Schemat na innowacyjność

Polacy niezmiennie i od lat uważają się za naród innowacyjny. Myśli o sobie tak co trzeci obywatel RP, a 66 proc. z nas jest zdania, że jesteśmy innowacyjni jako naród (Raport 3M „Innowacyjny Polak”). Dlaczego ta wysoka samoocena i deklarowane kompetencje nie przekładają się na innowacyjność przedsiębiorstw, w których pracują? Dlaczego międzynarodowe raporty i rankingi konsekwentnie od lat wskazują na niski poziom innowacyjności polskich firm? Dlaczego widzimy się wśród liderów, a lądujemy w grupie maruderów? 

Narzuca się wyjaśnienie, że autoportret Polaków powstaje na podstawie subiektywnych, często megalomańskich, odczuć i wskutek tego, że ludzie pojmują innowacyjność bardzo wąsko – jako kreatywność i przedsiębiorczość. Na świecie natomiast innowacyjność rozumie się znacznie szerzej, a w rankingach opisuje się ją nie na podstawie wyobrażeń, tylko kilkudziesięciu zmiennych składających się na twarde kryteria, jak badania i rozwój, patenty, edukacja, produkcja, wysokie technologie czy pracownicy naukowi. To w oparciu o nie powstaje np. prestiżowy Index Innowacyjności Bloomberga.

Żeby jednak trafić do czołówki innowatorów, nie wystarczy polepszyć wymienionych kryteriów. To by było zbyt proste. Analiza rankingu European Innovation Scoreboard 2020 pokazuje, że innowacyjność to tworzony przez lata system, którego budowa najlepiej wychodzi krajom stawiającym na pierwszym miejscu współpracę, a nie rywalizację. Aby współczynnik innowacyjności wyniósł firmy, a z nimi Polskę, z ogona na czoło peletonu europejskich innowatorów potrzebna jest zasadnicza zmiana myślenia na wielu poziomach i zdrowy krytycyzm. Autorzy semiotycznego audytu innowacyjności wykonanego dla PARP przestrzegają przed zjawiskami, jakie się obecnie dzieją w kontekście rozumienia i wdrażania innowacyjności w Polsce, a w tym przede wszystkim – przed uproszczonym pojmowaniem innowacyjności jako schematu, formuły czy urzędowego kryterium. Zwracają też uwagę, że niebezpieczne nawoływanie do innowacyjności przybiera wręcz czasami znamiona propagandy, a innowacyjność zaczyna być zamykana wyłącznie w obrębie firm. 

To ślepa uliczka

Przedsiębiorcy nie mają bezpośredniego wpływu na niektóre działania państwa, ale mają na to, co dzieje się w ich firmach. Mogą więc w swoich organizacjach stwarzać warunki do swobodnej wymiany myśli i opinii, zachęcać pracowników do samodzielnego i krytycznego myślenia, wspierać pracę zespołową i budować kulturę współpracy. To kluczowe kompetencja dla rozwoju społeczeństwa innowacyjnego. 

W firmach nie wystarczy więc utworzyć działu innowacji, trzeba wprowadzić taką kulturę  – przyzwolenia na błędy i akceptacji dla wysokiego ryzyka niepowodzenia. Dla innowacyjnych firm nie pracują dziś samotni geniusze, ale interdyscyplinarne, różnorodne zespoły, w których panuje swoboda wygłaszania opinii, nie ma kultury zawstydzania ani uciszania. Takie przedsiębiorstwa opierają się na wypłaszczonej strukturze organizacyjnej i rezygnują z rozliczania pracowników wyłącznie na podstawie efektywności finansowej, czyli tzw. dowiezienia wyniku. 

Tylko niektóre polskie firmy tak działają. W wielu innych, zamiast miękkich sposobów kontroli, transparentnego zarządzania i partnerskiego traktowania pracownika, króluje struktura hierarchiczna i tzw. folwarczny styl zarządzania, w którym według znanego prześmiewczego powiedzenia szef ma zawsze rację, nawet jak jej nie ma. Wielu z polskich menedżerów chciałoby być jak Jeff Bezos, niewielu jednak zdecydowałoby się powtórzyć za nim, że rozmiar błędów powinien rosnąć wraz z firmą. Tymczasem kolejne diagnozy firm doradczych powtarzają od lat: strach przed ryzykiem i krytyczną oceną hamuje innowacyjność. Zarówno pracowników, jak i szefów 

Innowacyjność w Polsce zabija też niski poziom kapitału społecznego,...