Od stażysty do CEO

Czy wystarczy sobie powtarzać, że jest się zwycięzcą, aby nim się stać? Elliot Hill, CEO Nike, zaczynał swoją karierę od stażu w siedzibie firmy ponad 30 lat temu. Marcin Jędraszak dołączył niedawno do zarządu Dino Polska po tym, jak 20 lat temu pierwszy raz zasiadł na kasie fiskalnej lokalnego sklepu. Wielkie kariery rodzą się w małych, ciasnych warszawskich kawalerkach, nowoczesnych startupowych work space’ach, fabrykach położonych 100 km od wielkich miast. Historii sukcesów nie brakuje w polskim biznesie, a ja miałam niezwykłą przyjemność poznać je z pierwszej ręki.

Hilton? Podziękuję!

Mały pokój w śródmieściu Warszawy, w teorii dla dwóch osób, w praktyce mieszczący piątkę zapaleńców, otwierających swój pierwszy biznes. To tutaj zaczęła się historia Yulii Pysmennej z Tutlo (organizatora szkoleń językowych), firmy, która wtedy była bardziej pomysłem niż rzeczywistością. W pierwszych miesiącach nie było ani klientów, ani lektorów, ani nawet jasnej wizji, w którą stronę podążać. Ale to właśnie w tym ciasnym pomieszczeniu Yuliia dostrzegła coś, co sprawiło, że odrzuciła „bezpieczną” propozycję pracy w Hiltonie na stanowisku Corporate Events Coordinator na rzecz startupu ze stażem finansowanym przez UE. – Spodobali mi się founderzy. Widziałam w nich ogień, pasję, że oni rzeczywiście chcą coś zmienić – mówi.

W pierwszych dniach była stażystką „od wszystkiego”. – Robiłam różne rzeczy. Zaczynając od najprostszych, typu obsługa kadrowa albo sprawy administracyjne jak faktury, zarządzanie obiegiem dokumentów, po takie zadania jak rekrutacje pierwszych lektorów – opowiada. Największym wyzwaniem w pierwszych tygodniach pracy było zbudowanie zespołu bez budżetu na wynagrodzenia. – Musiałam inspirować i motywować lektorów wizją, że może teraz jeszcze nie ma zarobków, ale już za chwilę będą mogli zarabiać i pracować elastycznie, tj. kiedy chcą – wspomina.

Od silversów po pokolenie Z

Przełomowym momentem w jej karierze była decyzja o rozpoczęciu studiów MBA. – Widziałam, że mogę nie nadążyć. Firma rosła już bardzo szybko, a ja nie pracowałam nigdy w większych strukturach. Moje wcześniejsze doświadczenie opierało się na stanowiskach sprzedażowych. Wcześniej kilka lat spędziłam w branży beauty.

Te studia otworzyły jej nowe perspektywy. Poznała osoby z doświadczeniem pracy w dużych korporacjach oraz takich na stanowiskach zarządczych. Dziś, jako Chief Operating Officer i członek zarządu powiązanej z Tutlo spółki SMART Marketing, Yuliia odpowiada nie tylko za operacyjną część biznesu, ale też za inne obszary. Co ciekawe, firma może pochwalić się wyjątkowo zróżnicowanym zespołem – od silversów po pokolenie Z. – W przypadku lektorów mamy osoby 60 plus, które świetnie odnajdują się w środowisku startupowym i często zbierają najlepsze opinie od klientów – podkreśla.

Yuliia reprezentuje nowe pokolenie liderów, dla których kluczowe jest budowanie kultury organizacyjnej opartej na partnerstwie i elastyczności. Ta filozofia sprawdza się szczególnie w zarządzaniu młodym zespołem, gdzie tradycyjne metody komunikacji zastępowane są krótkimi wiadomościami i nagraniami wideo.

Choć dziś jej decyzja o dołączeniu do Tutlo może wydawać się oczywista, w tamtym momencie była uznawana za szaloną. Czy wybrałaby tak samo? – Ten malutki pokój, skromne finanse zapewnione tylko przez Unię Europejską… Jeśli opierać się na głowie – to nie były dobre warunki. Jednak idąc za intuicją i sercem, uważam, że dobrze, że wtedy tak wybrałam. Myślę, że zawsze warto słuchać tego głosu.

Całkiem przyjemnie

W przypadku Damiana Wielechowskiego skok ze stażysty do szefa komunikacji SpeedUp Venture Capital Group zajął sześć lat. Ale jak to się zaczęło? – Jako dodatkowy kierunek studiowałem politologię, bo po prostu lubię wiedzieć, co się dzieje na świecie i rozumieć jego mechanizmy – wspomina Damian. – Jeden z profesorów wysłał maila, że SpeedUp szuka kogoś na staż. Wcześniej byłem ambasadorem studenckim Lidla i również tam rozważałem staż, ale musiałbym codziennie dojeżdżać półtorej godziny. A student drugiego roku w wakacje rano raczej nie chce wstawać o świcie – śmieje się.

Tak trafił do SpeedUp na trzymiesięczny staż. – Całkiem przyjemnie się pracowało i przede wszystkim ciekawiło mnie to, co robiłem. Później Monika (aktualnie współwłaścicielka i partnerka zarządzająca SpeedUp Group – porozmawiamy z nią w dalszej części tekstu) zapytała, czy chciałbym zostać z nimi na dłużej. Wspierałem fundusz, inicjatywy dla ekosystemu, spółki portfelowe, a z czasem zacząłem skręcać bardziej w stronę komunikacji PR-owej.

Kariera Damiana to przykład konsekwentnego rozwoju od najniższych szczebli. Rozpoczął ją od stażu w dziale marketingu, by następnie objąć stanowisko juniorskie. Kolejny rok spędził jako koordynator komunikacji, po czym awansował na Marketing and Communication Specialist. Co roku awansował i przybywało mu obowiązków. Poznał firmę od podszewki, ale również ona zagwarantowała mu ścieżkę, która pozwalała rozwijać się w kierunku, który kręcił go najbardziej. Obecnie, od marca 2023 r., zajmuje stanowisko Head of Communication and Partnerships. Ta droga pokazuje, jak systematycznie piąć się po szczeblach kariery w organizacji, która docenia i rozwija talenty.

Damian nie ukrywa, że miał propozycje przejścia do stabilnych, dużych korporacji, zamiast tworzyć zwariowany świat startupów. – Dostawałem propozycje z wynagrodzeniem kilkakrotnie razy większym niż wtedy. Kalkulowałem to sobie, ale stwierdziłem, że nie wiem, czy gdziekolwiek znajdę taką przestrzeń, w której tak by mnie rozumiano i na tyle pozwalano pod kątem nowych inicjatyw i pomysłów. Nie mając presji, zobowiązań, kredytu na głowie, po prostu chciałem i dalej chcę mieć frajdę z tego, co robię.

Wartościowy warsztat

Wielechowski śmieje się, że branża startupowa jest dość specyficzna, ale ma wiele plusów. – To, co najbardziej cenię w tej pracy, to różnorodność. W poniedziałek możesz pisać o softwarze dla branży energetycznej, w środę o rozwiązaniu HRTech, a w piątek o czymś kompletnie innym, choćby elektromobilności. To pozwala zdobyć naprawdę szeroką wiedzę. Miałem też ogromną frajdę z tego, że mogłem jeździć po Polsce na dziesiątki eventów. Więcej czasu spędzałem w podróży niż w domu. Fascynuje mnie środowisko startupowe, gdzie większość ludzi jest po prostu otwarta, dzieli się wiedzą, dyskutuje. To świetna sprawa.

Z czasem jego rola ewoluowała w kierunku komunikacji, partnerstw i wystąpień publicznych, choć jak przyznaje, nie zawsze jest to łatwe. – Zajmuję się komunikacją, ale bardziej wolę skupiać się na przygotowywaniu innych do wystąpień, do wywiadów, tworzyć dla nich treści. Ostatnio prowadziłem w listopadzie warsztaty z komunikacji. Teoretycznie, ponieważ zajmuję się komunikacją osiem lat, to powinno być dla mnie naturalne, a mimo to przygotowywałem się cztery dni. Sam organizowałem dziesiątki wydarzeń i wiem, jak wiele wymagałem od osób na scenie, a do tego zebranie całej swojej wiedzy i przekucie jej w kilkugodzinny wartościowy warsztat nie jest wcale takie łatwe.

Teraz jest dyrektorem komunikacji w grupie, koncentrując się w stu procentach na firmie Huge Thing. To spółka będąca częścią SpeedUp Group, zajmująca się organizacją programów akceleracyjnych wspierających twórców innowacji, a także pracująca z korporacjami i dużymi organizacjami przez wspieranie ich w budowaniu gotowości na skuteczne wdrażanie innowacji. Mimo zajścia tak wysoko Damian nie ma dość. – Rozwija się nie tylko sama firma, ale też ja razem z nią – mówi.

Duża rzecz

Nie byłoby jednak Damiana w SpeedUp Group, gdyby nie ona: Monika Synoradzka, współwłaścicielka SpeedUp Group oraz CEO należącego do grupy firmy akceleracyjno-doradczej Huge Thing. Kariera Moniki Synoradzkiej w SpeedUp Group to przykład konsekwentnego rozwoju od specjalisty do partnera zarządzającego. Monika rozpoczęła pracę w funduszu w czerwcu 2012 r. jako specjalistka ds. komunikacji. Po niecałych trzech latach, w styczniu 2015 r., awansowała na stanowisko Head of Communication and Corporate Relations grupy. Na tym stanowisku przepracowała prawie pięć lat, do września 2019 r., kiedy to została partnerką zarządzającą i współwłaścicielką grupy i obie te role realizuje do dziś.

– Zanim trafiłam do SpeedUp Group, zajmowałam się komunikacją, głównie public relations. Po przyjeździe do Poznania na studia na kierunku filologia serbsko-chorwacka szukałam dodatkowych możliwości rozwoju. Zaczęłam od wolontariatu przy festiwalu rozwojowym dla kobiet. Dało mi to impuls do nauczenia się podstaw PR-u. Po pierwszym urlopie macierzyńskim dołączyłam do organizatorów TEDx Poznań, dzięki temu poznałam ludzi z tworzącego się wówczas w Poznaniu środowiska startupowego – opowiada Monika.

Ze względu na doświadczenie w marketingu skierowanym do kobiet zespół akceleratora Huge Thing zaprosił ją do grona mentorów pierwszej edycji programu. Chwilę później okazało się, że SpeedUp Group szuka nowej osoby, która zajęłaby się komunikacją całej grupy. Jedną z cech Moniki jest komunikacja wprost, dlatego podczas rozmowy rekrutacyjnej nie gryzła się w język i szczerze powiedziała, co jej się w sposobie komunikacji firmy nie podoba i dlaczego. Dostała tę pracę. Zaczynała jako specjalistka ds. komunikacji. Miała pełną swobodę w kreowaniu wizerunku funduszu i podejmowanych działaniach i ta wolność ją napędzała. Tworzyła markę tak, jak chciała.

– Po sześciu latach pracy okazało się, że moja odpowiedzialność znacznie wzrosła – wspomina Monika. – Odpowiadałam za komunikację całego funduszu i współpracę z międzynarodowymi partnerami jak Google czy Microsoft, organizowałam wydarzenia dla społeczności startupowej, zajmowałam się też wsparciem spółek portfelowych w zakresie komunikacji i PR-u.

Jej oczkiem w głowie stało się właśnie rozwijanie społeczności startupowej w Poznaniu. Organizowała wydarzenia merytoryczne wspierające innowatorów. – Łączyłam moje osobiste zainteresowania i chęć do robienia czegoś więcej z pracą zawodową. Inicjowałam spotkania łączące różne środowiska – parki technologiczne, akceleratory, fundusze. Moim zadaniem od początku było włączenie miasta w rozwój ekosystemu startupowego – tłumaczy. Udało się wówczas stworzyć w Poznaniu fajny zespół osób, którym zależało na rozwoju lokalnego ekosystemu innowacji. Ta współpraca zaowocowała tym, że w mieście działo się wówczas bardzo dużo i było jednym z trzech miast z najaktywniejszą społecznością startupową w Polsce.

Gdy organizm mówi „Stop!”

Po sześciu latach pracy w SpeedUp i powrocie z drugiego urlopu macierzyńskiego nadszedł moment na zmiany. Jej kariera przyspieszyła. Poruszyła temat możliwości zwiększenia swojej roli w firmie. – Spotkałam się z Bartkiem Golą, partnerem generalnym Grupy i jednym z założycieli SpeedUp Group, i wprost powiedziałam, że biorę większą niż standardowa odpowiedzialność i chciałabym, aby firma była moja nie tylko dlatego, że tak o niej myślę, ale faktycznie dlatego że trochę tak jest. Zapytałam, czy widzi taką możliwość. Bartek i pozostali partnerzy byli otwarci na tę opcję. Musieliśmy tylko ustalić szczegóły, w tym moje finansowe zaangażowanie i dodatkowe obszary odpowiedzialności. Dostałam do wyboru: mogłam przejąć zarządzanie administracyjną stroną działania funduszy i nadal zajmować się komunikacją albo wziąć odpowiedzialność za Huge Thing, który był wtedy w specyficznej sytuacji, zarówno pod względem finansowym, jak i projektowym. Wybrałam tę drugą, trudniejszą opcję.

Czy musiała starać się za dwie, aby zostać dostrzeżona w męskim świecie VC?

– W technologiach wciąż jest mało kobiet, szczególnie w aspektach inwestycyjnych. Warto zachęcać je do wchodzenia w to środowisko. Sama mam czterech wspólników i bardzo się od siebie różnimy, ale ta różnorodność, jeśli jest dobrze zarządzana, może być wartością. Pamiętam, jak organizowałam spotkania dla przedstawicieli funduszy venture capital i początkowo byłam jedyną kobietą w sali pełnej mężczyzn. To było dziwne uczucie, ale przywykłam do tego i nigdy się tego nie bałam. Na koniec dnia liczy się to, co wiesz i czy masz wystarczająco siły, aby skutecznie działać – dodaje.

W ubiegłym roku miała moment głębokiej refleksji. Po 13 latach intensywnej pracy, często bez szacunku dla własnych granic, zrozumiała, że musi zwolnić i zacząć pracować bardziej racjonalnie. – Organizm sam daje znać: albo się ogarniesz, albo on ci powie „stop!”. Pamiętam czasy, gdy nie spałam po nocach, pracując, albo brałam urlop, aby nadrobić pracę. Od dwóch lat pozwalam sobie na półtora-dwumiesięczny urlop w roku, bez poczucia winy – mówi Monika. Ważne, by podkreślać, że bycie liderem to wyczerpujące zajęcie i bez dbania o siebie nie da się tej roli długo realizować.

Dziś Huge Thing to ponad 10-osobowy zespół osób, które lubią to, co robią. Z jednej strony dzięki programom akceleracyjnym pomagają twórcom innowacji rozwijać ich biznesy i łączą ich z dużymi organizacjami. Z drugiej strony pracują z dużymi firmami i korporacjami, wspierając je w budowaniu gotowości na skuteczne wdrażanie innowacji i transformację kultury w kierunku kultury innowacji. – To, co robimy, to niełatwe, ale bardzo satysfakcjonujące zadanie. Kiedy patrzę wstecz, widzę wiele fantastycznych osób, które poznałam dzięki temu, co robiłam, i z którymi wspólnie mogłam zrobić to, co sobie wymyśliłam – mówi Monika.

Pani inżynier

Na ten wywiad pojechałam do Glinojecka, dwie godziny jazdy autem od Warszawy. Gdy tylko wysiadłam z auta na parkingu pod wielkim kominem cukrowni Diamant, wiedziałam, że czeka mnie ciekawa rozmowa z niezwykłą kobietą. Jedyną taką w Polsce.

Ponad 20 lat temu młoda absolwentka Wydziału MEiL Politechniki Warszawskiej stanęła przed trudną decyzją zawodową. Był rok 2002, bezrobocie w Polsce sięgało 20 proc., a Tamara Nosarzewska, specjalistka od automatyki i osprzętu lotniczego, szukała swojej pierwszej pracy.

– Nie marzyłam wtedy o pracy w lotnictwie. Duże firmy z tej branży przechodziły restrukturyzację. To były ciężkie czasy dla ludzi, którzy dopiero wchodzili na rynek pracy – wspomina Tamara. Wtedy trafiła na nietypowe ogłoszenie o pracę – cukrownia w Glinojecku poszukiwała stażystów bez doświadczenia zawodowego. – To było zaskakujące, bo najczęściej szukano młodego człowieka po studiach z 10-letnim doświadczeniem. A tutaj deklarowano: „nie martw się, że nie masz wiedzy o branży cukrowniczej, nauczymy cię wszystkiego, czego potrzebujesz w tej pracy”.

Podczas pierwszej wizyty w zakładzie cukrowniczym fabryka skradła jej serce. – W trakcie zwiedzania cukrowni zobaczyłam różnorodność i skalę procesów, które zachodzą w czasie produkcji, i pomyślałam, że to jest idealne miejsce dla każdego inżyniera. To było tak niezwykłe dla mnie odkrycie, wcześniej nie zdawałam sobie sprawy, jak wielkie możliwości rozwoju może zaoferować praca w cukrowni.

Dwuletni program stażowy okazał się kluczowy dla kariery Tamary. Wtedy cukrownia należała jeszcze do Grupy British Sugar, niedługo potem cukrownia przeszła pod skrzydła Grupy Pfeifer and Langen w Polsce, w której rękach znajduje się do dziś.

– Staż obejmował przejście przez wszystkie procesy i działy. Dzięki temu dał mi bardzo szeroką perspektywę i pozwolił zrozumieć, jak funkcjonuje firma – wspomina Tamara Nosarzewska. Pracowała w kombinezonie na zmianach z szeregowymi pracownikami, ucząc się od doświadczonych operatorów. – Wtedy chłonęłam najwięcej, zrozumiałam, co znaczy czerpanie wiedzy u źródła. I to, że prawdziwe zrozumienie procesów pochodzi od ludzi, którzy je realizują – dodaje.

Jeszcze przed zakończeniem stażu otrzymała pierwsze stanowisko kierownicze, zostając kierownikiem produkcji pasz. Kolejne lata przyniosły nowe wyzwania – zarządzanie obszarem uszlachetniania cukru, wdrażanie metodologii Lean, a następnie stanowisko dyrektora cukrowni. – To był duży skok. Byłam jeszcze na urlopie macierzyńskim, kiedy mój ówczesny szef zadzwonił z propozycją objęcia tego stanowiska. To był duży awans, a jednocześnie duże wyzwanie.

Karmelowe DNA

Pod jej kierownictwem cukrownia stała się najbardziej efektywnym zakładem w grupie. Później szybko awansowała na stanowisko dyrektora do spraw produkcji w Grupie P and L w Polsce, a rok później dołączyła do zarządu firmy. Dziś, jako członek zarządu, prowadzi transformację cyfrową i energetyczną przedsiębiorstwa.

– Moją ambicją jest, aby do 2030 r. zrealizować wszystkie założenia planu strategicznego zidentyfikowane w ramach transformacji energetycznej i cyfrowej. Chciałabym też zakończyć sukcesem duży program, który uruchomiliśmy w tym najtrudniejszym, ludzkim, obszarze – mówi Tamara. Bo jednym z największych wyzwań, przed którymi stoi dziś cukrownia, jest zmiana pokoleniowa. Pracownicy z 20- czy 30-letnim stażem odchodzą na zasłużone emerytury, a to wymaga od nas nowego podejścia, by przyciągnąć młode talenty. Tradycyjne programy stażowe przestają być wystarczające, a zmniejszający się rynek pracy dodatkowo motywuje nas do działania. Dlatego pokazujemy, że nasza branża to coś więcej niż tradycyjna inżynieria procesowa.

Praca w naszej firmie to również praca z najnowszymi technologiami: analizą danych, tworzeniem cyfrowych bliźniaków, budowaniem modeli i wdrażaniem sztucznej inteligencji. To środowisko dla osób chcących rozwijać się w obszarze nowoczesnych technologii i brać udział w transformacji, która definiuje przyszłość przemysłu. Wierzymy, że rozwiązania, które wdrażamy, sprawiają, że produkcja cukru staje się branżą innowacyjną, pełną wyzwań i możliwości – idealną dla ambitnych, młodych inżynierów i specjalistów z wizją.

W branży rolno-spożywczej Tamara Nosarzewska jest jedyną kobietą w zarządzie spółki tej skali w Polsce. Choć w Pfeifer and Langen Polska kobiety zajmują wiele kluczowych stanowisk – od szefa produkcji po managera ds. HR – to na poziomie zarządów wciąż dominują mężczyźni. – W zespole zarządzającym mamy sporo kobiet, choć w branży, zwłaszcza w zarządach spółek, ich obecność nadal jest mała – zauważa Tamara. Sama jednak nie skupia się na statystykach, a na budowaniu silnego, różnorodnego zespołu. Pod jej kierownictwem firma może pochwalić się wyjątkowo zróżnicowaną kadrą – od doświadczonych ekspertów po młodych specjalistów, gdzie każdy ma szansę na rozwój i awans.

Czy odnalazłaby się w miejscu, gdzie nie pachnie karmelowymi wysłodkami, przypominającymi zapach świeżo wypieczonej skórki chleba? – To jest ciekawe pytanie – zastanawia się Tamara. – Ta praca dała mi bardzo wiele i jestem przekonana, że zdobyte tu doświadczenie pozwoliłoby mi odnaleźć się w każdej innej organizacji. Bo wiedza, którą tu zdobyłam, jest kluczowa dla skutecznego zarządzania zespołem. Jednak to, co wyróżnia tę firmę, a niekoniecznie byłoby łatwe do odnalezienia w innych organizacjach, to sposób pracy z ludźmi. Pfeifer and Langen Polska to dla mnie coś więcej niż miejsce pracy – to organizacja, która łączy inwestycje w innowacje z wyjątkową kulturą współpracy i zespołowości. To właśnie to unikalne DNA firmy sprawia, że jest to miejsce, w którym czuję się częścią czegoś większego i wyjątkowego.

Początek IT w Polsce

Dwadzieścia cztery lata temu, w tych samych trudnych czasach, gdy karierę rozpoczynała Tamara, a wielu polskich inżynierów szukało swojej szansy za granicą, młody programista z AGH podjął decyzję, która miała ukształtować jego przyszłość. Po krótkim epizodzie w Stanach Zjednoczonych Wojciech Gworek, dziś SVP Software Engineering w Sabre, zdecydował się wrócić do Polski i postawić na rozwój kariery w kraju. Był rok 2000, branża IT w Polsce dopiero nabierała rozpędu, a on właśnie dołączał do firmy, która miała stać się jego zawodowym domem na następne ćwierć wieku.

– Kierowało mną przekonanie, że trzeba łączyć naukę z praktyką. Już na studiach wiedziałem, że samo teoretyczne przygotowanie to za mało – wspomina Wojciech. – Moim celem było przede wszystkim rozwijać się, poznawać branżę oraz świat, szczególnie że za granicą istniały lepsze perspektywy kariery w tworzeniu oprogramowania. Miałem możliwość wyjazdu do USA, więc tuż po studiach zatrudniłem się w amerykańskiej firmie.

Wyjechał tuż po studiach. W USA wykorzystywał swoje umiejętności w zakresie robotyki i programowania w C++. Jednak los miał wobec niego inne plany, kontuzja w postaci zerwanego więzadła zmusiła go do powrotu do Polski. To, co mogło wydawać się początkowo niepowodzeniem, okazało się punktem zwrotnym w jego karierze. Po powrocie odkrył, że możliwości rozwoju dla inżynierów oprogramowania w Polsce znacząco się zwiększyły.

Struktura Sabre, złożona z różnych linii biznesowych – od airline GDS, przez travel network, po hospitality – dawała szerokie możliwości rozwoju. Wojciech pracował przy rozwiązaniach dla linii lotniczych, hoteli, zajmował się architekturą produktów firmy, a obecnie skupia się na rozwoju produktów i ewolucji modelu biznesowego sieci dystrybucji usług podróżniczych. – Zmiana projektu nigdy nie oznaczała „resetu” ścieżki kariery, wręcz przeciwnie – połączenie zdolności było nagradzane, co pozwoliło mi przechodzić na kolejne poziomy: od juniora, przez seniora, leada, principala, do executive principala. Często motywowało mnie również poczucie, że w każdej kolejnej inicjatywie biznesowej realnie umożliwiamy ludziom podróżowanie, zwiększamy ich komfort i skracamy czas spędzony na lotniskach – tłumaczy.

Przełomowym momentem w jego karierze był awans na stanowisko wiceprezesa ds. wyszukiwania najlepszych ofert w dziale dystrybucji. – To była wielka szansa, oferta nie do odrzucenia – wspomina. – Rzecz w tym, że nie byłem tak gruntownie przeszkolony w zakresie team managementu jak choćby moi koledzy, którzy szli ścieżką od inżyniera, przez team leadera, do VP.

Ta zmiana wymagała od niego znaczącej transformacji, z eksperta technicznego musiał stać się liderem. – Zacząłem się nim stawać, gdy uzmysłowiłem sobie, że technologia jest pod naszą kontrolą, ale zespoły, czyli ludzie, nie są, bo różnią się i wymagają indywidualnego podejścia – wyjaśnia Wojciech. – Sukces polega na rozwijaniu umiejętności zespołów, a nie tylko swoich własnych. Trzeba mieć świadomość, że przy dużej skali operacji nie da się zapewnić wszystkim pracownikom takich samych wyzwań czy stylu pracy – dodaje i przestrzega.

Dla młodych specjalistów wchodzących do branży technologicznej ma jasne przesłanie: – Przede wszystkim warto określić strategię zdobywania i poszerzania swojej wiedzy. Specjalizacje i adaptowalność są ważniejsze, niż mogłoby się wydawać – radzi Wojciech.

Jak patrzy dzisiaj na siebie z przeszłości i jaka wizja towarzyszy mu, gdy patrzy w przyszłość? Nie bać się podejmowania decyzji. – Po wszystkich tych doświadczeniach, po przejściu przez złote lata, kryzysy, transformacje i zmiany, myślę, że nawet jeśli moje decyzje są ryzykowne, to podejmuję je, bo mam dane przekonania. Doświadczanie krytyki czy konsekwencji jakichś decyzji jest tego warte, jeśli mamy pasję i robimy coś, co przynosi zmianę na lepsze.