Travelling CEO, czyli jak zarządzać firmą na odległość

1. Firma to nie pastwisko, trzeba nią zarządzać

Jako #TravellingCEO musiałam się nauczyć, żeby w najrozmaitszych okolicznościach być zawsze liderem, wsparciem, osobą decyzyjną. Musiałam się też pozbyć rozpowszechnionego przekonania, że dobry lider stara się innych uszczęśliwić. Wcześniej, gdy się to nie udawało, cierpiałam katusze. Aż w końcu usłyszałam: „Julia, firma to nie przedszkole. Nie bawicie się w piaskownicy. Najważniejsza jest praca, a szczęście jest dodatkowym prezentem”. 

Nadal lubię, gdy wszyscy są zadowoleni. Ale zakodowałam sobie, że: 1. w pracy ludzie nie zawsze i nie wszyscy są szczęśliwi, i to jest OK; 2. nie jestem mamą czy terapeutką, tylko kapitanem – mam wiedzieć, dokąd zmierzam; 3. dobro firmy oznacza dobro wszystkich – gramy do jednej bramki. 

Najważniejsze, czego musiałam się nauczyć, kiedy zaczęłam wyjeżdżać, to nie panikować pod wpływem emocji członków mojego zespołu. Należy skupić się na rozwiązaniu problemu. I zachować wiarę, że pracują dla ciebie dorośli ludzie, którzy nie potrzebują terapeuty, tylko pomocnej i pewnej siebie dłoni. 

2. Nie karz za błędy

Kontrola jest pojęciem względnym, a kiedy jesteś daleko, często jest prowizoryczna, więc może pojawić się tendencja do nadrabiania jej braku karami. Jak jednak pokazują badania psychologiczne, kary nie są najlepszym sposobem, by zmienić czyjeś zachowanie albo zyskać większą kontrolę. Zamieniłam myślenie o karach na myślenie o konsekwencjach. To jest dużo bardziej praktyczne i lepsze dla firmy.

Im bardziej szef wchodzi w rolę karzącego wychowawcy czy księdza, tym bardziej wyzwala w pracownikach zachowania typowe dla dzieci czy grzeszników. A przecież potrzebuje wojowników, nie mazgajów. Pozwól im więc na błędy i nie karz za każde przewinienie. 

Konsekwencje zaś powinny być ponoszone nie za błędy, ale za świadome niechlujstwo, zaniedbania, bezmyślność. Błędy popełnione wskutek niewiedzy, jakiejś konkretnej sytuacji – to ludzka rzecz. Pogódź się z tym, że będą. Miarą tego, jak jesteś dobry, jest to, jak dobrze firma funkcjonuje bez ciebie. To oznacza, że pracownicy muszą być samodzielni. A będą tacy, jeśli dasz im przestrzeń na popełnianie błędów.

Mam zasadę: każdy ma prawo do błędu, o ile ten nie wynika z zaniedbania czy nieprzestrzegania ustaleń. Wtedy uznajemy go za lekcję. Błędem jest zrobienie go po raz kolejny. Bezmyślność jest błędem. Ale nawet wtedy sięgam po konsekwencje. Przed moim pierwszym wyjazdem powiedziałam głośno i wyraźnie: „Wolę błąd niż brak decyzji”. A mój zespół woli konsekwencje niż kary. Gdy podróżujesz, ma to ogromne znaczenie, bo bywa, że klient czeka na rozwiązanie albo trzeba rozważyć, co było nie tak i wyciągnąć wnioski na przyszłość. Bogu dzięki za Skype’a i Messengera. Pozwalają mi na 2R (Rozwiązywanie i Rozważania) wtedy, kiedy jest to konieczne i tak długo jak potrzeba. Na odległość nawet łatwiej złapać mi odpowiedni dystans. 

3. Zakładaj dobre intencje

Jeżeli ufasz swojemu zespołowi, cokolwiek się wydarzy – zakładaj, że miał dobre intencje. Jeżeli nie ufasz – czas go zmienić. Nie możesz pracować wśród wilków. To oznacza, że ty też musisz mieć zawsze dobre intencje. 

Często myślimy, że je mamy. Prawda jest jednak taka, że gdy znowu ktoś nie zrobił czegoś tak, jak już wiele razy mu się mówiło, trudno wyjść z czarnej dziury gniewu, trudno ufać, wierzyć w kogoś. Dlatego tak ważne jest, żeby się w niej nie znaleźć.

Jeżeli czujesz, że już „nie masz siły do tej osoby”, że nie pracuje ona z korzyścią dla zespołu, zwolnij ją. Ale zrób to spokojnie, powołując się na istotne fakty, zanim stracisz kompletnie cierpliwość i wylejesz cały swój jad. Zrobisz temu komuś i zespołowi przysługę. 

Masz prawo czuć złość i niezadowolenie. Ale masz też obowiązek mieć dobre intencje w stosunku do każdego członka swojego zespołu. Jesteście teamem, tu nie ma miejsca na zdradę czy złośliwości. To jak w małżeństwie – kiedy się pojawiają, związek się kończy. Kiedy nie ma cię w firmie fizycznie, musisz ufać, wierzyć, że każdy daje z siebie 100 proc. 

Dlatego jakość zespołu jest tak istotna. My zmieniliśmy sposób rekrutacji. Teraz odpowiada za nią kierownik każdego działu, a nie ja. A na finalną rozmowę z potencjalnym nowym współpracownikiem zaprasza się cały zespół. Ważne, by każdy jego członek mógł się wypowiedzieć, zadać mu pytania. Wszystko to znacząco zmniejszyło narzekania na komunikację i na to, że ktoś robi czegoś mniej lub nie tak, jak powinien. Teraz zespół bierze na siebie odpowiedzialność. Nie zrzucają już winy na mnie lub na szefa, gdy mają z kimś problem – razem podjęli decyzję, razem muszą go rozwiązać. Kiedy jestem daleko, wiem, że wszyscy są dla siebie wsparciem – z taką myślą byli rekrutowani i szkoleni. 

4. Udzielaj informacji zwrotnej

Sposób przyjęcia informacji zwrotnej to świetny miernik tego, jak z danym człowiekiem będzie się pracowało. Jeżeli ktoś nie potrafi jej przyjąć, najprawdopodobniej ma wysoki współczynnik narcyzmu, autorytaryzmu, egocentryzmu (co potwierdza wiele różnych badań). Ma zaniżone poczucie własnej wartości i się nie rozwija. To nie jest dobry członek zespołu. 

W mojej firmie rozwój jest najważniejszy. Orły muszą latać wysoko. Otrzymawszy informację, co było nie tak, dana osoba ma prawo się nawet popłakać. Pytam wtedy, czy nie chciałaby wrócić do rozmowy, kiedy poczuje się lepiej.

Jeśli ktoś ma być twoim orłem, to nawet jeżeli się popłacze, jeśli będzie potrzebował całego dnia na przetrawienie informacji, później wstanie i będzie silniejszy. Będzie chciał udowodnić przede wszystkim sobie, że da radę. A ty uwierz w to i poczekaj. Oczywiście bywa, że ktoś informacji zwrotnej w ten sposób nie przetworzy. Wtedy pozwól mu odejść. Ten, kto nie umie jej przyjąć, obraża się i zaczyna gorzej pracować, bo stracił motywację. To nie jest twój orzeł. 

Podróżując, konsekwentnie trzymam się zasady, by udzielać regularnej informacji zwrotnej. W każdy czwartek kierownicy poszczególnych działów wysyłają mi status. Po zakończeniu każdego badania główny badacz przesyła mi status. Po zakończeniu każdej prezentacji – dostaję ewaluację. I w zależności od potrzeby, natychmiast odpowiadam albo umawiam się na rozmowę nazajutrz. Wszyscy wiedzą, że nawet gdy mnie nie ma – to jestem. Zawsze, gdy mnie potrzebują. 

Ja też potrzebuję informacji zwrotnej, i to w terminie. Nie ma opcji, by ktoś przekładał rozmowę na Skypie czy przesłanie statusu. Tak właśnie uczę pracowników latać coraz wyżej. To mój obowiązek. 

5. Zachęcaj, by się z tobą nie zgadzano 

Nie potrzebujesz niewolników i klakierów, tylko kogoś, kto powie, co jest nie tak, zwłaszcza gdy coś idzie nie po twojej myśli. Nie musisz się z nim zgadzać, ale lepiej żebyś wziął to, co mówi, pod uwagę. Pierwszą osobą, która czyta moje teksty i prezentacje, jest moja dyrektor ds. komunikacji – Agnieszka. Potrafi powiedzieć: „To już było, przynudzasz. Nie wkręciłaś mnie”. Szanuję to. Jestem wdzięczna. Zdecydowanie wolę, aby powiedziała mi to pierwsza, niż żeby to zrobił dziennikarz czy klient. 

Świadomie wybieram bezpieczną atmosferę do rozmów o tym, co jest nie tak. Ważne, by zrozumieć, że to nie jest o mnie, ale o moim zachowaniu, nad którym można pracować. Jestem wdzięczna nie tylko każdemu klientowi za krytyczną uwagę, ale nawet każdemu hejterowi. Jeżeli ktoś oczekuje od swoich pracowników, że przyjmą informacje zwrotne – sam musi świecić przykładem. 

Kiedy zdalnie kontaktuję się z zespołem, strefy czasowe genialnie się tu sprawdzają. Jeżeli się z kimś nie zgadzam, mam czas przemyśleć wszystko, zanim wyślę e-maila z odpowiedzią. Jeśli ktoś nie zgadza się ze mną, ma czas, żeby to przeanalizować i przygotować argumenty. Niezależnie od tego, gdzie przebywam, poranki mojego zespołu są zarezerwowane na dyskusje i trudne rozmowy. 

6. Stosuj metodę Sokratesa

Tak, wiesz, jak byłoby lepiej. Mało tego – sam byś to zrobił najlepiej. Każdy szef, osoba ambitna, doświadczona i utalentowana miewa takie myśli. Ale jeżeli są uporczywe, jest to sygnał, że w zespole coś nie gra. To smutne być najlepszą osobą w firmie. Twoją rolą jest innych nauczyć, wesprzeć. 

Dlatego, zamiast rozpamiętywać, „jak można to tak źle robić?”, zadawaj danej osobie pytania, które posuną was do przodu: „Z czego to wynika? Czego ci zabrakło, żeby to zrobić dobrze? Czego się nauczyłeś z tej sytuacji? Jak teraz byś to zrobił?”. 

Sprawdź, zanim wydasz werdykt. Zamień potrzebę znalezienia winnego na ciekawość, dlaczego tak się stało i jak można to naprawić. Upewnij się, że lekcja na przyszłość została wyciągnięta i zaufaj. Orzeł znajdzie swoją drogę do celu.

To bardzo ważne, jeśli jesteś podróżującym prezesem. Z daleka nie zaradzisz po swojemu kryzysowej sytuacji. Pozostaje wziąć głęboki oddech i zadać wiele pytań, uważnie wysłuchując odpowiedzi. To mi zresztą często uzmysławia, że mój pomysł wcale nie był najlepszy, bo nie wiedziałam o wielu szczegółach. Ale też nieraz już samo moje pytanie pobudza drugą stronę do refleksji, co można zrobić lepiej. Cieszę się, że ocean tyle razy chronił mnie przed natychmiastowym wkroczeniem do akcji. Dzięki temu potrafię stosować metodę Sokratesa, także będąc w biurze.

7. Współpraca jest najważniejsza

To nie ty jesteś najważniejszy, tylko zespół. W mojej firmie każdy ma prawo liczyć na innych. Ta zmiana mentalności jest kluczowa dla wszystkich prezesów, nie tylko podróżujących. 

Niedawno zrobiliśmy w Izmałkowa eksperyment. Koordynatorzy, którzy zwykle organizują badania dla zespołu, razem z działem badań pracowali jeden dzień w terenie. Są w firmie od trzech do pięciu lat. Dobrze znają swoją pracę, preferencje każdego badacza, technikę. A jednak ten dzień całkowicie zmienił ich spojrzenie. Oba działy nabrały do siebie większego szacunku. Dział badaczy był poruszony odpowiedzialnością koordynatorów. Wcześniej ci ostatni zdawali sobie sprawę, że trzeba mieć wiedzę i doświadczenie, żeby obserwować szczegóły, łączyć różne elementy i wnioskować. Ale teraz tego doświadczyli, sprawdzili, ile to wymaga uważności, umiejętności, zaangażowania. W efekcie mają inną podstawę, zarówno gdy „sprzedają” klientom naszą technikę, jak i wtedy, gdy planują pracę. 

Jeżeli jakiś dział w twojej firmie mówi o innym „oni”, powinna ci się zapalić czerwona lampka. Zrób wszystko, żeby „oni” zamienić w „my”. Musi być jeden zespół i jeden cel. Mantrą mojego zespołu jest: „Wygrywamy razem i razem przegrywamy”. Dlatego po zakończeniu badania gwiazdą są wszyscy: w prezentacji dla klienta często uczestniczy cały zespół. Nikt nie może być pozbawiony blasku. 

Dla mnie najważniejsza jest mantra: „Jesteś w służbie”. Twoja firma jest w służbie twoich klientów. A ty jesteś w służbie swoich klientów i pracowników. Masz pomóc im rosnąć. Bo tylko wtedy pomogą rosnąć tobie. Jesteś ich trampoliną, murem, o który mogą się oprzeć, kiedy są zmęczeni, schronieniem, gdy są przestraszeni. Muszą czuć, że mogą na tobie polegać. Fakt, że dużo podróżuję, pomaga mi to okazać. Każdą rozmowę ewaluacyjną kończę pytaniem: „Co ja osobiście lub jako firma mogę dla ciebie zrobić, żebyś mógł lepiej pracować?”. 

Kilka lat temu byłam w dżungli amazońskiej i wybierałam się na polowanie z Indianami. Lecz zadzwoniła do mnie moja zastępczyni: był niespodziewany problem z analizą jednego z raportów. Zostałam. Byliśmy codziennie w kontakcie. W noc przed prezentacją z całym teamem omawiałam ostateczne poprawki. Daliśmy radę. Bo jesteśmy zespołem. 

Jeżeli nie jesteś gotowy, aby służyć – nie jesteś gotowy, żeby być kapitanem.