Przemyśl swoje zakupy

Najbardziej popularna ścieżka optymalizacji zakupów zakłada dwa kroki: zrozumienie bazy wydatków, czyli ich kategoryzację, i opracowanie strategii zakupowej, to jest docelowego modelu, w którym chcemy zarządzać daną grupą wydatków – mówi Katarzyna Cichoń, menedżer w dziale usług doradczych KPMG (więcej na ten temat w ramce „Od kategorii do strategii”). 

Kategoryzacja to zaprowadzenie porządku, który ułatwi nam szukanie oszczędności. Przede wszystkim dzielimy zakupy na kluczowe dla działalności naszej firmy i na związane z nią tylko pobocznie. Te pierwsze wymagają wyjątkowej rozwagi, bo na szali jest jakość naszych działań i oferty, a może nawet nasza biznesowa przyszłość. Trzeba się np. zastanowić, czy opłaci nam się zamiana dostawcy na tańszego, którego trzeba będzie przez dłuższy czas wdrażać do współpracy, kosztem naszej elastyczności. Albo na takiego, który za niższą cenę dostarczać będzie gorsze podzespoły bądź usługi (np. logistyczne), co narazi nas na utratę klientów, wyższe koszty serwisowania, napraw czy reklamacji. 

W przypadku „zakupów pobocznych” dużo łatwiej jest coś ulepszyć. Firmy bowiem, niezależnie od branży, bardzo często wydają mnóstwo pieniędzy na paliwo, materiały biurowe czy pakiety telefoniczne i w takich przypadkach dobrze jest zwyczajnie sprawdzić, czy nie da się znaleźć tańszych rozwiązań. – Odpowiedź na proste pytanie: „czy naprawdę tyle musimy kupić?”, pozwala czasami zredukować zakupy o ich istotną część. Poza tym MSP nieraz nie znajdują tańszych dostawców, gdyż dokonują zakupów w najbliższym otoczeniu, u lokalnych partnerów. Robią tak z uwagi na brak czasu, przyzwyczajenie lub obawę przed zakupami od nieznanych firm – zauważa Jakub Rosiecki, starszy menedżer w dziale Digital & Business Transformation w Deloitte. 

TCO, czyli co i za ile

Konsultanci radzą też, by zaprzyjaźnić się z pojęciem TCO, które oznacza całkowity koszt posiadania (ang. Total Cost of Ownership). Jest to wskaźnik, który pomaga kompleksowo ocenić, jakie koszty wygeneruje dany zakup przez cały okres swego funkcjonowania w naszym przedsiębiorstwie. – Często niska cena niesie ze sobą dodatkowe koszty, które mogą ujawnić się w cyklu życia nabywanego dobra – przestrzega Jakub Rosiecki. – Czasami warto np. kupić maszynę droższą, lecz mającą gwarancję i przeglądy w cenie, niż tańszą, ale wymagającą drogich przeglądów co miesiąc. 

Szczególnie trzeba uważać na różne promocje i okazje, bo nieraz bywa, że dostawca odbija sobie potem zniżkę w opłatach za serwis, części zamienne, za dodanie jakichkolwiek usług do podstawowej oferty albo kiepsko z klientem współpracuje. 

W ramach TCO należy również zastanowić się, jak dany zakup wpłynie na funkcjonowanie innych obszarów naszego biznesu i czy z punktu widzenia całego przedsiębiorstwa przełoży się to na zysk wyższy od poniesionych kosztów, czy przeciwnie – na straty. Większość firmowych procesów to bowiem naczynia połączone. Jeżeli np. wydamy trochę grosza na dobry system usprawniający obieg informacji i dokumentów, może to wpłynąć na efektywność naszych pracowników, bo nie będą tracić czasu na powielanie tych samych czynności, wysyłanie przypominających e-maili czy wydzwanianie, żeby zdobyć potrzebne dane. Dobrej jakości maszyny produkcyjne pozwolą nie tylko zaoszczędzić na naprawach, ale też zyskać sprawność i niezawodność w walce o klienta. Ponadto, jeśli mniej wydamy na ich remonty, zyskamy gotówkę, która przyda się, gdy zechcemy dać kredyt kupiecki strategicznym odbiorcom czy choćby zlecić zrobienie lepszej firmowej strony www. Zainwestowanie zaś w droższe, lecz proekologiczne rozwiązanie, może przyciągnąć do nas wartościowych pracowników albo kontrahentów. 

Gdy nabywamy proste dobra, takie jak materiały budowlane, biurowa drukarka czy firmowy samochód, oszacowanie TCO wydaje się dosyć łatwe. Jest to oczywiście trudniejsze w przypadku wprowadzania usprawniających biznes rozwiązań czy korzystania z bardziej złożonych usług, np. prawniczych czy marketingowych. Ale i tu można podejść do rzeczy racjonalnie, sprawdzając, po pierwsze, wiarygodność usługodawcy i jego osiągnięcia. Po drugie, również w tym przypadku można szukać okazji do oszczędności tam, gdzie nie ryzykujemy, że ucierpi przez to jakość nabywanej przez nas usługi. – Na przykład firmy marketingowe często oferują w pakiecie zakup papieru i druk zaprojektowanych treści. Sprawdźmy wtedy, czy na własną rękę uda nam się znaleźć tańszy, porównywalny gatunkowo papier lub drukarnię – radzi Łukasz Rozdeiczer, prezes BATNA Group zajmującej się organizowaniem grup zakupowych. 

Optymalizacja przez technologię

Nowe technologie przychodzą z pomocą na dwa sposoby. Po pierwsze, dzięki nim rozszerzył się dostęp do potencjalnych dostawców, co pomaga zbudować lub zreformować ich bazę, łatwiej też zdobywać informacje pomocne w negocjacjach. Są choćby porównywarki cenowe, fora dyskusyjne, a ostatnio pojawiły się także tzw. job marketplaces. – Są to platformy, na których freelancerzy sprzedają swoje usługi na krótszy lub dłuższy okres – wyjaśnia Rosiecki. – Zamiast szukać np. lokalnego projektanta stron internetowych lub programisty do napisania kawałka kodu, można to zlecić za nieduże pieniądze profesjonaliście z drugiej części globu, rozliczyć się z nim online i dokonać tego szybko, nie ruszając się sprzed komputera. 

Po drugie, technologie przydają się, gdy chcemy zoptymalizować zakupy, usprawniając związane z nimi procesy. – Na przykład wtedy, gdy powtarzają się dane czynności, brakuje standardów dokumentacji albo jasnego podziału zakupowych specjalizacji – wymienia Katarzyna Cichoń. – Miarą korzyści może być skrócony czas (a zatem także ograniczony koszt) procesów zakupowych czy mniejsza liczba popełnianych błędów. 

Aby dokonać tego typu usprawnień, można skorzystać z narzędzi informatycznych, takich jak programy w stylu „inteligentnego Excela” lub platformy zakupowe obsługujące cały proces (od składania ofert po fakturowanie), jak Aleo, Open Nexus czy Marketplanet, które współpracują z setkami różnych dostawców. 

Są też aplikacje informatyczne wyspecjalizowane w jednym tylko typie wydatków (jak choćby pomagające zarządzać wyjazdami biznesowymi), które dostarczają stale aktualizowane informacje na temat możliwych rezerwacji i zniżek, a także dane pozwalające monitorować i analizować firmowe wydatki na podróże, co usprawnia też procesy związane z ich rozliczaniem. 

Wreszcie, są karty przedpłacone dla pracowników powiązane z platformami online, gdzie szef ma stały dostęp do pochodzących z tych kart danych (oferują je m.in. Edenred i niektóre banki, jak Millennium lub ING). 

Dla wielu przedsiębiorstw bardzo istotnym kosztem są wydatki na paliwo. Tu też można korzystać ze specjalnych kart, wydawanych przez właścicieli sieci stacji benzynowych (trzeba tylko uważać, aby była to sieć pasująca do potrzeb naszej firmy). Oprócz raportów o tym, co i kiedy było kupowane, można liczyć na rabaty na paliwo, płyny eksploatacyjne, myjnie, a czasem odzyskamy też VAT od kwot wydanych poza Polską. Najważniejsze zaś, że można liczyć na odroczoną płatność, czym nie pogardzi żaden biznes. 

Rozwój technologii ułatwia również upowszechnianie się „ekonomii współdzielenia”, która sprawia, że można po prostu zrezygnować z niektórych zakupów. Współdzieląc z innymi np. maszyny czy pojazdy, jesteśmy w stanie dużo zaoszczędzić. Opłaca się to zwłaszcza wtedy, gdy coś nie jest nam potrzebne non stop i przez większość czasu by się u nas marnowało. 

W grupie raźniej

W przypadku małych firm bardzo pomocne w optymalizacji zakupów potrafi być połączenie się z innymi przedsiębiorstwami w grupę zakupową. – Dzięki zagregowanym wolumenom zakupu mogą one osiągać znacznie korzystniejsze warunki handlowe, aniżeli kontraktując dostawy samodzielnie – mówi Cichoń. 

Badania pokazują, że w zależności od produktu lub usługi, wielkości i częstotliwości realizowanych zakupów, a także okresu, w którym prowadzono negocjacje, można uzyskać oszczędności od 7 do nawet 30 proc. Dostawca również na tym korzysta, bo choć obniża cenę, ma dużą bazę klientów, z których część w innym wypadku zdecydowałaby się pewnie na ofertę konkurencji. 

– Przedsiębiorstwa z różnych branż bardzo często uczestniczą w grupach zakupowych, zwłaszcza gdy chodzi o produkty niezwiązane bezpośrednio z ich działalnością – mówi Rozdeiczer. W ten sposób firmy kupują paliwo, energię, materiały biurowe czy pakiety medyczne dla swych pracowników. A że pochodzą z różnych branż, odpada obawa, iż wspólna inicjatywa wzmocni także ich bezpośrednią konkurencję. 

Standardowo członków grupy powinno być co najmniej pięciu. Mogą zjednoczyć się oddolnie, ale Rozdeiczer zwraca uwagę, że korzystanie z usług takiej agencji jak jego (zarabiającej na marży wynegocjowanej z dostawcą) może dać dodatkowe korzyści. Przedsiębiorcy często nie mają bowiem pełnej orientacji w warunkach panujących na innych rynkach, a organizator grupy zakupowej zapewnia swoim klientom wyspecjalizowanych analityków. Mają oni wiedzę, której zdobycie wymagałoby sporo zachodu (można się też „podłączyć” do wcześniej już wynegocjowanego przez organizatora kontraktu). Branże, w których dobre rozeznanie może się bardzo przydać, to choćby sektor medyczny czy producentów papieru – przyjaznego dla drukarek. 

Jedni oferują wspólne nabywanie różnorodnych usług, inni koncentrują się na konkretnej dziedzinie, jak np. spółka Energomix, która specjalizuje się w energii. Generalnie jednak eksperci radzą się zainteresować takimi pośrednikami. – Grupy i portale zakupowe, jak np. Aleo, organizują profesjonalne postępowania zakupowe niejako za przedsiębiorcę oraz dysponują bazą sprawdzonych kontrahentów – podkreśla Jakub Rosiecki.  

Dodatkowym plusem działania „wespół w zespół” jest przejęcie przez zewnętrzny podmiot kosztownej i czasochłonnej obsługi transakcji. W przypadku firm-organizatorów grup zakupowych to one biorą na siebie całą obsługę prawną. Samoorganizujący się przedsiębiorcy mogą zaś razem wynająć reprezentującą ich kancelarię, co przyda się też w przypadku zatargu z dostawcą, gdy ten np. nie wywiąże się z umowy. Jednak, wchodząc w relację z grupą, dostawca i tak zwykle bardziej uważa. 

Przybywa również klubów biznesu tworzących grupy zakupowe, często regionalne. Jednym z bardziej znanych jest Podkarpacki Klub Biznesu, w którego systemie uczestniczy ok. 200 jego członków i kilkadziesiąt firm w ramach porozumień podpisanych z innymi organizacjami przedsiębiorców. Organizuje on nie tylko wspólne zakupy, ale też wewnętrzne targi i prowadzi własny fundusz pożyczkowy. 

Zresztą nie tylko biznes sięga po takie zbiorowe działania, lecz także szpitale czy samorządy. Zwykle łączą się, by taniej nabywać prąd, ale np. w mijającym roku instytucje z województwa mazowieckiego kupowały tą drogą mnóstwo rzeczy, od żywności, poprzez usługi pocztowe, po ubezpieczenia OC. Pozwoliło im to zaoszczędzić średnio ok. 20 proc. wydatków. 

Jednak zanim przystąpimy do jakiejś grupy, upewnijmy się w miarę możliwości, czy w jej łonie nie będzie konfliktów na tle wypracowania wspólnych warunków zamówienia, problemów z określeniem potrzeb czy koordynacją działań – bo zdarza się to wcale nie tak rzadko. Łukasz Rozdeiczer zwraca uwagę, że choć duży zasięg geograficzny i liczne grono odbiorców pomagają w wielu wypadkach uzyskać od dostawców lepsze warunki, warto rzecz przemyśleć pod kątem swojej specyfiki. Punktem spornym w grupie mogą być zwłaszcza koszty transportu lub dostępność kwalifikowanych dostawców na całym obszarze. O ile przedsiębiorstwom zlokalizowanym bliżej siebie łatwo będzie się w tej materii dogadać, to firmom działającym na przeciwległych krańcach kraju już niekoniecznie. – Klientom z jednego regionu często lepiej się współpracuje, mają więcej wspólnych interesów – wyjaśnia Rozdeiczer. 

Operacja „Zakupy”

Jak wykazało badanie firmy doradczej KPMG, przeprowadzone w 2017 r., 27 proc. polskich firm nie prowadzi żadnego pomiaru efektywności swojej funkcji zakupowej. Wśród tych, które wdrożyły u siebie stosowne miary, przeważają wskaźniki koncentrujące się na sprawności operacyjnej, np. na terminowości dostaw. Co więcej, aż 30 proc. tych przedsiębiorstw raportuje otrzymane wyniki tylko na wewnętrzne potrzeby działu zakupów. 

Jednak, jak zauważają autorzy badania, coraz więcej firm dostrzega rolę zakupów w definiowaniu elementów swej strategii, jak np. tworzenie strategii zarządzania kategoriami wydatków (73 proc. wskazań), zarządzanie dostawcami (72 proc.), współpraca strategiczna z partnerem biznesowym (67 proc.), zarządzanie popytem wewnętrznym i konstruktywne kwestionowanie status quo. 

Od kategorii do strategii

Zaczynamy od zdefiniowania po­szczególnych kategorii, w jakie pogrupujemy nabywane przez nasze przedsiębiorstwo produkty i usługi. Mogą to być np. zakupy „komercyjne” (produkty i usługi związane z administrowaniem firmą, podróżami służbowymi czy marketingiem) oraz „techniczne” (paliwo, IT, flota samochodowa itp.), „strategiczne” (związane z podstawową działalnością firmy) i „poboczne” (np. media, usługi sprzątające, materiały biurowe). Firmy produkcyjne z sukcesem zarządzające zakupami stosują często takie kategorie, jak „surowce do produkcji”, „opakowania”, „towary handlowe” i „dobra inwestycyjne”. Ogólnie rzecz biorąc, kategorie w dużym stopniu zależą od rynku, na którym działamy, i naszego modelu biznesowego. Może ich być więcej lub mniej i mogą być mniej lub bardziej szczegółowe.

Następnie analizujemy, jakie mamy portfolio dostawców: ilu ich jest w danej kategorii, jak duża jest między nimi konkurencyjność, jak bardzo są wyspecjalizowani, co mogą nam jeszcze zaoferować i jak widzimy ich rozwój w naszej bazie.

Potem ustalamy, ile te wyróżnione kategorie kosztują nas w ciągu roku obrotowego: ile i jakie produkty, usługi, prawa itp. kupiliśmy w tym czasie od każdego z dostawców. Uważa się, że zwykle obowiązuje tu reguła Pareto: 20 proc. dostawców generuje 80 proc. kosztów.

Teraz pora na wyjątkowo ważny krok: ocenę, jakie jest subiektywne ryzyko współpracy z danym dostawcą. Czy wywiązuje się ze zobowiązań? Czy możemy liczyć na jego wsparcie, gdy mamy krytyczną sytuację, czy trzyma się tylko zapisów kontraktu? Ile razy nas zawiódł i w jakich okolicznościach? A także – czy jest innowacyjny, elastyczny, czy można z nim nawiązać długoterminowe partnerskie relacje?

Określamy też, na ile sami jesteśmy ważni dla konkretnego dostawcy w danej kategorii. Tu przyda się analiza naszych przepływów pieniężnych, ale przede wszystkim wiedza, jakie znaczenie dla jego przychodów mają wpływy od nas, jakie stosuje marże, jakie ma koszty (w zdobyciu tych informacji pomagają np. wywiadownie gospodarcze).

Na koniec łączymy powyższe ustalenia w spójną całość i ustalamy strategię zakupową. Przy czym powinna nam „wyjść” jedna z czterech poniższych sytuacji ogólnych (w przypadku danej kategorii zakupowej), w których stosuje się odmienne strategie:

1. Duża liczba dostawców i duża liczba kupujących. Tu możemy stosować łączenie i planowanie zakupów, współpracę z innymi kupującymi itd.
2. Dominujemy jako kupujący. Tu możemy zwiększać rywalizację pomiędzy dostawcami, a dodatkowo pomagać sobie, mocno poszerzając potencjalną bazę dostawców, badając ceny na rynku itp.
3. Istnieje współpraca strategiczna. Budujemy długofalowe relacje, poszukujemy wspólnych celów z dostawcą, interesują nas wspólne inicjatywy badawcze i projektowe czy wspólne zarządzanie produktem.
4. To dostawca dominuje. Możemy wtedy starać się zawierać w kontraktach zabezpieczające nas klauzule, szukać nowych dostawców, zmienić stosowane technologie czy np. szukać aliansów z innymi, którzy u niego kupują.

W każdej z tych sytuacji i po uwzględnieniu innych procesów biznesowych w firmie oraz jej strategii zewnętrznej i wewnętrznej może się okazać, że w danej kategorii zmniejszymy lub zwiększymy zakupy. 

Siedem skutecznych praktyk w zarządzaniu zakupami

1. Stawianie kupcom wysokich wymagań. Powinni realizować strategię zakupową firmy w ramach swojej grupy asortymentowej, a nie po prostu negocjować ceny. 

2. Centralizacja funkcji zakupów. Dany produkt czy usługa kupowane są „łącznie”, z punktu widzenia potrzeb całej firmy, a nie poszczególnych działów. 

3. Wsparcie procesu zakupów procedurami i systemami informatycznymi. Zwłaszcza procesu składania zapotrzebowań i kontroli realizacji umów. 

4. Mierzenie efektów działalności zakupowej. Pod uwagę bierzemy co najmniej dwa typy wskaźników – jakość (mierzona np. jako procent reklamacji) i przynajmniej jeden z następujących: oszczędności, terminowość dostaw, długość cyklu realizacji dostawy i liczba dostawców. 

5. Wykorzystywanie segmentacji dostawców (i kupowanego asortymentu). Do takich działań strategicznych, jak standaryzacja asortymentu, optymalizacja bazy dostawców, włączanie ich w projekty obniżania kosztów, oparcie relacji z dostawcą na umowach ramowych, stosowanie aukcji elektronicznych i katalogów online. 

6. Poszerzanie bazy dostawców o partnerów zagranicznych. 

7. Wdrożenie systemu oceny dostawców. Oceniają ich nie tyle kupcy, ile osoby mające bezpośrednią styczność z ich działaniami, jak magazynierzy czy marketingowcy. 

Źrodło: Marketplanet, HBR Polska, SGH