Jak budować markę na pokolenia

Jakie są kluczowe cechy „marki na pokolenia”?

Anna Mączka: Kluczową wartością takiej marki jest praca zgodna z misją. A misja to drogowskaz, którym jest wspieranie rozwoju społeczno-gospodarczego Polski. Bank Gospodarstwa Krajowego kieruje się nim już od 100 lat. Nasze działania od pokoleń służą więc rozwojowi polskich firm, biznesu i lokalnych społeczności. Przez ostatnie stulecie zmieniały się, oczywiście, okoliczności historyczne i polityczne, w jakich działaliśmy, ale nasze wartości pozostawały niezmienne. Przełożyły się one na nasz kapitał ludzki, bo produkty i usługi tworzą ludzie. Dla nas najważniejsze, by w tych wszystkich działaniach nie zapomnieć o człowieku.

Adam Sanocki: PPL SA zarządza lotniskami w Warszawie, Radomiu i Zielonej-Górze, dodatkowo jest udziałowcem dziewięciu lotnisk regionalnych w Polsce. Ten rok jest dla nas szczególny, bo Lotnisko Chopina obchodzi swoje 90. urodziny. Nic więc dziwnego, że jest ono bardzo silnie obecne w świadomości nie tylko warszawiaków, ale też wszystkich Polaków. Na pewno jesteśmy więc „marką na pokolenia”. A co to dla nas oznacza? Zgadzam się z przedmówczynią, że najważniejszy jest człowiek. Pamiętajmy, że lotniska nie latają. Latają ludzie i to oni są w centrum naszej uwagi. Żeby lotnisko dobrze funkcjonowało, musi być bezpieczne i integrować pod jednym dachem kilkanaście branż. Tu musi wszystko działać jak w szwajcarskim zegarku. Wszystkie usługi tworzymy pod potrzeby klientów, stąd dziś na lotnisku można na przykład wyrobić sobie tymczasowy paszport.

Wspomnieli państwo, jak wiele lat funkcjonują reprezentowane przez Państwa firmy. W przypadku BGK to już 100 lat. Jakie kluczowe wartości były i są fundamentem budowy właśnie tej marki?

A.M.: Choć opieramy się na stabilnych podstawach i doświadczeniu, zmiana jest zakodowana w naszym DNA. Społeczno-gospodarcze otoczenie, w którym funkcjonujemy, ciągle ewoluuje, a my musimy podążać z najnowszymi trendami, reagując na zmiany i się do nich adaptując. Ostatnie lata pokazały, jak ważna jest wspomniana elastyczność. Przeżyliśmy pandemię, trwa wojna w Ukrainie, dotykały nas kolejne kryzysy ekonomiczne. BGK musi na to wszystko reagować błyskawicznie, proponując interesariuszom odpowiednie rozwiązania finansowe. Pamiętając o naszej pięknej historii, śmiało więc patrzymy w przyszłość, odważnie korzystając z najnowszych technologii takich jak na przykład robotyzacja czy sztuczna inteligencja.

A jak to wygląda w przypadku PPL?

A.S.: Także u nas tradycja nie stoi w sprzeczności z nieustającym ruchem naprzód. To, jak bardzo się zmienia branża lotnicza, można prześledzić na przestrzeni dziewięciu dekad historii Lotniska Chopina. W 1934 r. w ciągu całego roku odprawiliśmy z niego 11 tys. osób. W tej chwili codziennie odprawiamy ok. 75 tys. 2 sierpnia padł nawet rekord, gdy w ciągu jednego dnia mieliśmy 78 tys. pasażerów. Już wiadomo, że 2024 r. zamkniemy liczbą ponad 21 mln pasażerów, a w 2029 r. po modernizacji przebijemy barierę 30 mln. W tej chwili największym wyzwaniem jest zapewnienie przepustowości dla tak dużej liczby podróżnych. Zwłaszcza że, jak wiemy, w ostatnich latach rozbudowa Lotniska Chopina była sztucznie wstrzymywana.

W zmieniającym się nieustannie świecie, o którym państwo mówią, ogromnym wyzwaniem dla procesu zarządzania są powracające kryzysy. Jak sobie z nimi radzicie w BGK i PPL?

A.M.: Dla nas reagowanie na kryzys to przede wszystkim baczne obserwowanie rzeczywistości, dzięki któremu zarówno pracownicy, jak i klienci mogą mieć pewność, że organizacja sprosta ich oczekiwaniom i odpowie na wszelkie wyzwania najszybciej i najlepiej, jak tylko się da. Ale zarządzanie zmianą nie może się odbywać jedynie w czasie kryzysu. W bardziej stabilnych okresach edukujemy siebie i klientów, starając się przewidzieć ewentualne ryzyka, co w bankowości ma absolutnie kluczowe znaczenie.

A.S.: W pełni się zgadzam, że aby zapobiegać kryzysom, trzeba sprawnie zarządzać ryzykiem. Na Lotnisku Chopina zarządzanie kryzysem jest bardzo zaawansowane i dotyczy nie tylko zarządzania procesowego, ale także komunikacyjnego. Wszystkie elementy muszą tu ze sobą ściśle współpracować, nie ma miejsca na błędy. Po rozbudowie będziemy mieć możliwość wykonywania 800 operacji w ciągu jednego dnia, można więc sobie wyobrazić, jak wiele rzeczy trzeba będzie dopilnować, żeby wszystkie elementy były ze sobą spójne. I co najważniejsze - aby nasi pasażerowie byli bezpieczni i zadowoleni.

A jakie znaczenie w budowaniu długoterminowego zaufania do marki ma społeczna odpowiedzialność biznesu i zasady zrównoważonego rozwoju? Czy wartości ESG mogą być kluczem w budowie „marki na pokolenia”?

A.M.: Te wartości są dla nas nieustannie drogowskazem, którym już od dawna kierujemy się w codziennych działaniach. Pamiętamy o dziedzictwie, które mamy do przekazania następnym pokoleniom, dlatego ESG przenika wszystkie aspekty naszej działalności. Począwszy od z pozoru drobnych rzeczy, takich jak segregowanie odpadów czy dobór dostawców towarów i usług, którzy przestrzegają zasad zrównoważonego rozwoju, poprzez tworzenie miejsca pracy z dostępem dla różnych grup społecznych, troskę, by tworzone przez nas dokumenty pisane były prostym językiem, aż po wysokie standardy ładu korporacyjnego. Przestrzeganie wartości ESG buduje zaufanie na różnych płaszczyznach - klientów do naszych produktów, pracowników do nas jako do pracodawcy, a także strony społecznej do różnych innych aspektów naszej działalności.

A.S.: Pamiętajmy, że branża lotnicza odpowiada za mniej więcej 2 proc. globalnej emisji dwutlenku węgla, co oznacza ok. 1 mld t gazów rocznie. Szacuje się, że tym samym jej wpływ na zmiany klimatyczne wynosi ok. 3,5 proc. Tak jak wspomniałem, lotniska nie latają, nie zmienia to jednak faktu, że czujemy się odpowiedzialni za naszą planetę. Dlatego też zarząd PPL SA z pełną odpowiedzialnością wziął ten temat na swoje barki. W tej chwili pracujemy nad nową strategią biznesową zintegrowaną z ESG, która będzie gotowa na początku przyszłego roku. Lotnisko Chopina uzyskało też prestiżowy certyfikat Airport Carbon Accreditation (ACA) przyznawany przez Europejską Radę Lotnisk. Jest to pierwszy i jedyny port lotniczy w Polsce, który spełnia rygorystyczne wymogi tego programu, co jest dowodem na nasze zaangażowanie w działania proekologiczne i nowoczesne zarządzanie emisjami dwutlenku węgla. Od 1 października zaczęła też u nas pracę pełnomocniczka zarządu ds. ESG, plany są więc naprawdę ambitne.

Na koniec, w ramach puenty, prośba o dokończenie zdania. Warto budować markę na pokolenia, bo…?

A.S.: …budując odpowiedzialny biznes, trzeba myśleć długookresowo.

A.M.: To się wszystkim opłaca: pracownikom, klientom i stronie społecznej. W dodatku, budując markę na pokolenia, zostawiamy mocne dziedzictwo dla naszych dzieci i wnuków.