jest charakterystyczne dla podejścia amerykańskiego. Chcemy być skoncentrowani na na interakcji z użytkownikiem, na bezpieczeństwie. Nie przegonimy Stanów Zjednoczonych ani Chin w technologii od razu, ale możemy grać na europejskich wartościach i standardzie życia. Cieszymy się, że budujemy w Europie, choć zbieranie funduszy jest o wiele łatwiejsze w Stanach.