Znów coś przywiezie

Tegoroczne „VIII Ogólnopolskie Badanie Zarządzania zmianą” pokazało, że w ostatnim roku tylko 22 proc. zmian w firmach, zakończyło się pełnym sukcesem. Autorzy raportu przypominają, że w żadnym z ich dotychczasowych badań nie udało się przekroczyć 30 proc w tej kategorii. Co według ciebie najbardziej utrudnia szefom przeprowadzenie zmiany?

Menedżerowie często nie znają odpowiedzi na pytanie: „Po co?”. Czasem nawet go sobie nie zadają. Decydują o wprowadzeniu zmiany pod wpływem impulsu. Na szkoleniu usłyszeli o jakimś pomyśle, systemie czy metodzie i od razu chcą je mieć u siebie. W niektórych firmach, kiedy właściciel wyjeżdża na jakiś kurs, pracownicy zaczynają się martwić: „Znów coś przywiezie”. Tymczasem jeśli chcemy coś zmieniać, musimy wiedzieć, dlaczego to robimy, dokąd to ma nas zaprowadzić. Trzeba zastanowić się, czy to jest zgodne z naszą misją i wartościami, czy to ma szanse się u nas sprawdzić, zamiast ślepo podążać za trendami. W przeciwnym razie możemy tylko pogorszyć sytuację firmy.

Albo wydać pieniądze, zrobić bałagan i po pewnym czasie wrócić do tego, co było wcześniej.

A już najgorzej jest, jeśli przełożony rezygnuje ze zmiany wtedy, gdy udało mu się przekonać do niej ludzi, kiedy oni już się zaangażowali. Znam firmę, której szefowie zatrudnili specjalistę do działu HR, bo chcieli wspierać podwładnych w ich rozwoju. On przez trzy miesiące opracowywał i wprowadzał w życie zasady przeprowadzania ocen pracowniczych i podnoszenia kompetencji pracowników. Ci dokonywali samooceny i oceny przełożonych, formułowali cele rozwojowe. Zaczęli dostrzegać w tym jakiś sens. I wtedy szefostwo stwierdziło: „To wszystko zawracanie głowy” i wycofało się z pomysłu. To bardzo zdemotywowało pracowników. Stracili zaufanie do przełożonych. Ich morale spadło. W tej firmie następną zmianę będzie o wiele trudniej wprowadzić.

Przyjmijmy jednak, że szef wie, dlaczego chce coś zmienić w firmie. Jego pomysł jest spójny z jej celami, wartościami i wizją. Wtedy powinien zadbać o to, by jego pracownicy też to wiedzieli. Tymczasem wciąż wielu szefów wychodzi z założenia: „Jeśli ja tak myślę, to ty na pewno myślisz tak samo. Dla ciebie to też jest oczywiste”. 

Czytałam o tym ostatnio w znanym artykule „Przewodzenie zmianom” harwardzkiego profesora Johna Kottera: „W pewnej firmie rozdano egzemplarze dziesięciocentymetrowej grubości książki przedstawiającej planowane działania kierownictwa na rzecz transformacji. W (…) szczegółach opisano procedury, cele, metody i terminy. Ale nigdzie nie przedstawiono wyraźnego i atrakcyjnego oświadczenia, do czego to wszystko ma prowadzić. (…) pracownicy (…) w większości byli zdezorientowani albo zrazili się do całej koncepcji”.

Zwróć uwagę na słowo „atrakcyjne” w tym fragmencie. Jest kluczowe. Zmiana musi być atrakcyjna dla pracowników. Oni powinni wiedzieć, że osobiście w jakiś sposób na niej skorzystają. Tymczasem właściciele i prezesi firm często myślą tylko o swoich korzyściach oraz zyskach firmy i wyłącznie je komunikują. A powinni podkreślać, czy nawet uświadamiać swoim ludziom, że np. wprowadzany system informatyczny jest coraz powszechniej używany w ich branży, więc jeśli ktoś się zaangażuje w jego poznanie, to podniesie swoje kompetencje i wartość rynkową.

Komunikacja towarzysząca wprowadzaniu zmiany to chyba pole minowe w wielu przedsiębiorstwach.

Rzeczywiście często jest fatalna. Szefowie nie ogłaszają swoich planów odpowiednio wcześnie, a przekaz nie jest klarowny. Często mówią skrótami, zakładając, że wszyscy...