Przypadek Kąckiego i co z niego wynika dla liderów organizacji

Z szacunku dla intymności i prywatności osób, które skrzywdził, uraził lub wobec których nadużył granic Marcin Kącki, pewnie nie wypada analizować tutaj „kto jeszcze”, „dlaczego nie wcześniej”, „w jakiej formie”, „gdzie i co robił”. By zrobić to rzetelnie, musielibyśmy wchodzić w mechanizmy władzy, reguły oceniania sprawcy, skutki zależności zawodowych, psychologię ofiar itd. „Gazeta Wyborcza” ściągnęła już tekst z internetu i nie jest on dostępny, a Kącki został zawieszony. Nowe informacje - wypowiedzi i konteksty od społeczności zgromadzonej wokół Polskiej Szkoły Reportażu, środowiska „Gazety Wyborczej” i otoczenia samego Kąckiego – nadal spływają, a i tak wszystkiego pewnie się nie dowiemy. Skupmy się więc na tym, co wiemy, czyli co i jak napisał Kącki. I co z tego wynika dla liderów biznesu.

Czytałam jego wypowiedź w gazecie kilka razy, na przemian z wypowiedziami komentatorów i postami jego ofiar. W głowie bez przerwy pojawiało się jedno pytanie: Dlaczego działa tu ten sam mechanizm występujący u liderów, którzy się „odklejają”? Czy właśnie z jego powodu Marcinowi Kąckiemu wydawało się, że napisanie dziś kabotyńskiego tekstu o samym sobie, swoich przejściach alkoholowych i imprezowych było dobrym pomysłem na uratowanie własnej reputacji oraz uprzedzenie oskarżeń o molestowanie? Dlaczego nie przeprasza ludzi, o których pisze właściwie mimochodem? Dlaczego przedstawia się jako cierpiący twórca, jakby zapominając, że mamy wiek XXI, a nie XIX i autoromantyzowanie siebie po prostu już nie przejdzie? I wreszcie: Dlaczego mówi tylko o własnych „kosztach” swoich eskapad, pomijając osoby, które realnie koszty jego zachowań poniosły?

Zawężona uwaga. Myślenie tunelowe. W dużym stresie patrzenie tylko na to, jak ja się czuję, co mnie może dotknąć, co na mnie wpłynie. Nasza stara „dobra” reakcja psychofizyczna, czyli „walcz albo uciekaj”, odziedziczona po przodkach, powoduje, że jesteśmy w stanie w trudnej sytuacji skupić się tylko na jednym: uratowaniu się. A po powrocie do tzw. normalności - najpierw umożliwia, a potem usadza nas na trwałe w bańce kognitywnej i pozwala na patrzenie tylko w jej granicach. Powoduje to ogromne trudności komunikacyjne, a czasami w ogóle brak szansy na dialog z kimś, kto żyje i pracuje obok nas (albo i dla nas). „Jak można nie widzieć rzeczy tak oczywistej?”. „Jak można nie postawić się w butach jego/jej/ich, przecież...”. Ano można. Tak działamy, niestety. Obojętnie, czy to jest bańka, która nie pozwala nam wyjść poza swój narcyzm i alkoholizm, czy poza problemy personalne i finansowe spółki, czy chwilową od nich wolność.

Podobny mechanizm uruchamia się w liderach, kiedy ktoś zagraża bezpieczeństwu ich i ich organizacji: kiedy nie mają pieniędzy, by zapłacić swoim ludziom, kiedy muszą zwalniać albo kiedy ich rozwiązanie nie chce się sprzedawać. Często ten gigantyczny stres i presja muszą zostać odreagowane – drastycznie spada wtedy empatia. Uruchamia się myślenie tunelowe: „byle tylko sprzedać, resztą zajmiemy się później”. Wjeżdżają reakcje obronne, jak żartowanie ze zwalniania lub z tego, że ma się słabych ludzi w zespole. Albo próba autorekompensaty i nagradzanie się za znoszenie tego stresu, czyli najdroższe gadżety na rynku, na które nas nie stać. Albo przeprowadzka do Stanów, na którą budżet organizacji - obiektywnie patrząc – po prostu nie pozwala.

Co jako liderzy możemy z tym zrobić, żeby nie być kiedyś w sytuacji i pozycji, w jakiej Marcin Kącki jest dzisiaj? Rozmawiać z innymi liderami, szukać profesjonalnej pomocy, a przede wszystkim myśleć o tym i być świadomym mechanizmów, które nami kierują. Bo świadomość to zawsze pierwszy krok do zmiany. A nieświadomość, niestety, NIE zwalnia z odpowiedzialności. Nikogo – ani liderów biznesowych, ani liderów opinii.