Fałszywe narracje o przywództwie kobiet

Amerykański analityk David Gordon przeprowadził porównanie wskaźników ekonomicznych między krajami, w których dominuje „kobiecy” styl zarządzania, a tymi, gdzie w biznesie przeważają mężczyźni. Okazało się, że w pierwszych (do których zaliczył m.in. kraje skandynawskie i Japonię) wydajność sektora przedsiębiorstw jest 1,7 raza większa niż w tych drugich (m.in. kraje anglosaskie). Podobnie sprawa się miała w zestawieniach dotyczących sektora wytwórczego i poziomu inwestycji. „Męskie” kraje wygrywały z „kobiecymi” jedynie w dwóch dziedzinach: miały wyższą inflację i bezrobocie.

Mimo to kobiety-menedżerki ciągle stanowią w biznesie mniejszość. Dlaczego tak jest? Dr Palena Neale, trenerka przywództwa kobiet, a także wykładowczyni zarządzania i założycielka programów mentoringowych, jako jedną z najważniejszych przyczyn uważa błędne narracje, które – pod wpływem patriarchalnej kultury – mają wtłoczone kobiety na temat przywództwa. To sprawia, że częściej niż mężczyźni one same umniejszają swoje szanse na awans. W opracowaniu pt. „Potrzeba nowych opowieści na temat przywództwa” (opublikowanym na łamach „Psychology Today”) dr Neale analizuje najczęstsze bariery narracyjne, które uniemożliwiają kobietom pięcie się po szczeblach kariery. Warto się im przyjrzeć.

Żeby lepiej przedstawić problem, naukowczyni przedstawia postaci trzech menedżerek, które poznała osobiście w trakcie swojej pracy jako mentorka: Tatianę, Valerie i Severine.

Pierwszy rodzaj fałszywej narracji: „Ja tu nie pasuję!”

Tatiana to doświadczona menedżerka. Ma jednak zupełnie inne wykształcenie niż większość menedżerów-mężczyzn w jej korporacji. Nie używa też karnetu na siłownię i nie chodzi z kolegami z pracy na piwo. Mówi, że nie chce się wpisywać w obowiązujący w firmie model przywództwa, który określa jako bardzo „testosteronowy”. Powtarza sobie, że nie chce być „kolejnym klonem szefa”.

Po dłuższej rozmowie z Tatianą okazało się, że postrzega ona innych menedżerów nieadekwatnie. Wyobraża ich sobie jako przesadnie pewnych siebie, agresywnych, ambitnych, zdecydowanych i aktywnych. A więc stereotypowo męsko. Ona sama takich cech nie posiada. A inni? Pewnie niektórzy rzeczywiście tacy są, ale zapewne nie wszyscy. Takie wyostrzone, niekiedy wręcz karykaturalne postrzeganie kadry menedżerskiej służy jednak Tatianie do tego, by nie móc zobaczyć w sobie potencjalnej liderki. Przez to także inni nie dostrzegają w niej zdolności przywódczych.

Choć w rozmowie z dr Neale Tatiana deklaratywnie krytykowała męski styl przywództwa (powtarzała, że nie chce być taka, jak jej koledzy-szefowie), tak naprawdę w pewnym sensie sama się w ten stereotyp wpisywała. Postrzegając wszystkich przełożonych jako mających cechy przeciwne do tych, które ma ona, w znacznej mierze sama wykluczała się z potencjalnego awansu.

Co mogłoby jej pomóc? – Jednym ze sposobów na zakłócenie tej narracji jest zakwestionowanie samej koncepcji przywództwa, którą mimowolnie część z nas nosi w swojej głowie – radzi dr Palena Neale. I zadaje pytania: Czy wszyscy przywódcy w twojej firmie są identyczni? Jak mogłabyś wykorzystać swoje doświadczenia, wartości i mocne strony na stanowisku kierowniczym? Które...