"O prawdziwy diament trzeba zawalczyć!". Jak startupowcy pozyskują talenty? [TYLKO U NAS]

Patrick Friday, CEO Vue Storefront

Jak pozyskiwać talenty?

Jeżeli chodzi o budowanie globalnego startupu, trzeba się nastawić na zatrudnienie sporej liczby osób, które nie będą z Polski. Druga kwestia, to skupienie się na rekrutacji tzw. A-Players, topowych talentów - a tacy ludzie po prostu nie szukają pracy, więc nie ma co liczyć na to, że wrzucenie oferty rekrutacyjnej na swoją stronę sprawi, że najlepsi ludzie będą do nas aplikować.

W takim przypadku naprawdę trzeba nastawić się na aktywny headhunting i w zależności od potrzeby rekrutacji (ile osób w jakim czasie i na jakich rynkach), należy rozważyć dwie opcje: budowanie działu pozyskiwania talentów wewnątrz organizacji lub zdecydowanie się na outsourcing w agencji, która się w tym specjalizuje. Agencja zawsze będzie droższa, ale jeżeli tych rekrutacji nie ma aż tak dużo, koniec końców może okazać się tańszą, a na pewno szybszą opcją.

Uważam też, że w startupie to założyciel - o ile angażuje się w zarządzanie - powinien brać udział w absolutnie każdej rekrutacji, do momentu aż firma osiągnie pułap ok. 100 osób. Następnie powinien skupić się na rekrutacji liderów (C-level/VP/dyrektorzy/menedżerowie). Ludzie to przecież podstawa każdej organizacji, a pozyskanie najlepszych talentów jest tak samo ważne, jak pozyskiwanie klientów.

Co jest dla ciebie najważniejsze przy doborze ludzi do współpracy?

To bardzo mocno zależy od stylu zarządzania, więc z góry zaznaczę, że to, co jest najważniejsze dla mnie, nie musi być najważniejsze dla kogoś innego.

Osoby raportujące bezpośrednio do mnie, mają bardzo dużą autonomię i moje zaufanie, ale w zamian oczekuję od nich pełnej odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Dlatego ja, podczas wyboru ludzi do pracy, bardzo często pytam ich o najtrudniejsze decyzje, jakie musieli podjąć, czym kierują się podczas podejmowania decyzji i jak to robią. A co najważniejsze, czy ich decyzje były podejmowane na podstawie faktów czy opinii.

Druga kwestia to dopasowanie do kultury organizacji. I - szczerze mówiąc - nawet gdybym miał najlepszego kandydata pod względem skillsetu do wykonywania danej pracy, ale totalnie do nas nie pasującego, nigdy takiej osoby bym nie zatrudnił, bo to byłoby złe zarówno dla kandydata, jak i dla nas. W Vue Storefront mamy bardzo jasno określone wartości - z angielskiego są to vibe, focus i self-driven - dlatego podczas procesu rekrutacji mamy pytania pomagające nam zdefiniować, jaki poziom dopasowania do kultury organizacji prezentuje nasz kandydat.

I trzecia ważna kwestia, czyli reakcja na propozycję udziałów w firmie. Jeżeli ktoś mówi, że chce np. wyższe wynagrodzenie, ale nie interesują go udziały, to ja wiem, że to nie jest osoba, która chce budować realną wartość naszego biznesu i zostać u nas na dłuższy czas. To sygnał, że dla danego kandydata Vue to co najwyżej “chwilowa” przygoda, a nie na tym mi zależy przy budowaniu zespołu.

Konrad Krajewski, CBO & Co-Founder Biotts

Jak pozyskiwać talenty?

O prawdziwe talenty należy zawalczyć - pozyskanie takiej osoby wymaga poświęcenia, czasu, energii i zasobów. W mojej branży wybitne osoby zwykle nie ogłaszają wszem i wobec, że posiadają ponadprzeciętne zdolności i chętnie podejmą nowe wyzwania. Jest wręcz odwrotnie, gdyż na ogół nie posiadają profili na LinkedIn, nie poświęcają czasu i uwagi na doszlifowywanie CV, więc jedynym sposobem nawiązania z nimi relacji jest sieć networkingowa – polecenie przez znajomych lub samodzielne poszukiwanie takich osób na konferencjach branżowych, uczelniach czy poprzez wertowanie publikacji naukowych.

W mojej ocenie naprawdę skuteczne pozyskiwanie talentów wymaga wysoce rozwiniętych kompetencji społecznych oraz inteligencji emocjonalnej. Pracując w sektorze life science, poznaję wielu wybitnych ludzi – naukowców, lekarzy, doktorów czy profesorów - i mogę postawić hipotezę, że za każdą „kroplę” talentu oddają oni część swoich kompetencji społecznych, w tym tych związanych z umiejętnością komunikacji oraz pracy w zespole. Dlatego pozyskując taki talent - czy nawiązując z nim współpracę - niezwykle istotne jest, aby potrafić z taką osobą rozmawiać, zapalać ją do działania i przekonać, że deadline’y, harmonogramy i budżety są również ważne jak R&D.

Co jest dla ciebie najważniejsze przy doborze ludzi do współpracy?

Na pierwszym miejscu stawiamy ex aequo szczerość i zaangażowanie. Na co dzień, w ramach realizowanych projektów, pracujemy w zespołach i aby zniwelować ryzyko pojawienia się konfliktów, niedomówień i nieporozumień oraz negatywnych emocji, ludzie muszą być wobec siebie szczerzy. Jeśli zespół sobie ufa, lepiej radzi sobie z rozwiązywaniem problemów, a i efekty pracy są dużo lepsze. W mojej ocenie bez szczerości i zaufania nawet wybitne talenty szybko tracą impet do działania, popadają w marazm czy nawet w rozgoryczenie - w końcu nikt z nas nie chce pracować w miejscu, gdzie atmosfera jest kiepska i otaczają nas negatywne emocje. Oczywiście bardzo trudno jest ocenić, czy talent, który chcemy pozyskać - oprócz doskonałych umiejętności kierunkowych - będzie także osobą szczerą i zbuduje z resztą zespołu relację opartą na zaufaniu, dlatego w pierwszym okresie współpracy na pewno warto to obserwować i pytać zespół o feedback.

Zaangażowanie jest równie ważnym kryterium, co szczerość. Człowiek może nauczyć się wielu wielu rzeczy i pozyskać nowe umiejętności dość szybko – dziś dostęp do wiedzy, ekspertów, publikacji, symulatorów itp. jest na wyciągnięcie ręki. Kluczowe jest, by dana osoba miała w sobie chęć do poszukiwania wiedzy i jej zgłębiania, wnosząc do organizacji dodatkową wartość, pomysły, idee, a nie tylko wykonując minimalne wymagane obowiązki. Najlepsze talenty uczą się nowych rzeczy znacznie szybciej, niż przeciętni ludzie. Pasja jest zapalnikiem do naszego działania, ale to zaangażowanie powoduje, że krok za krokiem wspinamy się na szczyt, nierzadko mimo kolejnych przeciwności, wyzwań i komplikacji.

Benjamin Kuna, Co-Founder Tylko

Jak pozyskiwać talenty?

Pozyskiwanie talentu wymaga dokładnego określenia potrzeb - zarówno organizacji, jak i roli, dla której szukamy pracownika. Sam proces rekrutacji powinien opierać się na dwutorowym podejściu i koncentracji zarówno na inbound (osoby, które same się zgłaszają) jak i na outbound (osoby, do których my się zgłaszamy). Aby odnieść sukces poprzez inbound, organizacja musi być już rozpoznawalna i jej ogłoszenie o pracę musi trafić na odpowiednie, dedykowane lub zasięgowe serwisy ogłoszeniowe. Z kolei w procesie outbound należy przeprowadzić tzw. bezpośrednią selekcję (np. tworząc listę profili na LinkedIn odpowiadającym danym kryteriom). Jeśli jako organizacja nie posiadamy odpowiednich zasobów, możemy zaangażować zewnętrznych headhunterów (szczególnie tych specjalizujących się w rekrutacji dla danej branży lub na dane stanowisko).

Kolejne kroki to już osobisty proces rekrutacji, pozwalający na weryfikację umiejętności i osobowości kandydatów.

Co jest dla ciebie najważniejsze przy doborze ludzi do współpracy?

Wartości, wiara w misję firmy, doświadczenie, podejście do pracy, ambicja, niski poziom ego - to są dla mnie kluczowe kryteria. W trzech etapach rekrutacji, które składają się z rozmów, zadań oraz warsztatu, da się zweryfikować je na wystarczającym poziomie. Później następuje okres próbny, po którym następuje finalna decyzja.

Yuliia Pysmenna, COO Tutlo

Jak pozyskiwać talenty?

Najlepsze w swoich dziedzinach osoby, tzw. „top talenty”, zazwyczaj nie poszukują aktywnie pracy, a więc trzeba je znaleźć i o nie powalczyć. Możemy to zrobić na kilka sposobów. Jednym z najbardziej skutecznych jest „direct search”. Może to być np. wyszukanie specjalistów w określonych dziedzinach na LinkedIn, a następnie wysłanie im spersonalizowanego zaproszenia do procesu rekrutacyjnego, ale również osób, których pracę uważamy za ciekawą. W przypadku HR’u jest to np. nietypowe ogłoszenie o pracę lub ciekawa strona internetowa poświęcona karierze w danej firmie. Kreatywność to cecha, którą doceniam, dlatego sprawdzam, kto jest autorem i chętnie nawiązuję kontakt, aby sprawdzić potencjał.

Również różnego rodzaju konkursy oraz eventy czy MeetUp’y są dobrymi źródłami talentów – biorące w nich udział osoby zazwyczaj są ambitne i nastawione na rozwój osobisty, co jest niezbędne w pracy w młodych, szybko rosnących firmach technologicznych.

Znakomicie sprawdzają się też rekomendacje znajomych z branży czy programy rekomendacji pracowniczych, w ramach których pracownicy są wynagradzani, jeśli polecona przez nich osoba zostanie w firmie po okresie próbnym (co z resztą praktykujemy w Tutlo i przynosi znakomite efekty). Warto też publikować niestandardowe ogłoszenia o pracę i zadbać o ich odpowiednią promocję. W Tutlo nasi managerowie są ambasadorami marki, a więc w odpowiedzi na udostępniane przez nich rekrutacje, otrzymujemy wiele ciekawych aplikacji.

Natomiast jeśli chodzi o samą rozmowę rekrutacyjną, to zawsze prowadzę ją w sposób mniej oficjalny, by kandydat nie czuł się zestresowany. Wierzę w partnerskie relacje, więc od samego początku stawiam na szczerość i otwartość, co też często sprawia, że nawet jeśli z daną osobą nie nawiążemy współpracy, to poleca naszą firmę znajomym.

Co jest dla ciebie najważniejsze przy doborze ludzi do współpracy?

Często powtarzamy, że „Tutlo to ludzie” - mamy fantastyczny zespół i bardzo dbamy o dobrą atmosferę. Poniedziałki zaczynamy od wspólnych treningów, organizujemy różne challenge (sportowe i nie tylko), co drugi czwartek mamy spotkania integracyjne, prowadzimy szkolenia z tematów biznesowych, ale również rozwojowych, np. chodzenia po górach czy zdrowego odżywiania. Dlatego też priorytetem jest dla nas nawiązywanie współpracy z osobami, które będą chciały współtworzyć naszą kulturę organizacyjną i przede wszystkim czerpać radość z tej współpracy.

Oczywiście przy podejmowaniu decyzji podstawą są kompetencje twarde, ale równie ważny jest tzw. „mindset” – nastawienie na rozwiązywanie problemów, proaktywność, zaangażowanie, otwartość na nowe pomysły. To cechy, dzięki którym takie firmy jak Tutlo mogą się dynamicznie rozwijać i oferować najlepsze na rynku produkty. Przykładowo – podczas jednej z rekrutacji pojawił się kandydat, który jeszcze przed pierwszą rozmową przetestował nasz produkt i opracował cały system usprawnień. Zrobiło to na nas duże wrażenie i go zatrudniliśmy. Mieliśmy też sytuację, kiedy jeden z lektorów dostrzegł braki w procesie wyszukiwania materiałów i opracował nową wyszukiwarkę - obecnie jest koordynatorem tego projektu. Z kolei inny stwierdził, że materiały dydaktyczne dla dzieci mogą być wyższej jakości – opracował nowy koncept i przedstawił go zarządowi, a teraz zarządza tym procesem. Dla mnie są to dowody, że przyjęte przez nas sposoby i kryteria rekrutacyjne sprawdzają się doskonale.

W czasie procesu rekrutacji na stanowiska managerskie weryfikujemy także kompetencje liderskie. Przed podjęciem decyzji o współpracy z osobą na kluczowe stanowisko, kilkukrotnie zapraszamy ją do biura, robimy wspólnie mini projekty, by zarówno z naszej strony, jak i kandydata była pewność, że to jest „to”, czego szukają obie strony. Czasami nawet zespół, którego szefem ma być dany kandydat, współuczestniczy w podejmowaniu decyzji.

Tomasz Rudolf, Co-Founder & CEO Doctor.One

Jak pozyskiwać talenty?

W startupowym świecie nie ma nic ważniejszego niż zbudowanie właściwego zespołu. Jednocześnie niepewność związana z nowym przedsięwzięciem utrudnia czasem pozyskiwanie talentów. Rolą założycieli jest nie tylko sformułowanie atrakcyjnej dla rynku, inwestorów i zespołu wizji, ale przede wszystkim zbudowanie organizacji, która skutecznie tę wizję realizuje. Z mojego doświadczenia kluczowe jest więc inwestowanie czasu i energii w budowę odpowiedniej kultury organizacyjnej i procesów, które pozwalają zabłysnąć poszczególnym talentom i stworzyć z nich zwycięski zespół.

Nie ma co liczyć na to, że dobrzy kandydaci sami przyjdą do firmy. Najlepszych trzeba znaleźć i poznać dużo wcześniej, tak, by w odpowiednim momencie łatwiej było ich namówić na współpracę. Warto mieć zdefiniowane plany zatrudnienia i budować sieć kontaktów złożoną z osób o określonych wartościach, umiejętnościach i talentach.

Dla mnie unikalnym źródłem talentów jest działalność charytatywna. Podczas wspólnych projektów można poznać w działaniu niesamowitych ludzi, którzy podobnie patrzą na świat. To w Fundacji K.I.D.S. Klub Innowatorów Dziecięcych Szpitali poznałem Maćka Malendę, z którym teraz budujemy Doctor.One. Wielu naszych menedżerów też jest po godzinach aktywnymi wolontariuszami Fundacji.

Co jest dla ciebie najważniejsze przy doborze ludzi do współpracy?

Lubię wiedzieć, dlaczego ktoś chce pracować z nami. Wierzę, że każdy członek zespołu jest ambasadorem marki, którą tworzymy, dlatego kluczowe jest, że ktoś naprawdę czuje naszą misję i chce być jej częścią. Po drugie, ważne jest, by każdy znał i wnosił do drużyny swoje silne strony, pozwalając firmie wzmocnić „mięśnie organizacyjne” w nowym obszarze. Po trzecie - szukam graczy zespołowych, którzy, jak zauważył Patrick Lencioni, łączą w sobie unikalną mieszankę głodu zwycięstwa, ducha współpracy i odrobinę pokory, która pozwala lepiej słuchać innych i ciągle się uczyć.

Magdalena Surowiec, managing partner w funduszu Unfold.vc

Jak pozyskiwać talenty?

Przede wszystkim należy przyglądać się talentom, które już w spółce są. Startup to zwykle mocna dynamika zmian, więc nawet founderom zdarza się przeoczyć potencjał ludzi dobrze znających projekt, ale zaszufladkowanych i sklejonych z pełnioną do tej pory rolą. Nie można przy tym ograniczać się wyłącznie do własnego networku, który oczywiście jest niezwykle ważny. My, fundusze VC, niezwykle lubimy niemalże przekrzykiwać się w tym, jakim networkiem każdy z nas dysponuje. Tyle że w praktyce doradztwo i jednorazowy konsulting to jedno, a wprowadzenie zaangażowanego człowieka na pokład startupu to inna sprawa.

Jestem zwolenniczką przeprowadzania również w młodych spółkach regularnej rekrutacji, jak w każdej innej firmie. Właściwie przeprowadzony proces rekrutacji daje wiele informacji zwrotnych na temat samej organizacji i jej zespołu, rozwijając przy tym firmę, ale przede wszystkim founderów. Niekiedy wielkim wyzwaniem okazuje się stworzenie profilu poszukiwanej osoby, określenie swoich oczekiwań, dotarcie do potencjalnych kandydatów czy to przez platformy rekrutacyjne, headhunterów czy przez wspomniany network. Trudne może być też przygotowanie oferty dla kandydata czy kandydatki oraz przeprowadzenie rozmowy tak, aby nie wystraszyć potencjalnym brakiem płynności czy stabilności. Nieraz byłam świadkiem sytuacji, w której proces rekrutacyjny był początkiem wniosków prowadzących np. do kluczowych zmian w strukturze firmy.

Na koniec, “z życia wzięte”. Kandydat na stanowisko szefa sprzedaży z wieloletnim doświadczeniem usłyszał od jednego z funduszy, biorących udział w spotkaniu rekrutacyjnym, że powinien zejść ze swoich oczekiwań co do wynagrodzenia, bo jest głównie kosztem, na który startup nie stać. Podkreślam, że celem spotkania była jego rekrutacja. Z pewnością stwierdzam, że tak pozyskiwać talentów się nie da.

Co jest dla ciebie najważniejsze przy doborze ludzi do współpracy?

Najważniejsze dla mnie są niezmiennie: wartości, charakter, nastawienie do pracy. Do tego dochodzi oczywiście doświadczenie i etap w życiu. Kluczowe jest, na ile dana osoba wpisuje się w wartości i kulturę firmy. Zwłaszcza w startupach nie wierzę w powiedzenie: "nie musimy się lubić, mamy się szanować". Biorąc pod uwagę dynamikę i niepewność, które wpisane są w ścieżkę rozwoju projektu startupowego, relacje oparte tylko na szacunku czy wysokości wynagrodzenia szybko stracą na wartości i rozpadają się. Jeśli myślę o startupie to główne cechy, jakie przychodzą mi do głowy przy rekrutacji to: determinacja, naturalna ciekawość i umiejętność słuchania ze zrozumieniem.

Monika Synoradzka, CEO Huge Thing, partnerka zarządzająca SpeedUp Group

Jak pozyskiwać talenty?

Pozyskiwanie talentów nie jest łatwe. Myślę, że kluczowe jest tutaj stworzenie takiego środowiska pracy, w którym ludzie po prostu chcą działać i przebywać. Wiele lat temu, kiedy rozpoczęła się moja przygoda z zarządzaniem zespołami (choć nie lubię tego określenia – wolę myśleć, że daję ludziom przestrzeń do działania i rozwijania się razem z organizacją), umówiłam się sama ze sobą, że stworzę innym takie środowisko pracy, w jakim sama chciałabym pracować. Takie, które daje dużo niezależności, przestrzeń do wpływania na kształt organizacji i osobistego rozwoju. Wierzę w teorię samonapędzających się zespołów i w to, że pasjonaci przyciągają pasjonatów. To klucz do pozyskiwania osób, z którymi pracujemy - w SpeedUp Group i w Huge Thing. Jak do nas trafiają? Najczęściej z relacji i networku, ale też sami zgłaszają się do nas podczas spotkań, które organizujemy czy w których bierzemy udział.

Co jest dla ciebie najważniejsze przy doborze ludzi do współpracy?

Jakiś czas temu wspólnie z zespołem Huge Thing stworzyliśmy kontrakt zespołowy i profil Huge Thing team membera. W kontrakcie zapisaliśmy to, na co się umawiamy w codziennej pracy – ze sobą jako zespół, ale także z naszymi partnerami. Z kolei profil team membera to cechy pożądane u osób, z którymi chcemy pracować. Oba wewnętrzne dokumenty stanowią punkt odniesienia do tego, co dla nas w teamie jest ważne we wspólnym działaniu. W ostatnim czasie mocno urośliśmy i przestałam być jedyną osobą, która rozmawia z osobami biorącymi udział w rekrutacji – i była to bardzo dobra decyzja. Teraz zajmuje się tym kilka osób, a każda z nich zwraca uwagę na coś innego. Dzięki wypracowaniu i spisaniu tych wewnętrznych wytycznych, możemy bardziej świadomie rekrutować, a potem współpracować z nowymi osobami.

Dla mnie przy wyborze ludzi do współpracy ważnych jest kilka kwestii. Po pierwsze czy dana osoba naprawdę rozumie zasady pracy zespołowej i działanie we wspólnym interesie. U nas nie ma miejsca dla solistów, działamy razem i solidarnie jesteśmy odpowiedzialni za to, co robimy. W naszym teamie ważna, jeśli nie kluczowa, jest samodzielność w działaniu. Dajemy ludziom przestrzeń do poszerzania wiedzy i ciągłego uczenia się, nie pilnujemy sztywno czasu pracy – jeśli ktoś potrzebuje wyjść w ciągu dnia, by przewietrzyć głowę, to po prostu wychodzi. Wiem, że mam w teamie osoby, które tak zarządzają pracą i swoim czasem, że nie muszę się martwić o jej jakość i efekty.

Chęć i naturalna potrzeba nieustannego zdobywania wiedzy to kolejny ważny aspekt. Naszą rolą jest uczenie innych organizacji tego, jak pracować z innowacjami. Wymaga to ciągłego poszerzania naszej własnej wiedzy i kompetencji. Osoby, które tego nie robią, po prostu szybko przestałyby do nas pasować i nie byłyby w stanie dobrze wykonywać swoich zadań. Zatem wybierając ludzi do współpracy szukam także takich, którzy znając swój obszar i swój zakres działania będą otwarci i ciekawi na tyle, by wyjść poza listę zapisanych w kontrakcie zagadnień. Nie po to, by wykonywać nie swoje obowiązki, lecz by lepiej i jak najpełniej rozumieć obszary, w których jako firma się poruszamy.

Z chęcią nauki nierozerwalnie związana jest - w mojej opinii - umiejętność przyjmowania feedbacku i reagowania na niego. Osoby oporne na informacje zwrotną, źle reagujące na uwagi czy w ogóle zamknięte na feedback, nie będa w stanie poprawic szybko tego, co nie działa i rozwijać się w takim tempie, jak cała organizacja. Z drugiej strony ważne jest dla mnie także to, czy dana osoba oprócz przyjmowania feedbacku potrafi go dać – w oparciu o argumenty, a nie osobiste odczucia. Do listy najważniejszych cech dodałąbym jeszcze umiejętność przyznania się do błędu – z doświadczenia wiem, że z prawie każdej “wpadki” można wybrnąć. Ważne by podejść do niej szczerze i przeanalizować ją na bazie tego, co naprawdę się wydarzyło i dlaczego.