Zdalnie, hybrydowo, w firmie

Dwa lata temu cały mój zespół pracował w siedzibie firmy. W czasie pandemii najpierw przeszliśmy na model zdalny, a potem na hybrydowy. Teraz chciałam to uporządkować i ustaliłam trzy dni w tygodniu, w które wszyscy powinni być w biurze, ale pracownicy się temu sprzeciwiają” – skarżyła mi się koleżanka. Jak dziś znaleźć optymalny model pracy?

Uświadommy sobie, że jeśli ktoś przez większą część pandemii pracował zdalnie czy hybrydowo, to ten model pracy już stał się dla niego naturalny, bo z perspektywy wykształcania się nawyków dwa lata to bardzo dużo. Oczywiście są osoby, które ze względu np. na większą potrzebę kontaktów społecznych, sytuację domową czy charakter wykonywanych zadań wolą wrócić do siedziby firmy, ale większość jest temu przeciwna. Te indywidualne potrzeby na pewno należy wziąć pod uwagę, ale trzeba się też zastanowić, na ile one współgrają ze strategią firmy. 

Mam wrażenie, że powszechna narracja jest taka, że dziś można być dobrym szefem, tylko wtedy, gdy wybór modelu pracy pozostawi się w całości pracownikom. 

Zawsze byłam zwolenniczką elastyczności w zarządzaniu i szanowania autonomii pracownika, a co za tym idzie umożliwiania mu pracy zdalnej. Promuję to podejście od 12 lat. Przed pandemią ono często budziło wśród menedżerów grozę. Natomiast to nie znaczy, że uważam pracę w 100 proc. zdalną za najlepszy model. Jeszcze przed pandemią przeprowadzono badania, które pokazały, że to znacznie pogarsza kreatywność. Kiedy ludzie pracują twarzą w twarz, to też wzajemnie się inspirują i angażują w proces kreacji. Chociaż spotykając się online, możemy korzystać z różnych tablic interaktywnych czy innych narzędzi zaprojektowanych do wspólnej pracy, to jednak nie to samo. Siedząc przed ekranem, łatwiej nam wyłączyć się z dyskusji, milczeć przez całe spotkanie niż wtedy, gdy rozmawiamy w firmie. Kiedy widzimy się tylko na ekranie, zaangażowanie spada, a obieg informacji się pogarsza. Pokazały to badania, które w pandemii przeprowadził Microsoft. Analizowano przebieg e-maili. Okazało się, że znacznie spadła liczba tych wysyłanych pomiędzy zespołami. Kiedy pracowaliśmy w biurze, częściej mieliśmy kontakt – chociażby w firmowej kuchni czy na stołówce – z osobami z innych działów. Dzięki takim spotkaniom, wiedzieliśmy więcej o tym, jak funkcjonuje firma.

Czy to znaczy, że model w 100 proc. zdalny jest zawsze niekorzystny?

Nie. Są takie zawody jak np. programista, gdzie on się sprawdzi. Wtedy można się ograniczyć do kilku spotkań w roku. Jednak w przypadku większości zawodów i firm praca zdalna przez cały czas jest bardzo niekorzystna, a czasem niemożliwa. Nie uważam też, że pracownicy powinni sami decydować, w jakim trybie chcą pracować. Jestem za kokreacją – wspólnym szukaniem najlepszego rozwiązania. Pracownik często nie widzi szerszego kontekstu działania firmy. Nie ma takiej wiedzy jak lider zespołu. Ten natomiast nie zawsze dostrzega potrzeby podwładnych.

Teraz kiedy pandemia już się zakończyła, warto zrobić spotkanie i zastanowić się z zespołem nad nowym otwarciem? Spróbować wspólnie znaleźć optymalny model?

Ja tak zrobiłabym. Trzeba mieć świadomość, że należy zacząć budować zespół od początku. Kiedy dziś konsultuję firmy, które znam od lat, często zauważam, że nie mam już do czynienia z zespołem, tylko z grupą ludzi. 

Po czym pani poznaje, że zaszła taka zmiana?

Takim widocznym na pierwszy rzut oka objawem jest to, że podczas spotkań wirtualnych, ludzie mają wyłączone kamery, wiele osób się nie odzywa albo ich odpowiedzi są zdawkowe. Czasem w rozmowie ze mną skarżą się na konflikty i pogorszenie się komunikacji. Lider z kolei ma poczucie bycia w potrzasku. Na przykład, podobnie jak w historii, którą pani opowiedziała, on chce, by pracownicy przyszli na spotkanie do biura, a oni odmawiają. Zespół możemy zdefiniować jako grupę ludzi zorientowaną na osiągnięcie wspólnego celu ustalonymi narzędziami i posiadającą ten sam zestaw wartości. Niestety te elementy w organizacjach, które długo pracowały zdalnie, zniknęły. Zmienił się nie tylko model pracy, ale też często u pracowników doszło do głębokiego przewartościowania, zmiany priorytetów. Wiele firm zgubiło swój cel. Często podejmowano działania, które wcale nie były wspierające np. zwalniano ludzi, cięto lub zamrażano pensje. To wszystko mogło obniżyć poziom zaufania do pracodawcy. W wielu firmach pojawili się nowi pracownicy, którzy nie mieli okazji zintegrować się z innymi. Lider też mógł wiele rzeczy przegapić. Ten, który zarządza w środowisku wirtualnym jest jak pilot samolotu lecący we mgle. Musi otrzymywać cały czas wiarygodne informacje, mieć wyczucie i duże umiejętności, bo inaczej łatwo o pomyłkę. Może np. źle zinterpretować ciszę mailową. Będzie myślał, że jej powodem jest skupienie podwładnych na pracy, gdy tymczasem oni mogli się na siebie poobrażać. Trzeba teraz naprawdę dużo energii włożyć, żeby pobudzić ludzi do działania i odbudować zespoły. 

Co lider powinien powiedzieć podczas spotkania z zespołem na temat nowego otwarcia?

Przypomnieć cel. Nie chodzi o ten bieżący – jakieś cyferki – tylko o misję. Powiedzieć, jak to, co robimy, wpływa na funkcjonowanie organizacji, a nawet społeczeństwa. Chodzi o to słynne „Dlaczego?” spopularyzowane przez Simona Sineka. Trzeba zadać ludziom pytania: „Jakie środowisko pracy będzie dla was najbardziej motywujące? Co będzie wam pomagać najlepiej realizować cel?”. Nie należy pytać: „Co byście chcieli?” „Czy chcecie pracować zdalnie czy w biurze?”, bo to prowadzi do patrzenia przez pracowników wyłącznie z własnej perspektywy. Warto przedstawić szerszy kontekst działania firmy. Pokazać, że różne role w zespole i jego członkowie potrzebują różnych warunków pracy. 

I różne pokolenia inaczej na nią patrzą.

Tak! Uogólniając, można powiedzieć, że najmłodsze pokolenie pracowników nie chce do biura chodzić zbyt często. Nie chodzi tylko o ich zupełnie inne podejście do życia zawodowego, ale też o to, że oni często mają wiele relacji interpersonalnych, które nawiązali poza pracą. Nie jest ona dla nich miejscem, do którego idą, by spotkać się z ludźmi. Z kolei już 30- czy 40-latkowie widzą to inaczej. To pokolenie przez lata było bardziej zaangażowane w pracę. Tam miało większość znajomych. 

Ci najmłodsi mogą to właśnie potraktować jako kolejny argument za pracą zdalną. Nie chcą znaleźć się w sytuacji starszego pokolenia, więc nie chcą przyjmować ich stylu pracy. Poza tym czy pracując w domu, nie staliśmy się większymi egoistami? Trudniej nam było zlekceważyć cudzy interes, kiedy spotykaliśmy współpracowników w firmie i oni nam tam opowiadali o swojej sytuacji życiowej, żartowaliśmy z nimi.

To prawda. Zresztą spadek poziomu empatii obserwujemy już od dawna. Badacze uważają, że przyczyną jest właśnie spędzanie coraz większej ilości czasu online. To powoduje, że na osobę, z którą jesteśmy w kontakcie wirtualnym np. na jej cierpienie, reagujemy trochę tak, jak na cierpienie bohatera filmu. Dlatego tym bardziej nie można pozwolić na to, by pracownicy przestali spotykać się ze sobą na żywo. Starajmy się przedstawić im szerszą perspektywę. Można np. zapytać: „No dobrze, wy troje wolicie pracować w domu, bo dzięki temu łatwiej się wam skupić i nie tracicie czasu na dojazdy. Ale zadania Kasi i Jurka wymagają częstszych konsultacji z resztą zespołu. Praca w pełni zdalna sprawia, że zostają ze wszystkim sami. Jak według was można te interesy pogodzić?” Jeśli w firmie były przeprowadzane badania motywacji, można je przytoczyć. Powiedzieć np., że dwie osoby w zespole napędza do działania praca z ludźmi, a trzy wolą większość czasu pracować w samotności i trzeba wziąć pod uwagę potrzeby wszystkich. 

Czy można powiedzieć, że zwykle najkorzystniejszy jest model hybrydowy?

To często optymalne rozwiązanie. Potrzebujemy czasu w samotności, by lepiej się skupić na zadaniach, ale też kontaktów z ludźmi, by budować więź, zmniejszyć liczbę konfliktów, być bardziej kreatywnym. Szef musi też mieć okazję spotkać się indywidualnie z pracownikiem chociaż po to, żeby zobaczyć, w jakiej jest kondycji psychicznej. Trzeba sprawdzić, czy ktoś nie potrzebuje wsparcia psychologicznego i w razie czego skontaktować się np. z działem HR, żeby znaleźć sposób pomocy. Długo w pandemii pracowaliśmy siłą rozpędu, korzystaliśmy z wcześniejszej energii, opieraliśmy się na już zbudowanych relacjach. Początkowo mogliśmy być nawet bardziej zmotywowani, bo chcieliśmy przetrwać kryzys. Teraz to się wyczerpało. A z powodu wojny na Wschodzie znów znaleźliśmy się w trudnej sytuacji. To u wielu osób wzbudziło lęk i pogorszyło ich stan psychiczny. Warto o tym pamiętać. Niestety wielu liderom ciągle brakuje umiejętności zapewniania pracownikom wsparcia.

Indywidualne spotkania pozwalają też przekonać się, na ile dana osoba chce się rozwijać w naszej firmie. Dla niektórych ludzi model zdalny był doskonałą okazją, by jak najmniej angażować się w pracę. Ograniczyli się do wypełniania kolumny od A do K i odbierania za to pieniędzy. Dlatego teraz na oczekiwanie, że się zaangażują, włożą wysiłek np. w odbudowę zespołu, pomoc kolegom, reagują sprzeciwem. Nie chcą jeszcze szukać nowej pracy, ale mają świadomość, że ze swoim podejściem mogą wkrótce zostać zwolnieni. Godzą się na to. Postanowili tak długo, jak się da robić minimum z minimum. Na miejscu ich szefa mocno zastanowiłabym się, czy chcę ich dalej mieć w zespole.

Można się spotkać z podziałem modelu hybrydowego na dwa podtypy: ograniczony – wtedy, gdy są narzucone dni, w które należy stawić się w siedzibie firmy i nieograniczony – taki, który całkowicie pozostawia wybór pracownikom. Który jest lepszy? 

Z mojego doświadczenia wynika, że znacznie lepszy jest ten pierwszy – ustalamy kiedy i o której pojawiamy się w pracy. Jak często, to już zależy od potrzeb firmy i ludzi. Przecież nie chodzi o to, żeby przychodzić do biura, by znów samemu siedzieć przed komputerem. To jest złe rozumienie modelu hybrydowego. A słyszałam już o takich sytuacjach, kiedy pracownicy spragnieni kontaktów z innymi, przychodzili do firmy, a tam nikogo nie było. Wychodzili bardzo sfrustrowani. Trzeba ustalić po co mamy w konkretne dni się spotykać. 

Nieporozumieniem jest też oczekiwanie szefa, że podwładni w godzinach pracy cały czas będą dostępni, że w każdej chwili można do nich zadzwonić i uzyskać jakąś odpowiedź. Kiedy robiono badania w Stanach, okazało się że 80 proc. osób, które wybierają model hybrydowy, robi to, by mieć elastyczność i niezależność. U nas szefowie chcą mieć pracowników cały czas pod kontrolą. Danie większej autonomii wymaga opracowania nowych procedur i jasnych zasad komunikacji np. umawiamy się, że jeśli wszyscy mamy zaakceptować projekt, to wysyłamy go wcześniej każdemu członkowi zespołu, a potem o określonej godzinie łączymy się na dyskusję albo robimy ankietę. Należy też ustalić, jak szybko powinniśmy odpowiedzieć na e-mail czy wiadomość wysłaną komunikatorem. Opracowujemy ścieżkę kryzysową, np. jeśli pracownik zaznaczył we wspólnym kalendarzu, że teraz jest jego „czas ciszy”, a my mamy pilną sprawę, to dzwonimy do innej wyznaczonej wcześniej osoby. Wprowadzenie jasnych zasad komunikacji powinno być podstawą w firmach, które próbują znaleźć optymalny dla siebie model pracy.

---------------------------------------------------------------

Co zrobić, aby pracownicy chcieli wrócić do biur

Mateusz Tałpasz, CEO SmartLunch 

Po ponad dwóch latach pracy zdalnej coraz częściej słyszymy o jej negatywnym wpływie na pracowników. Najczęściej wymieniane negatywy to rozluźnienie lub nawet zerwanie relacji pracowniczych, znacznie niższa identyfikacja z firmą, poczucie izolacji, a także trudność z zachowaniem równowagi między życiem prywatnym a zawodowym. Wydawałoby się, że w tej sytuacji pracownicy chętnie wrócą do siedziby firmy, gdy będzie to tylko możliwe. Nic bardziej mylnego. Dlaczego? 

Pracownicy jako korzyści pracy z domu najczęściej wskazują oszczędność czasu wynikającą z braku konieczności dojazdów do firmy. Według badania Pracuj.pl ten argument wskazało 64 proc. respondentów. Kolejny to oszczędność pieniędzy na wydatkach na paliwo i żywność – 42 proc. W świetle szalejącej inflacji owe  argumenty są jak najbardziej zrozumiałe. Co zatem mogą zrobić pracodawcy, aby zachęcić pracowników do powrotu do firm? 

Realne wsparcie pracowników

Ludzie lubią mieć wybór. Przykłady z rynku pokazują, że nakazanie powrotu do pracy nie jest dobrym sposobem. W branżach, w których rozpowszechniona jest praca zdalna, mamy do czynienia z rynkiem pracownika. Zatem może się to skończyć rezygnacją z pracy. 

Moim zdaniem należy przygotować system zachęt dla wracających do biur. Jakich? Na przykład koncern medialny Bloomberg zaoferuje swoim pracownikom w USA dodatek finansowy, który mogą przeznaczyć na dojazd do biur, a bank Goldman Sachs niektórym pracownikom zapewni bezpłatne śniadania i obiady. 

Bez wątpienia warto zapytać pracowników, czego potrzebują, by praca w siedzibie firmy była dla nich atrakcyjna. Potrzeby, które wybrzmiewają w badaniach to wspomniane dopłaty do paliwa, komunikacji miejskiej i posiłków. Tu z pomocą przychodzi nasza usługa.

Dzięki SmartLunch pracownik za pośrednictwem aplikacji zamawia jedzenie bezpośrednio do miejsca pracy. To benefit w całości lub częściowo finansowany przez pracodawcę. Nasze rozwiązanie pomaga pracownikom nie tylko oszczędzać czas, który musieliby przeznaczyć na zakupy czy gotowanie, ale także pieniądze. Posiłki od SmartLunch realnie wspierają domowy budżet nadszarpnięty nie tylko szalejąca inflacją, ale także wciąż rosnącymi ratami kredytów.