Jak oszczędzić pół miliarda

Czy sprawny zespół zarządzania projektami jest w stanie na siebie zarobić? 

Zdecydowanie tak. Jako zespół PMO zoptymalizowaliśmy w ostatnich latach kilka projektów inwestycyjnych, a niektóre poprzez ponowną analizę opłacalności wręcz wstrzymaliśmy. Szacujemy, że dzięki temu Grupa Tauron zaoszczędziła nawet ok. 500 mln zł. To zasługa kompleksowego podejścia do zarządzania projektami, które wdrożyliśmy – dzięki analizom na różnych etapach mogliśmy zrezygnować z niektórych projektów albo zmienić ich formułę realizacji, by w efekcie kosztowały mniej. Dzięki systemowi bramek decyzyjnych i współpracy nad przygotowaniem projektu do realizacji udało nam się zoptymalizować niektóre inwestycje. Nasze osiągnięcia zostały także docenione w globalnym konkursie PMO Awards 2019. Zajęliśmy drugie miejsce w Europie i byliśmy wśród ośmiu najlepszych firm na świecie.

Na co zwrócili uwagę jurorzy?

Jury doceniło kompleksowe podejście do środowiska zarządzania projektami, jakie wdrożyliśmy. Koncentrujemy się zarówno na strategii – czyli pracujemy nad tym, by projekty przynosiły wartość dodaną dla całej Grupy – jak i na dopracowaniu każdej strategicznej inwestycji niezależnie od etapu, na którym się znajduje. Jako PMO zwracamy uwagę na kwestie techniczne, biznesowe czy prawne. Współdecydujemy o losach każdego projektu.

W jaki sposób funkcjonuje dział zarządzania projektami inwestycyjnymi w Tauronie? 

W dziale pracuje łącznie 25 osób o  różnej specjalizacji. Jesteśmy podzieleni na kilka zespołów: Wsparcia – który odpowiada za tworzenie standardów, przygotowanie narzędzi do realizacji projektów i dba o przygotowanie merytoryczne; Kierowników projektów i zespołu zaangażowanego w dany projekt; Przygotowania projektów – koncentrujący się na pierwszej fazie inwestycji; Nadzoru i realizacji – który zajmuje się projektem już po rozpoczęciu realizacji inwestycji. Mamy także specjalny zespół dla największego projektu w naszej grupie – czyli budowy bloku o mocy 910 MW w Jaworznie. Współpracujemy także z zespołem oceny i analiz projektów zapewniającym wsparcie biznesowe i dbającym o aspekty finansowe. Najważniejsze decyzje w cyklu życia projektu podejmuje komitet inwestycyjny, który skupia dwóch członków zarządu i kluczowych dyrektorów w naszej organizacji. Najważniejsze „bramki decyzyjne”, o których mówiłam związane są właśnie z tym organem decyzyjnym. Decyzje komitetu są ostateczne, ale w przypadku najważniejszych projektów wymagają zatwierdzenia przez zarząd centrali.

Sytuacja Tauronu jest specyficzna, bo to spółka strategiczna dla Polski, z kluczowym udziałem Skarbu Państwa w akcjonariacie. W jaki sposób zespół zarządzania projektami dba o to, by decyzje polityczne nie wpływały na dobro spółki?

Każdy projekt jest oceniany pod kątem opłacalności i ryzyk z nim związanych. Najważniejsze dla nas jest zawsze kryterium biznesowe, a nie polityczne. Oczywiście, ze względu na nasz charakter musimy zrealizować pewną pulę projektów, ale są to wymagania stawiane przez regulacje na szczeblu państwowym, jak choćby związane z zaostrzeniem norm środowiskowych Unii Europejskiej czy polityką energetyczno-klimatyczną kraju. Zawsze jednak muszą również bronić się ekonomicznie. 

Jak w praktyce wygląda proces inwestycyjny?

Pierwszym etapem projektu inwestycyjnego jest proces studiów i analiz, w którym przeprowadzamy wstępną ocenę zasadności biznesowej pomysłu na projekt. W kolejnym kroku, w procesie planowania przeprowadzamy szczegółowe analizy, aby potwierdzić, czy wstępnie założone cele są wykonalne. W ramach spółki-matki, czyli Tauron Polska Energia, tworzymy minizespół planowania projektu. Są w nim przedstawiciele najważniejszych segmentów biznesowych firmy, w tym projektów inwestycyjnych, zarządzania majątkiem, controllingu a także prawnicy, analitycy i inne jednostki zaangażowane w projekty. Z udziałem Kierownika Projektu zespół pracuje m.in. nad weryfikacją uzasadnienia biznesowego projektu, harmonogramem i formułą realizacji. Potem, czyli już w trakcie realizacji projektu, prowadzimy nadzór nad jego prawidłowym przebiegiem, w tym okresowo weryfikujemy opłacalność. Projektem na tym etapie zajmują się eksperci techniczni i branżowi zapewniający jednocześnie szerokie spojrzenie biznesowe na przedsięwzięcie. Jako PMO staramy się stworzyć przyjazne środowisko do pracy wszystkim osobom, które są zaangażowane w projekt. Chodzi tu zarówno o szablony czy systemy do raportowania, jak i wsparcie miękkie, czyli szkolenia i warsztaty, np. planowania projektów. Mamy także pionierską inicjatywę na rynku – roczny program talentowy dla najlepszych kierowników projektów. Zakończyliśmy właśnie pierwszą edycję, w której udział wzięło 15 osób wyselekcjonowanych pod kątem kompetencji.

Zespół PMO w Tauronie powstał ponad 10 lat temu. Jak przez ten czas zmieniło się podejście do projektów?

Na początku zajęliśmy się tworzeniem jednolitych standardów prowadzenia projektów dla Grupy, robiliśmy szkolenia, wszyscy uczyliśmy się zarządzać projektami. Potem doskonaliliśmy metodykę pracy, naszą intencją było zawsze jak najbliższe dostosowanie metod zarządzania do specyfiki firmy i branży oraz do potrzeb użytkowników. Niestety, z czasem zarządzanie projektami w firmie zaczęło kojarzyć się z nadmierną biurokracją. W końcu, cztery lata temu zdecydowaliśmy się na rewolucję. Stworzyliśmy zupełnie nowy model zarządzania inwestycjami oparty o bramki decyzyjne, z przypisaniem kto, kiedy i na jakiej podstawie podejmuje konkretną decyzję. Rozwinęliśmy także „miękkie” elementy zarządzania projektami. W efekcie powstały cztery obszary wsparcia…. I to właśnie zostało docenione podczas konkursów na najlepsze PMO – zarówno światowe w 2019, jak i polskie w 2018 roku. 

Zmniejszyliście biurokrację, czyli pracownicy zaczęli wysyłać mniej e-maili?

To nie tyle kwestia e-maili, co liczby dokumentów, które musiały tworzyć zespoły. Oczywiście, nie możemy całkowicie zrezygnować z dokumentacji, szczególnie przy największych inwestycjach, w końcu chodzi o miliony złotych, ale zadbaliśmy o to, by pracować wspólnie nad kluczowymi ustaleniami biznesowymi. Dzięki temu mamy pewność, że dokumenty zawierają tylko te elementy, które naprawdę są potrzebne do podjęcia decyzji i później sprawnej realizacji. Postawiliśmy na elastyczność i na twarde liczby, a nie na pisanie zbędnych elaboratów.

W maju 2019 r. Tauron ogłosił aktualizację strategii. Firma chce skoncentrować się na „zielonej energii”. Z tego co wiem, zmiany czekają także zespół PMO...

Tak, ale ta zmiana dokonuje się bardzo płynnie. Nowe projekty np. elektrownie wiatrowe idą zupełnie inną ścieżką niż realizacja dotychczasowych inwestycji. Proces realizacji jest prostszy, ale musimy dokładnie weryfikować ryzyka i opłacalność inwestycji uwzględniając wiele scenariuszy. Dlatego z roli PMO zmieniamy się w TMO (transition management office) – upraszczamy i udrażniamy procesy i stawiamy na elastyczność, bo oprócz budowy własnych elektrowni Tauron będzie przejmował zarówno już działające aktywa np. wiatrowe, jak i projekty w fazie developmentu. Nasz zespół dostosowuje się do tego, np. przygotowując alternatywne, ale spójne w organizacji, podejście: procesy i bramki decyzyjne dla tego typu projektów. Oczywiście, nie mamy jeszcze w 100 proc. gotowych rozwiązań, ale mamy określone kierunki zmian i je wdrażamy.

Czyli idziecie w kierunku „linii produkcyjnej” –  jest projekt, checklista, wszystko ok i następny?

Aż tak prosto nie będzie. Każdy projekt ma inne uwarunkowania i wciąż będziemy musieli do nich podchodzić indywidualnie. Natomiast nowe projekty OZE wymagają zupełnie innej ścieżki realizacji, niż dotychczasowe projekty. Dlatego staramy się zmienić sposób myślenia osób zajmujących się ich zarządzaniem. Zamiast koncentracji na detalach megainwestycji, stawiamy na sprawną realizację mniej złożonych projektów. Tym bardziej że stoją przed nami konkretne cele biznesowe związane ze wzrostem produkcji energii z OZE. Stosujemy tu tzw. selekcję kaskadową, czyli z roku na rok przygotowujemy większą liczbę projektów, z których do realizacji wybieramy te najlepsze. To również wyzwanie, bo zwiększa się liczba jednocześnie realizowanych projektów na różnych etapach.

Jak wygląda procedura tworzenia nietypowych dla Tauronu projektów, jak np. inwestycji w ramach elektromobilności czy smart city?

W ich przypadku stosujemy zupełnie inne podejście bazujące na pilotażach, weryfikacji efektów i podejmowania konkretnych decyzji – albo wejścia komercyjnego, albo poszerzenia fazy wdrożeniowej. Wymaga to od nas elastycznego, agile’owego podejścia, bo w odróżnieniu od typowych inwestycji nie możemy na początku zdefiniować zakresu projektu – po prostu wiążą się one z większą niepewnością dotyczącą rozwoju rynku.

Jakich rad z zakresu przygotowania inwestycji może pani udzielić przedsiębiorcom z sektora MSP?

Po pierwsze zawsze warto poświęcić więcej czasu na przygotowanie i planowanie projektu. To może jest truizmem, ale brak czasu na początku mści się w czasie realizacji. Najczęściej trzeba pilnie gasić pożary, których mimo wszystko można by uniknąć. Oczywiście, nigdy nie będziemy w stanie wszystkiego przygotować, ale w ten sposób ograniczamy liczbę czynników, które mogą nas zaskoczyć. Po drugie – twórzmy interdyscyplinarne zespoły. Przykładowo, środowiska inżynierskie lubią koncentrować się na sprawach technicznych, ale każdy projekt musi przynieść realną korzyść biznesową – musi to znaleźć odzwierciedlenie w zespole. W niektórych branżach, jak w energetyce, ważna jest także kwestia regulacyjna, czyli obecność specjalistów od prawa jest obowiązkowa. 

Dużym problemem w przypadku inwestycji w mniejszych firmach jest decyzyjność, a raczej brak odwagi w podejmowaniu trudnych decyzji. Jak sobie z tym poradzić?

Najprościej jest postawić na jasno określone role i odpowiedzialności dla różnych poziomów w projekcie, czyli kierownika projektu, komitetu sterującego, sponsora, zespołu projektowego i przypisać jasną odpowiedzialność za decyzje. Pamiętajmy, że proces inwestycyjny musi łączyć stabilność i elastyczność. Tauron może tu być wzorem do naśladowania, bo „zielony zwrot” wymaga zupełnie innej specyfiki zarządzania projektami niż inwestycje w energetykę konwencjonalną. Mniejsze firmy powinny więc tworzyć jasne bramki decyzyjne związane z procesem projektowym, ale jednocześnie pamiętać, że czasami do konkretnego projektu trzeba zupełnie innego podejścia. A poza przygotowaniem standardów i procesów najważniejsi są ludzie – ich zaangażowanie i kompetencje.