Myśląc o sobie. Myśląc o innych

W sieci krąży taka grafika: mały kot patrzy w lustro i w odbiciu widzi wielkiego pięknego lwa. Na górze napis: to, co się naprawdę liczy to jak widzisz samego siebie. Badania pokazują, że osoby u władzy faktycznie częściej przyglądają się sobie w lustrze niż inni. Ale czy obraz, który widzą jest prawidłowy? I czy umieją zwrócić uwagę na innych?

Koronawirus, kryzys i … „kurtyna”

Spójrzmy na trzy firmy, trzech szefów i trzy zachowania w dobie epidemii koronawirusa. 

Spółka państwowa. Kilkuset pracowników. Marzec. Rozmawiam z członkiem zarządu. Gdzie prezes? Uciekł. Gdzie? Do domu. Dlaczego uciekł? Chyba się boi, ma 60+. Jest w grupie ryzyka. Chyba? Co powiedział zespołowi? Nic nie powiedział. 

Organizacja pozarządowa. 50 członków. Kwiecień. Liderka projektu z domu koordynuje  on-line grupy wsparcia. Pytam, co jest najtrudniejsze? Dyrygowanie przez nieobecnych. Prezes zamknął się na działce. Zorganizowałam co trzeba, ludzie się zaangażowali, projekt żyje, ale jeszcze chwila i to prezes ten projekt uśmierci. Dlaczego? W marcu miał wyłączony telefon, ale teraz już włączył, wydzwania po ludziach i wprowadza zamęt. Nie chce obowiązków, nie chce odpowiedzialności, ale chce gadać. 

Oddział zagranicznej firmy. Kilka osób w zespole. Maj. Telefon od szefowej biura: To jest nie do wytrzymania. Co dokładnie? To jak dyrektor wrzeszczy. Na kogo wrzeszczy i dlaczego? Na wszystkich. Codziennie rano z kuchni urządza video rozmowy i codziennie wrzeszczy. Nie rozmawia, nie deleguje, nie opiniuje, wrzeszczy. Nie epidemia mnie męczy, tylko jego styl zarządzania, wróć: brak stylu.

Pokolenie „Z” wzorem wpisów w mediach społecznościowych dodałoby teraz pewnie „kurtyna!”. Każda z tych trzech sytuacji odsłania bowiem kulisy niedojrzałego przywództwa: braki w komunikacji, braki w empatii, braki w odpowiedzialności. Każdy z tych trzech szefów powinien popracować nad inteligencją emocjonalna, czyli zdolnością do rozpoznawania emocji i sprawnego zarządzania sobą, i relacjami z innymi.

„Miękkie” umiejętności i „twarde” problemy

Publikacje na temat inteligencji emocjonalnej mają już dobre 30 lat, ale do dziś w (zbyt) wielu firmach przełożeni nie rozumieją, że braki tzw. soft skills generują problemy natury hard. Inteligentny emocjonalnie lider dysponuje szeregiem kompetencji. Jakich? W pierwotnym ujęciu Daniel Goleman ujmował je w pięć czynników. Po pierwsze, samoświadomość (zapewnia zdolność realistycznej oceny oraz pewność siebie, które to z kolei są źródłem odwagi. Po drugie, samoregulacja (pozwala adekwatnie reagować w trudnych sytuacjach). Po trzecie, motywacja (źródło optymizmu i zaangażowania). Po czwarte, empatia  jako warunek budowania relacji z innymi. I po piąte: umiejętności społeczne, tak przydatne w budowaniu i prowadzeniu grupy. Mówimy zatem o konkretnych kompetencjach personalnych i społecznych, które przynoszą konkretne efekty. Przywoływane przez Golemana badania na managerach różnych organizacji  pokazują, że kompetencje emocjonalne są dwukrotnie bardziej istotne dla osiągnięcia dobrych wyników niż umiejętności poznawcze czy techniczne. A im wyższa pozycja w hierarchii, tym większa rola inteligencji emocjonalnej.  

Inteligencja emocjonalna potrzebna od zaraz

W raportach Światowego Forum Ekonomicznego można przeczytać, że inteligencja emocjonalna to jedna z kluczowych kompetencji przyszłości. Ta wymagająca przyszłość dzieje się już dziś. Akronim VUCA od Volatility (zmienność), Uncertainty (niepewność), Complexity (złożoność) i Ambiguity (niejednoznaczność) w dobie epidemii tylko zyskał na aktualności. Właśnie w tych zmiennych, niepewnych, złożonych i wcale nie jednoznacznych czasach szczególnie potrzebujemy liderów inteligentnych emocjonalnie. Liderów, którzy „umieją i rozumieją”. Jak powiedział legendarny założyciel Ford  Motor Company Henry Ford: „Jeśli pieniądze są Twoją nadzieją na niezależność - nigdy jej nie osiągniesz. Bezpieczeństwo mogą Ci zapewnić jedynie zasoby wiedzy, umiejętności i zdolności". 

Ucieczka vs. zagrożenie

Czego nie umieją i nie rozumieją zatem liderzy z początku tekstu? Każdy z nich uciekł zapewne w obawie o zdrowie. Unikanie to jedna ze strategii radzenia sobie z zagrożeniem. Czasem zresztą słuszna, ale praktykowana zbyt często tylko potęguje problemy. Praktykowana przez lidera sama staje się zagrożeniem: dla firmy, dla ludzi i… w efekcie także dla samego szefa, bo jak upada morale i motywacja zespołu, upadają projekty. Strach jest jedną z podstawowych emocji. W dobie koronawirusa udzielił się zdecydowanej większości z nas. Lider nie musi być fizycznie na miejscu, ale zespół ma prawo wiedzieć, dlaczego go nie ma. I powinien czuć, że wciąż może na niego liczyć. 

Empatia, głupcze!

Szczery komunikat starszego prezesa z pierwszego przykładu mógłby nawet dodać mu sympatii, ale poza podaniem powodu nieobecności prezes powinien podzielić obowiązki i służyć zastępcy choćby telefonicznym wsparciem. O ile w pierwszym przykładzie mamy do czynienia z klasycznym unikaniem, o tyle drugi przynosi konflikt unikanie-dążenie. Niby szef uciekł na działkę, ale wydzwania. Inteligencję emocjonalną (to dobra wiadomość) można rozwijać. W tym przypadku szczególnie przydałby się trening samoświadomości i samoregulacji. I przykład trzeci z dążeniem… ale do czego? Niby szef jest, niby się komunikuje, ale zabrakło mu umiejętności społecznych i swoim krzykiem co rano tylko potęgował stan VUCA. Z badań, które przeprowadziłyśmy z Martą Roczniewską na 235 pracownikach z różnych sektorów wynika, że im bardziej oceniali oni styl lidera jako wizjonerski i wychowawczy, tym mniej narzekali na przeszkody w pracy. To dwa z wyróżnionych przez Golemana stylów przywództwa. U podstaw stylu wizjonerskiego leżą pewność siebie, empatia i chęć dokonania zmian. U podstaw stylu wychowawczego: rozwijanie innych, samoświadomość i empatia. I już widać, co te style łączy, i jaki plakat warto zawiesić nad biurkiem „bohaterów” tego tekstu. „Empatia, głupcze!” Może wtedy nie trzeba by było przeglądać się w lustrze, bo zespoły widziałyby w szefie dojrzałego lidera, tego umownego lwa z motywacyjnej grafiki.

O autorze:

dr Milena Drzewiecka- psycholog społeczny, trenerka liderów oraz dziennikarka z międzynarodowym doświadczeniem akademickim i zawodowym. Twórczyni pierwszych w Polsce studiów podyplomowych z psychologii wizerunku Professional Image. Psychologia wizerunku w biznesie i życiu publicznym na Uniwersytecie SWPS w Warszawie.