Czy zdalnie znaczy efektywnie? Ocena jest niejednoznaczna
W badaniu udział wzięło 430 uczestników studiów i programów rozwojowych realizowanych przez GFKM i SWPS. Blisko połowa (48,8 proc.) z nich zajmuje stanowiska kierownicze lub wyższe, a druga połowa (51,2 proc.) pracuje na stanowiskach specjalistycznych lub innych. Połowa badanych pracuje w firmach dużych, zatrudniających powyżej 249 osób. Pozostali w organizacjach, w których liczba pracowników nie przekracza 249 osób.
Aż 78 proc. uczestników badania stwierdziło, że w odpowiedzi na zagrożenie koronawirusem ich firmy przeszły częściowo lub całkowicie w tryb pracy zdalnej. Okazuje się jednak, że tylko 41 proc. respondentów miało możliwość wykonywania pracy w takiej formie przed pandemią.
Wyniki badania wskazują, że 36,5 proc. osób uważa, że przeciętny pracownik w domu pracuje mniej niż w biurze. Podobna część badanych (35,4 proc.) stwierdza, że jest dokładnie na odwrót i pracownicy działający w trybie home office są efektywniejsi niż wtedy, gdy pracowali w siedzibie firmy. 28,14 proc. respondentów utrzymuje, że między pracą w domu i w biurze nie ma różnicy.
– Prawie dwukrotny wzrost odsetka pracujących w trybie home office świadczy o tym, że firmy szybko i elastycznie firmy przystosowały się do nowych warunków i że wiele z nich szybko nadrobiło technologiczne zaległości. Jednak ocena efektywności „zdalnych pracowników” nie jest już tak jednoznaczna i w dużej mierze zależy od zajmowanego stanowiska – komentuje Dominik Pieczewski z Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów, współautor badania.
W badaniu GFKM i SWPS specjaliści częściej niż kierownicy wskazywali, że pracownik w domu pracuje więcej niż w biurze (odpowiednio 40 proc. i 30 proc.). Blisko 42 proc. respondentów zajmujących kierownicze stanowiska krytycznie oceniło efektywność pracy zdalnej przeciętnego pracownika. Podobnego zdania było już tylko 31,4 proc. badanych specjalistów.
Kompetencje
Jednym z czynników, które wpływają na rozdźwięk w ocenie efektywności pracy zdalnej między menedżerami a specjalistami, mogą być niedostatki kompetencyjne, zwłaszcza w tej pierwszej grupie. Te z kolei powodują błędy w zarządzaniu i komunikacji w zdalnych zespołach.
Przejście do pracy w zdalnych zespołach często ujawnia problemy z zarządzaniem – zarówno tymi zespołami, jak i projektami. Organizowanie pracy własnej i zespołu, stawianie celów i kontrola zadań, komunikacja z pracownikami, umiejętność motywowania w trybie zdalnym to przykładowe kompetencje, których niedostatek odczuwa wiele osób na kierowniczych stanowiska.
