BGK: przygotowujemy się do wdrożenia unijnej dyrektywy ds. przejrzystości wynagrodzeń

Głównym celem Dyrektywy UE ws. przejrzystości wynagrodzeń jest wzmocnienie zasady równego wynagrodzenia kobiet i mężczyzn za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości. Cel ten ma być osiągnięty poprzez zwiększenie przejrzystości płac i skuteczniejsze mechanizmy egzekwowania prawa. Wdrożenie zasad Dyrektywy jest szansą na budowanie zrozumienia zagadnienia wynagrodzeń w Polsce.

Czy Dyrektywa ws. przejrzystości wynagrodzeń to rewolucja dla Banku Gospodarstwa Krajowego?

Jesteśmy polskim Bankiem rozwoju. Nasz Bank odgrywa coraz aktywniejszą rolę w finansowaniu gospodarki i strategicznych inwestycji sektora publicznego, wspiera zrównoważony rozwój społeczno-gospodarczy Polski.

Kluczem do skutecznej realizacji tych zadań są ludzie oraz odpowiedzialne zarządzanie. Jako instytucja zatrudniająca blisko 3 000 pracowników funkcjonujemy w wymagającym i dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym.

W tym kontekście jesteśmy również zobowiązani do wdrożenia postanowień Dyrektywy w sprawie przejrzystości wynagrodzeń. Traktujemy to nie tylko jako wymóg regulacyjny, lecz także jako element wzmacniający kulturę organizacyjną, zaufanie pracowników oraz wspierający efektywność nowoczesnej organizacji.

Jesteśmy Bankiem, który nie obawia się wdrożenia Dyrektywy. Kierunek zmian – przejrzystość wynagrodzeń – jest postrzegany przez nas pozytywnie, ale mamy też pełną świadomość skali pracy, jaką ten proces za sobą niesie, zarówno w obszarze przeglądu zasad wynagradzania, przygotowania podstaw i założeń do analiz, odpowiednich narzędzi oraz dostosowania procesów, jak i budowania świadomości przejrzystości wynagrodzeń wśród menedżerów oraz pracowników.

Bank pracuje nad własną strategią i kulturą wynagradzania zgodną z wymaganiami Dyrektywy, polską ustawą a także dobrą praktyką rynkową. Polityka wynagradzania w BGK będzie dostosowana do specyfiki organizacji, jej struktury i celów biznesowych oraz będzie uwzględniać zasady przejrzystości i spójności.

Dlaczego temat transparentności wynagrodzeń jest tak ważny dla Banku Gospodarstwa Krajowego?

Zagadnienie wynagrodzeń w Polsce od dawna stanowiło wyzwanie. To efekt kulturowych przyzwyczajeń, braku przejrzystości oraz narastających mitów, które utrudniały prowadzenie rozmów o wynagrodzeniach. Chcemy to zmienić, budując kulturę wynagradzania opartą na faktach, jasnych zasadach wewnętrznych oraz otwartej komunikacji. Nowe przepisy wprowadzą szereg obowiązków dla pracodawców, a jednocześnie przyczynią się do znaczącej zmiany kulturowej wśród pracowników oraz szerzej całego społeczeństwa. W Banku transparentność traktujemy jako narzędzie wzmacniające zaufanie, zgodnie z misją i wartościami Banku.

Jakie korzyści widzicie w transparentności wynagrodzeń?

Nowe zasady umożliwią pracownikom zrozumienie, jak ich kompetencje i działania wpływają na poziom wynagrodzenia. Wzmacnia to zaufanie pracowników wobec pracodawcy i umożliwia planowanie własnego rozwoju zawodowego.

Dla organizacji transparentność oznacza uporządkowanie procesów i zwiększenie spójności i wiarygodności. To również element budowania pozycji atrakcyjnego pracodawcy.

Jaki cel przyświeca Bankowi Gospodarstwa Krajowego podczas prac nad wdrożeniem Dyrektywy?

Dążymy do tego, aby nowa kultura wynagradzania wspierała budowanie przyjaznego, transparentnego i wiarygodnego środowiska pracy. Osiągnięcie tego celu wymaga otwartości, dialogu i konsekwencji w działaniu, dlatego już dziś przygotowujemy organizację na nadchodzące zmiany.

Nasze podejście jest oparte na głównych wartościach, które są fundamentem funkcjonowania Banku: odpowiedzialności, rozumianej jako dbałość o sprawiedliwe i przejrzyste rozwiązania dla pracowników; zespołowości, która sprzyja współpracy, wzajemnemu zaufaniu i otwartej komunikacji; oraz profesjonalizmie, przejawiającym się w rzetelnym i konsekwentnym wdrażaniu najlepszych praktyk zarządzania wynagrodzeniami.

Czym dla Banku Gospodarstwa Krajowego jest „kultura wynagradzania”?

Polityka wynagrodzeń to strategiczny element kultury organizacyjnej. Obejmuje on analizy, zasady, komunikację, kryteria ustalania wynagrodzeń i standardy prowadzenia rozmów o wynagrodzeniach. Jest dla nas ważne, aby każdy pracownik rozumiał, jak jego kompetencje, odpowiedzialność i wyniki przekładają się na jego wynagrodzenie. Jest to element zarządzania finansami Banku, zatem istotna jest tu także strona dochodowa i kosztowa, w szczególności w świadomości menedżerów podejmujących kluczowe decyzje.

Jak Dyrektywa wpływa na system wynagrodzeń Banku?

Dyrektywa i polskie przepisy będą miały wpływ na systemy wynagrodzeń w każdej organizacji. Przeglądu i ewentualnego dostosowania do ostatecznego kształtu przepisów wymaga architektura stanowisk wraz z wartościowaniem, siatka wynagrodzeń zasadniczych, systemy premiowe oraz procedury, polityki i system raportowania. W Banku trwają prace nad przeglądem i dostosowaniem tych elementów do nowego otoczenia regulacyjnego z zachowaniem zasad, które są niezmienne – dbałości o spójność i sprawiedliwość systemu.

Jak Bank się przygotowuje do wdrożenia wymogów Dyrektywy?

Należy podkreślić, że wiele wymogów wynikających z Dyrektywy jest już realizowanych w Banku. Posiadamy fundamenty, na których możemy budować dalsze działania. Są to między innymi procesy zarządzania wynagrodzeniami, zasady i polityki, które opierają się na jasnych zasadach i dobrych praktykach rynkowych, regularna komunikacja z pracownikami oraz działania wspierające zrozumienie polityki wynagrodzeń. Dzięki temu nie zaczynamy od początku, lecz rozwijamy istniejące rozwiązania.

Dbamy o to, aby wszystkie stosowane procedury i polityki były obiektywne, transparentne oraz niedyskryminujące, zgodnie z zasadą równego traktowania pracowników.

Pracownicy Banku mają dostęp do wszystkich regulacji dotyczących zasad wynagradzania, dostęp do informacji o minimalnych poziomach wynagrodzeń przypisanych do ich stanowisk, do opisu stanowiska pracy.

Skuteczność i dojrzałość naszych polityk w zakresie zarządzania zasobami oraz praktyk HR zostały wielokrotnie docenione poprzez przyznane nagrody i wyróżnienia – m.in. nagrodę Top Employer 2026 - 1 miejsce wśród Banków.

Monitorujemy proces legislacyjny i obserwujemy trendy w zakresie transparentności na rynku polskim i europejskim. Przygotowujemy dane, analizy i narzędzia do efektywnego zarządzania systemem wynagrodzeń i nowymi obowiązkami informacyjnymi i raportowymi.

Badamy i analizujemy struktury wynagrodzeń, sprawdzamy, czy w Banku występują różnice nieuzasadnione obiektywnymi kryteriami, prowadzimy wartościowanie stanowisk pracy, określamy stanowiska wykonujące tę samą pracę albo pracę o jednakowej wartości, opracowujemy zestaw informacji niezbędnej pracownikowi w zakresie jego wynagrodzeń wraz z określeniem zasad podwyżek i awansów.

Mając jednocześnie świadomość, że Dyrektywa będzie miała dużo szersze oddziaływanie i wpłynie nie tylko na pracę działów HR, ale będzie dotyczyła całej organizacji, prowadzimy i przegotowujemy szereg działań komunikacyjnych i edukacyjnych skierowanych do pracowników, strony społecznej i kadry menedżerskiej.

Który z aspektów jest największym wyzwaniem: prawny, organizacyjny czy może komunikacyjny?
Trudno wyróżnić jeden z tych aspektów jako kluczowy, ponieważ są one ze sobą ściśle połączone. Aspekt prawny określa obowiązki i ramy działania, więc jest punktem wyjścia do dalszych prac związanych z funkcjonowaniem systemów wynagrodzeń w organizacji. Aspekt organizacyjny to przegląd architektury stanowisk oraz analiz, co może doprowadzić nas do rewizji kosztów wynagrodzeń. W praktyce może mieć to najbardziej odczuwalny dla organizacji efekt, czyli efekt finansowy.

Z punktu widzenia samego wdrożenia wymogów związanych z Dyrektywą w Banku, kluczowy wydaje się jednak aspekt komunikacyjny. Z jednej strony musi on uwzględniać samych pracowników i budowanie ich świadomości o wynagrodzeniach, z drugiej musi uwzględniać menedżerów – ich rolę i obowiązki wynikające z kultury wynagrodzeń jaką budujemy.

Jakich działań organizacja nie powinna przekładać na ostatnią chwilę?

Pomimo czasowego przesunięcia wdrożenia Dyrektywy w Polsce, nie należy zwlekać z żadnymi działaniami związanymi z dostosowaniem organizacji do wymogów nowej ustawy prawo pracy. Wprawdzie obecnie mamy jedynie projekt tej ustawy, wskazuje on jednak kierunek działań, które już prowadzimy.

A pracy jest dużo – od wartościowania i przeglądu architektury stanowisk w Banku, poprzez analitykę, identyfikację luk płacowych aż po opracowanie strategii komunikacji. To bardzo istotne, aby zaplanować te działania w czasie i sukcesywnie realizować kolejne punkty z ustalonego harmonogramu. W BGK z uwagi na szeroki wachlarz funkcji i osób, które są zaangażowane w proces wdrożenia, odpowiednie zaplanowanie działań pozwala nam na uwzględnienie wszystkich interesariuszy.

Na jakie działania dział HR powinien kłaść nacisk w najbliższych miesiącach?

Mając uporządkowaną architekturę stanowisk, możemy przejść do pogłębionej analizy struktury wynagrodzeń i luk płacowych. Zdajemy sobie sprawę, że jest to proces czasochłonny oraz wymaga zaangażowania wielu osób również spoza HR. Jest to jednak proces kluczowy, bezpośrednio powiązany z fundamentalnymi założeniami Dyrektywy ws. przejrzystości wynagrodzeń. Od jego efektów w dużej mierze zależy, jak będą wyglądały poziomy i konstrukcja wskaźników dotyczących luk płacowych.

W jaki sposób Bank zamierza zapewnić, że pracownicy nie tylko poznają nowe zasady przejrzystości wynagrodzeń, ale także zrozumieją ich cel i korzyści wynikające z wdrożenia Dyrektywy?

Nawet najlepiej zaprojektowane rozwiązania w obszarze przejrzystości wynagrodzeń nie przyniosą oczekiwanych efektów, jeśli pracownicy i menedżerowie nie zostaną zaangażowaniu w rozumienie ich celu, zasad funkcjonowania oraz korzyści płynących z ich wdrożenia. Dlatego przemyślana kampania komunikacyjna jest jednym z najważniejszych elementów przygotowania Banku do wdrożenia Dyrektywy.

Naszym celem nie jest jedynie przekazanie informacji o nowych regulacjach. Chcemy budować zrozumienie i świadomość tego, czym jest transparentność wynagrodzeń, jakie zasady stoją za decyzjami płacowymi oraz w jaki sposób nowe rozwiązania będą wpływać na pracowników i organizację. Odpowiednio zaplanowana komunikacja pozwala ograniczać niepewność, rozwiewać wątpliwości i wzmacniać zaufanie do przyjmowanych rozwiązań.

Jakie kluczowe elementy powinna zawierać strategia komunikacji, aby zwiększyć zrozumienie i akceptację zasad przejrzystości wynagrodzeń w Banku?

Odpowiedni przekaz informacyjny powinien obalać mity i dostarczać rzetelnych informacji, które pozwolą pracownikom lepiej rozumieć zasady oraz cele wprowadzanych zmian. Musimy również oddzielić emocje, które są nieuniknione, a oprzeć rozmowę na faktach oraz transparentnych zasadach, które pozwalają lepiej zrozumieć podejmowane decyzje.

Nasza komunikacja opiera się na kilku filarach:

Edukacja pracowników - wyjaśniamy nie tylko nowe obowiązki wynikające z Dyrektywy, ale przede wszystkim zasady funkcjonujące już dziś w naszej organizacji. Jednocześnie szkolimy pracowników w lepszym rozumieniu zagadnień finansowych, takich jak budżetowanie, oszczędzanie, inwestowanie czy planowanie przyszłości finansowej. Im większa świadomość finansowa, tym łatwiej podejmować odpowiedzialne decyzje dotyczące kariery i wynagrodzenia.

Wsparcie dla menedżerów - odpowiednie przygotowanie merytoryczne oraz narzędzia komunikacyjne, które pomogą prowadzić otwarty dialog z pracownikami. Kluczowe jest, aby posiadali spójną wiedzę i w jednakowy sposób rozumieli jej cele oraz wynikające z niej prawa i obowiązki.

Transparentność i dialog - regularnie odpowiadamy na pytania pracowników, udostępniamy materiały informacyjne oraz tworzymy przestrzeń do rozmowy i wymiany opinii.

Jaką rolę w komunikacji odgrywają menedżerowie?

To oni najczęściej są pierwszym źródłem informacji dla swoich zespołów i pracowników, odpowiadają na pytania związane z wynagrodzeniami. Dlatego kampania komunikacyjna powinna wyposażyć ich nie tylko w wiedzę merytoryczną, ale także w narzędzia umożliwiające prowadzenie otwartego i rzeczowego dialogu.

Na kadrze menedżerskiej będzie spoczywała odpowiedzialność za rzetelne i jasne wyjaśnianie różnic płacowych oraz budowanie zrozumienia dla obowiązujących zasad wynagradzania.

Dlaczego komunikacja jest tak ważna dla Banku?

Skuteczna komunikacja to także proces, a nie jednorazowa akcja informacyjna. Planowana kampania komunikacyjna obejmować będzie różne etapy: od budowania świadomości i edukacji, przez informowanie o zmianach, aż po utrwalanie wiedzy oraz monitorowanie pojawiających się pytań i potrzeb. Dzięki temu zmiany stają się bardziej zrozumiałe i łatwiejsze do przyjęcia.

Ostateczny sukces wdrożenia zależy nie tylko od jakości samych rozwiązań, ale również od tego, czy pracownicy rozumieją ich sens, widzą ich wartość oraz wiedzą, jak funkcjonują w praktyce. Dlatego komunikacja nie jest dodatkiem do wdrożenia, lecz jego integralnym i strategicznym elementem.