Małe firmy są mamione wspaniałymi perspektywami. Uda się nielicznym, bo e-commerce kosztuje

Future Mind na rynku znane jest głównie z tworzenia aplikacji mobilnych. Zrobiliście aplikację dla Żabki czy Hebe. Teraz słyszymy, że chcecie pełnić funkcję doradcy. Tworzenie aplikacji jest już niemodne?

Nie, wręcz przeciwnie. Future Mind był jedną z pierwszych firm w Polsce, które zabrały się za tworzenie aplikacji mobilnych. Szybko okazało się jednak, że samo stworzenie aplikacji nie wystarczy. Jeden klient ma konkretny pomysł, wie, co chce osiągnąć i jak to zrobić. Inny potrzebuje wsparcia. Już od dawna dostawaliśmy zapytania z różnych firm, czy to właściwy moment, aby zrobili własne aplikacje mobilne. Ich tworzenie jest nieco bardziej skomplikowane niż typowych serwisów WWW. Osoby uczestniczące w procesie – analitycy, architekci, badacze, projektanci, testerzy manualni i automatyczni - muszą posiadać różnorodne kompetencje. Kluczowi są oczywiście programiści, którzy pracują w dwóch, a niekiedy trzech różnych technologiach. Ponad 300 zrealizowanych projektów stworzyło potężny zestaw interdyscyplinarnych kompetencji. To pozwala nam wspierać klienta w całym procesie. Kiedy to się zaczęło? Kilka dobrych lat temu trafił do nas klient z branży consumer electronics. Był zdeterminowany, aby mieć aplikację, my nie byliśmy tego pewni. Po kilku miesiącach analiz i badań doszliśmy wspólnie do wniosku, że jego klienci niekoniecznie będą mieli motywację, żeby z takiej aplikacji korzystać. Dodatkowo otworzyliśmy mu oczy, że ewentualna inwestycja nie będzie dotyczyła wyłącznie aplikacji, ale i szeregu zmian w procesach i obecnej architekturze IT. To właśnie wtedy zrozumiałem, że nie możemy koncentrować się wyłącznie na samym programowaniu, ale też na tym, jaką realną wartość wnoszą one do biznesu i odbiorcy finalnej aplikacji. 

Firmy takiej wiedzy nie mają?

Wiele pomysłów, które do nas trafia, wymaga dopracowania. Ponad dwa lata temu rozpoczęliśmy budowę zespołu, który zajmuje się strategią digital, badaniami potrzeb użytkowników oraz projektowaniem produktów cyfrowych. To zaledwie początek naszej drogi. Fundament w postaci software house, kompetencje doradcze i product designerskie uzupełniamy właśnie o analitykę danych, czy rekomendacje w jaki sposób klient ma realizować swoje cele biznesowe. Produkty, które tworzymy muszą zarabiać pieniądze dla klienta albo przynajmniej wnosić realną wartość dla organizacji. To coraz bardziej widać w inwestycjach, w aplikacje dla pracowników, które nareszcie wyglądają jak te dla konsumentów. I tak powinno już zostać. Najbardziej się cieszę, że mamy wielu klientów, którzy to rozumieją. LPP, Hebe, Żabka czy e-obuwie, wyznaczają światowe trendy, tak jak kiedyś polskie banki. 

Czy ta świadomość ostatnio się poprawiła? Wszystkie firmy chcą być teraz w świecie online.

Przed pandemią rzeczywiście różnie bywało. Zdarzało się, że przychodził klient, który chciał mieć taką aplikację, jak Żabka. Musieliśmy mu tłumaczyć, że taki projekt jest potężny, wymaga milionowych nakładów i w ich konkretnym przypadku może nie dać takiej stopy zwrotu, ponieważ produkt musi być bezpośrednio związany z modelem biznesowym i operacyjnym. Strategia cyfrowej transformacji to nie tylko produkt dla klienta, to innowacja w całym łańcuchu. Od zamawiania towaru, przez logistykę, dystrybucję, działanie sieci aż po usprawnienia w sklepie i projekty tak innowacyjne, jak sklepy autonomiczne. Potrzebę takiej zmiany musi zrozumieć właściciel firmy, bez względu na to czy jest prywatny czy to fundusz private equity. Musi ją rozumieć zarówno zarząd firmy, managerowie wyższego i niższego szczebla, jak i kierownik sklepu czy kasjer. Stąd wspomniane już projekty na użytek stricte wewnętrzny, jak Frappka dla franczyzobiorców czy aplikacja dla agentów ubezpieczeniowych, którą kilka lat temu wykonaliśmy dla firmy Generali. W ostatnim roku pracowaliśmy również sporo nad projektami z zakresu smart office czy field management. Tu widzę dla nas olbrzymią szansę na rozwój, która pozwoli nam jeszcze długo dominować na rodzimym rynku aplikacji mobilnych.

No właśnie, Żabka najpierw uruchomiła aplikację dla franczyzobiorców. Taki zamysł był od początku?

Każda duża firma ma potrzeby transformacji cyfrowej. Odbywa się ona zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie. Co więcej, uważam, że wiele firm w przeszłości traktowało ją jak projekty mniej istotne, z niższym budżetem. To one generowały największy dług technologiczny. Żabka podeszła do sprawy poważnie i wielowątkowo. Dziś praktycznie każdy retailer korzysta z tych doświadczeń. Co ciekawe, odrobinę wcześniej było LPP, które uruchamiając projekt Metek RFID stworzyło aplikację pozwalającą na niezwykle łatwą i szybką lokalizację oraz inwentaryzację produktów w sklepie. Pomyślmy, jak dużą wartość mogą wnosić takie projekty, które usprawniają nie tylko potrzeby klientów, ale i pracę pracowników. 

Czy takie podejście jest najlepsze? Aplikacje wewnętrzne to jednak coś innego, niż aplikacje, w których można np. płacić…

Jeśli mówimy o dużych projektach, to tak. Staramy się tłumaczyć klientom, że aplikacja na potrzeby wewnętrzne nie może być gorsza od tej dla klienta. Nie może np. być brzydka. Podstawową procesu tworzenia aplikacji są spójne zasady, jak dane komponenty w ramach aplikacji mają działać. To cały design system, który prowokuje pewne zmiany, także w organizacjach. W przypadku gdy stawiamy na aplikację, to musimy dopasować do niej obsługę klienta i tematy sprzedażowe. Jeśli pracujemy nad nią na potrzeby wewnętrzne, to zaczynamy rozumieć, jak przygotować ją również na potrzeby zewnętrzne. To oczywiście nie jest coś prostego i szybkiego do przeprowadzenia. 

Firmy są otwarte na takie „doradcze” podejście?

Wiele firm porusza się po omacku lub ślepo próbuje kopiować innych. Szukamy dla nich uzasadnienia nie tylko w pogłębionych analizach konkurencji, ale w ich własnych danych. Pod koniec roku wprowadziliśmy do naszej oferty tzw. Audyt RIVA, który pozwala zidentyfikować, ocenić, przetworzyć i wnioskować z własnych danych. To proces, który pozwala je odpowiednio uporządkować, tak aby pomagały podejmować realne decyzje biznesowe. Takie dane nie tylko pozwalają uzasadnić daną inwestycję, ale i ograniczyć ryzyko porażki projektu. Organizacje data driven, dużo szybciej aktualizują swoje strategie. Niektóre decyzje można podejmować wręcz w trybie rzeczywistym. To olbrzymia wartość, przy relatywnie małej inwestycji. Oczywiście potrzeba też odpowiednich specjalistów po stronie klienta. Trudno abyśmy uczyli się w całości biznesu klienta, to nierealne, ale retail opanowaliśmy całkiem nieźle. Jeden z naszych klientów po 1,5 roku od startu aplikacji ma dziś dzięki niej 60 procent przychodów w kanale cyfrowym. Co więcej, klienci stali się bardziej lojalni, kupują częściej i bardziej świadomie. Takie „kejsy” pozwalają nam doradzać kolejnym. Jeśli opowiadasz taką historię, w której miałeś realną zasługę, co potwierdzi inny klient, raczej nie musisz długo nikogo przekonywać. 

Pytanie tylko, czy firma, która specjalizuje się w jakimś obszarze, zaufa podmiotowi z zewnątrz w takich kwestiach?

Budujemy bazy wiedzy z każdego obszaru, którym się zajmujemy. To zarówno sektorowe, jak i dziedzinowe doświadczenia. Anonimizujemy dane i staramy się tworzyć jakościowe treści, sporo z nich dostępnych jest publicznie. To bardzo cieszy kiedy widzisz, że Twój raport pobiera i czyta parter z globalnej firmy doradczej czy międzynarodowego koncernu. Fakt mamy międzynarodowych klientów, a nasi pracownicy to m.in. ex-startuperzy i byli wieloletni pracownicy korporacji. To bardzo pomaga. Dyspozycyjność i umiejętność rozwiązywania trudnych zagadnień oraz traktowanie produktu klienta jak swój, to najczęściej towarzyszące opinie, które regularnie zbieramy od naszych klientów. Daleko nam do rozpoznawalności wielkiej czwórki czy innych dużych firm doradczych, ale mamy pierwsze sukcesy w rywalizacji z nimi o klienta. Nadal olbrzymia praca przed nami, szczególnie, że zaczynamy z usługami wychodzić poza Polskę. Duża w tym zasługa wzrostów naszych klientów. Wspomniane LPP, e-obuwie czy Żabka są dostrzegane coraz częściej. Kilka dni temu czytałem, że autonomicznych Żabek jest więcej niż wszystkich autonomicznych sklepów Amazon w Europie. Cieszymy się, że i my możemy dołożyć się do takich sukcesów i de facto również być bardziej rozpoznawalni. 

W 2019 roku wartość rynku e-commerce w Polsce wynosiła około 50 mld złotych. Rok temu było to już około 100 mld. W 2021 roku jeszcze więcej. Tyle, że dalsze wzrosty będą trudne. Zwłaszcza, że nastroje konsumenckie są słabe a konkurencja gigantyczna…

Wiele firm niesłusznie uważa, że działalność w e-commerce jest tania. Bo nie mamy sklepu stacjonarnego, tylko jakiś serwis internetowy i dostawy. Wiele osób pokazuje sukces Zalando, jako przykład, że da się szybko rosnąć. Tyle, że Zalando to startup, który dopiero niedawno stał się rentowny, a inwestycji raczej nie spłacił. Lepiej zobaczmy, jak rozwija się LPP. Stworzenie dobrego e-commercu dla takiego gracza to gigantyczna inwestycja. W dodatku wymaga sporych nakładów na narzędzia marketingowe. W większej skali utrzymanie dobrego systemu marketing automation czy customer data platform to koszt nawet 300-400 tys. euro rocznie. Dlatego duże firmy zastanawiają się, czy lepiej jest budować to samodzielnie, czy też wykorzystać marketplace`y. Tymczasem dzięki wysypowi takich narzędzi, jak Shoper, Idosell, Shopify, małe firmy są mamione wspaniałymi perspektywami. Uda się nielicznym. Dojrzały e-commerce zwłaszcza dla marki, która do tej pory działała w branży stacjonarnej, kosztuje. Oczywiście potencjał do rozwoju jest – i nadal można tu osiągnąć sukces, ale taki projekt trzeba dobrze przygotować. Tymczasem wiele firm uważa, że nie trzeba tu sporo inwestować i prędzej czy później ten brak inwestycji ich dotyka. Pamiętajmy także, że wszyscy gracze szukają swoich okazji w różnych obszarach. Jest sporo marek digitalowych, które wchodzą w klasyczny retail. Jeśli e-commerce byłby idealny i tańszy od handlu stacjonarnego, to po co mieliby to robić?

Transformacja w kierunku omnichannel była widoczna jeszcze przed pandemią. Były szacunki, plany… Tylko dziś musimy trochę wróżyć z fusów, bo nikt nie wie, co wydarzy się za kilka miesięcy…

Jak wspomniałem wcześniej, taka transformacja to wielowymiarowa inwestycja. W pandemii było wiele przykładów paniki. Uruchamianie sklepów na kolanie, dostawy za pomocą drogich pośredników zabierających kilkanaście procent. Kiedy niektórzy pytali mnie o radę, co powinni zrobić, każdemu odpowiadałem to samo: zmapuj aktualne potrzeby swojego klienta, zobacz czego możesz użyć z rzeczy, które już masz lub zaplanowałeś, ale nie twórz „prowizorki” tylko elastyczną podstawę. Sytuacja jest dynamiczna i zmienia się z dnia na dzień, ale kiedyś się unormuje i wtedy będziesz miał przewagę. Twoi konkurenci będą musieli wszystko zacząć od podstaw. Ty będziesz miał solidny fundament. Tutaj akurat przysłowie, że „prowizorki” są najtrwalsze moim zdaniem nie działa. Ale to subiektywna opinia. Cieszę się jednak, że niektórzy skorzystali z tych rad, nie tylko moich, ale i całego zespołu Future Mind, na każdym etapie podejmowania nawet najmniejszych decyzji. 

Współpracował Pan z wieloma firmami z branży handlowej. Każdy w różnym stopniu eksperymentuje z e-commerce, oprócz jednego giganta – Dino. Kiedy tu dojdzie do rewolucji?

Każdy z tych graczy ma swój własny pomysł na biznes oparty głównie na bazie tego, kto u niego kupuje i jak rozwija się ich sieć. Największym konkurentem Dino jest Biedronka, która transformacje robi swoim własnym tempem, pomimo że ich grupowy kolega czyli drogerie Hebe, mają dziś digital lepszy niż wielu ich konkurentów sprzed pandemii. Wierzę, że ma to swoje uzasadnienie. Chociaż tempo rozwoju obu tych graczy jest olbrzymie. To zapewne czyni je bardziej bezwładnym w obszarze digital. Dino to doskonały przykład strategii second fastests, dlatego jestem pewien, że kiedy Biedronka pokaże swoją aplikację, Dino szybko ich dogoni. W tym segmencie bardzo miło zaskakuje np. Polo Market, który w pandemii uruchomił e-commerce, dostępny w miejscach, gdzie ciężko szukać Frisco czy nawet kurierów Glovo. To bardzo ciekawa i zaskakująca jak na tę prywatną firmę strategia. Bardzo kibicuję, mimo że to nie nasz klient :) 

To ciekawa strategia – wyczekiwanie, co zrobi lider rynku. „Jeśli oni wchodzą to znaczy, że to dobry moment na inwestycje”. Zazwyczaj bardziej agresywne są te mniejsze podmioty…

Lubię podawać przykład rywalizacji Instagrama i Snapchata z 2017 roku. Snapchat był wtedy na fali wzrostowej, miał świetną prasę i perspektywy dobrego debiutu giełdowego. Nowa, ciągle rosnąca społeczność, podnosiła głosy, aby słynne stories można zapisywać. Founder fundamentalnie się temu sprzeciwiał, bo przecież aplikacja właśnie na znikających filmikach zrobiła się popularną. Co wtedy zrobił Instagram? Skopiował funkcjonalność stories i dodał możliwość ich zapisywania. Skopiował też filtry i kilka innych drobiazgów. W kilkanaście miesięcy podwoił liczbę użytkowników z 400 milionów do prawie 800. Czy to wymagało godzin szukania przewag konkurencyjnych? Wydatków na R&D? Nie, wystarczyła skuteczna egzekucja i inspiracja mniejszym konkurentem, a bazowa skala zrobi swoje. Czasem to wystarczy, by odnieść sukces.