The Firm czy The Office? Sukcesja w polskim stylu

Sędziwa nestorka, do tej pory w świetnej formie, umiera po dość niespodziewanej chorobie. Kto przejmie stery „firmy”? Ponad 70-letni syn, który od kilkudziesięciu lat czeka na tę funkcję mimo wątpliwej reputacji, czy 40-letni wnuk, znacznie bardziej lubiany i lepiej znający współczesne realia?  Po co te retoryczne pytania? Wiadomo, że zwycięży tradycja i władzę przejmuje syn. To historia nie z podwórka polskiej firmy, ale brytyjskiej rodziny królewskiej. Sukcesja po polsku bywa jednak znacznie bardziej skomplikowana.

Paluszek i główka to sukcesyjna wymówka

Eksperci zajmujący się sukcesją w firmach podkreślają, że jest to normalny etap – sukcesja czeka absolutnie każdy biznes. Pytanie, czy będzie to proces przemyślany i zaplanowany, czy nagły i niespodziewany. Mowa o dosłownie milionach biznesów – tak naprawdę firmą rodzinną jest każda, która nie należy do struktur międzynarodowych korporacji. Nieważne, czy mowa o małym warsztacie samochodowym, fabryce śrubek założonej przez dwóch znajomych, czy piekarni działającej od 100 lat. Sukcesja dotyczy każdego. Pytanie, czy ten „każdy” o tym pomyślał.

Wróćmy do Wielkiej Brytanii. Jak wynika z raportu KPMG, 72 proc. brytyjskich firm rodzinnych zamierza oddać stery w ręce dzieci. Pandemia zmieniła jednak plany aż 40 proc. przedsiębiorstw – w przypadku niektórych przyspieszyła realizację tych planów, w przypadku innych – opóźniła.

– Są przedsiębiorcy, którzy zawsze znajdą powód uzasadniający opóźnienie sukcesji. Bo pandemia, bo wojna, bo kryzys, bo nowy kontrakt, bo nowa inwestycja… Tymczasem o sukcesji trzeba myśleć cały czas – dobrze ją zaplanować i zrealizować – mówi Krzysztof Ogorzałek, wiceprezes zarządu i sukcesor w firmie rodzinnej JMK Computerate, a także członek Rady Programowej Stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych.

Po pierwsze – jeśli sukcesja nie jest przemyślana i dobrze zaplanowana, może się po prostu źle skończyć. Po drugie – czasem sukcesja nie jest możliwa i trzeba znaleźć alternatywne rozwiązanie. Po trzecie  – czasem sukcesja jest wymuszona, a jej przebieg wygląda jak w filmach akcji.

Sukcesja w godzinę

O takiej historii opowiada Gaweł Podwysocki, ekspert zajmujący się sukcesjami w firmach rodzinnych. – W jednej z firm było trzech współzałożycieli – przyjaciół. Taki biznes to przecież wciąż firma rodzinna. W 2020 r. udało im się pozyskać duży kontrakt na produkcję butelek do płynów do dezynfekcji. To była „okazja życia”, musieli tylko pozyskać kilkumilionowe finansowanie na zakup maszyny. Nieszczęśliwie w wypadku zginął jeden ze współzałożycieli oraz jego żona. Udziały przeszły na ich kilkuletnie dziecko. Zgodnie z polskim prawem w jego imieniu wystąpiła opieka społeczna, a dokładniej jedna z pracownic. Mimo próśb wspólników szeregowa pracownica MOPS-u nie zgodziła się na podpisanie umowy, co naraziło firmę na gigantyczne straty z powodu zerwania umowy – ich skutkiem byłaby upadłość. Szczęśliwie w ostatniej chwili udało nam się przeprowadzić interwencję ratunkową, dzięki czemu w imieniu dziecka zadziałała jego rodzina i kontrakt można było zrealizować, a docelowo zadbać także o jego przyszłość. Po tym zimnym prysznicu zaczęliśmy proces sukcesji – tłumaczy.

Takiej sytuacji można by zapobiec, gdyby właściciele firmy uwzględnili możliwość wystąpienia takiej sytuacji i odpowiednio się na nią przygotowali. – Moja rada jest prosta – kiedy wchodzimy do firmy, jedną z pierwszych czynności jest zastanowienie się, co stanie się na wypadek nieszczęśliwych wypadków – i to w różnych konfiguracjach. Na to trzeba być gotowym – radzi Podwysocki.

Czasem takie błyskawiczne sukcesje kończą się czymś dobrym. – Znam przykład firmy, w której właściciele,  mąż i żona, zginęli w wypadku. Do firmy wszedł ich ponad 20-letni syn, który z biznesem nie miał jeszcze nic wspólnego. Początkowo chciał się zająć tylko kwestią własności, jednocześnie zastanawiając się, komu mógłby ją sprzedać. Przez te tygodnie tak bardzo wsiąkł w biznes, że stanął na jego czele i teraz świetnie go rozwija – komentuje Krzysztof Ogorzałek.

Niestety większość przedsiębiorców uważa, że jest długowieczna, by nie powiedzieć nieśmiertelna. To powoduje, że sukcesja najczęściej nie jest zaplanowana i musi być realizowana „na szybko”. 

Nestor źródłem porażki

Także zaplanowana sukcesja może zakończyć się niepowodzeniem. Postawmy sprawę jasno – przekazanie sterów w firmie wymaga spełnienia kilku warunków. Potrzebni są: mądry i odpowiedzialny nestor, kompetentny i chętny do prowadzenia biznesu potomek oraz umiejętność komunikowania się między nimi, a także z pozostałymi członkami rodziny.

Niestety jednym z głównych problemów związanych ze sprawnym przeprowadzeniem procesu jest zwykle postać założyciela czy założycielki firmy. – Są to najczęściej twardzi ludzie, którzy zakładali biznesy w latach 80. czy 90. To oni są jednoosobowymi władcami, którzy wykuwali swój sukces biorąc na swoje barki wszystkie decyzje i ryzyka. Tak samo na początku podchodzą do sukcesji – tłumaczy Podwysocki.

Najczęściej więc jeśli nestor dochodzi do wniosku, że czas zadbać o sukcesję, kontaktuje się z prawnikami i dyktuje im, jak ten proces ma przebiegać i który członek rodziny ma objąć które stanowisko. Następnie ten plan obwieszczany jest rodzinie – najczęściej w niezbyt demokratycznym stylu. Efekt? Konflikty. Bo do tego dochodzi przemoc emocjonalna i finansowa. Jeśli całe fundusze trzyma w ręku nestor, trudno prowadzić z nim wojnę, zwłaszcza jeśli to nasz rodzic… 

Pół biedy, jeśli nestor mniej więcej zna kompetencje swojego potomstwa i stara się dopasować je do firmy. Gorzej, jeśli reprezentuje typowo feudalne podejście i uważa, że stery firmy powinien objąć najstarszy syn – niezależnie od tego, czy się do tego nadaje (albo gorzej – czy młodsze dzieci nie nadają się do tego o wiele lepiej). 

Zabawny, ale i pouczający jest przykład pewnej firmy z Podkarpacia. Założyciel miał 76 lat – jego syn 56. Co więcej, syn miał już nie tylko swoje własne dzieci, ale i wnuki. Nestor bronił się jednak przed sukcesją, bo uważał, że jego sukcesor… jest za młody. 

Gdy dziecko nie chce…

Jest jeszcze druga strona medalu. Jak zauważa Krzysztof Ogorzałek, zgodnie z różnymi badaniami tylko od 6 do 10 proc. potencjalnych sukcesorów chce się zająć prowadzeniem firmy rodzinnej. – Wynika to z wielu przyczyn, ale bardzo często chodzi o podejście samych założycieli do firmy – tłumaczy.

Dziecko od najmłodszych lat słyszy bowiem o problemach związanych z prowadzeniem biznesu. Nestorzy traktują dom jako wentyl bezpieczeństwa, żalą się na wyzwania czy brak czasu. Dzieci nasiąkają tym klimatem i biznes kojarzy im się tylko z negatywnymi emocjami. – To przecież nie jest prawda, ale dzieci tego nie widzą. Jak ich przekonać potem do prowadzenia firmy, zwłaszcza że często dochodzi brak czasu rodziców dla dzieci? Mam znajomych, którzy rodziców częściej widzą na broszurach reklamowych niż w domu – dodaje. 

Kolejna rzecz, która zniechęca do sukcesji, to sam biznes. Wyobraźmy sobie sytuację młodego człowieka, którego jeden znajomy zajmuje się robieniem gier komputerowych, drugi założył startup technologiczny, inny pracuje w biotechnologii. A rodzice tego człowieka mają dwa warsztaty samochodowe. To nieatrakcyjny biznes z punktu widzenia młodej osoby. – Da się temu zaradzić. Rodzice mojego dobrego kolegi mieli tartak. Mało pociągające, prawda? Tyle że pozwolili swojemu synowi wymyślić firmę na nowo. Tartak nadal działa, ale mój znajomy dziś przede wszystkim tworzy designerskie meble produkowane w nim. To już jest ciekawe i to jest sposób na zaangażowanie młodego pokolenia! – komentuje Ogorzałek.

Bo sukcesja tak naprawdę się zaczyna, kiedy dziecko zaczyna rozumieć otaczający nas świat. Dlatego warto dbać i o firmę, i o rodzinę. Czy to trudne? – Mimo wszystko własny biznes pozwala na wolność. Zawsze można tak ustawić dzień, by móc wyrwać się z dzieckiem i coś fajnego razem zrobić – radzi Ogorzałek.

Przedstawiciel Stowarzyszenia zwraca uwagę na jeszcze jeden problem, czyli nierówne podejście do własnych dzieci jako pracowników. Bardzo często zarabiają one mniej niż osoby zatrudnione w firmie, mają za to szerszy zakres obowiązków. – Znałem 50-letniego, potencjalnego sukcesora, który w firmie swoich rodziców nie miał umowy o pracę, ale umowę-zlecenie i zarabiał grosze. Bo przecież rodzice kupili mu mieszkanie i samochód. W końcu doszło do sukcesji, zaczęły do niego iść pieniądze z firmy i zaczęło się szaleństwo… – komentuje ekspert.

Warto rozmawiać

Gaweł Podwysocki na te wszystkie problemy ma jedną odpowiedź. – Trzeba rozmawiać, najpierw z nestorem, potem z rodziną. Oni muszą wiedzieć, co chcą osiągnąć i jak to zrobić. Muszą się komunikować, bez tego żadna sukcesja nie ma szans na powodzenie. Pamiętajmy, że to nie tylko przekazanie biznesu, to również zachowanie najlepszych relacji w rodzinie – zauważa.  

Doprowadzenie sukcesji do końca, czyli przejęcia sterów przez potomstwo, nie zawsze oznacza już sukces procesu. Wystarczy jeden błąd, jakim jest pozbawienie nestora zajęcia. A przecież zwykle jest to człowiek, który poświęcał firmie kilkanaście godzin życia dziennie. Nie ma zbyt wielu dodatkowych pasji czy innych zajęć. Jeśli oddał stery w cudze ręce, to co ma teraz robić? Znalezienie pomysłu na nestora to proces równie ważny, co wykształcenie sukcesorów. To może być fascynujące hobby, prowadzenie fundacji firmowej czy dodatkowej odnogi biznesowej – nestor nie powinien angażować się bezpośrednio w firmie.

Można tu podać przykład jednej z firm z województwa wielkopolskiego. Teoretycznie szefem został syn założyciela, ale ten zachował gabinet i codziennie przychodził do pracy. W efekcie pracownicy (najczęściej będący w firmie od wielu lat) z pytaniami przychodzili do nestora. Ten czuł się ważny i wciąż decydował o wielu sprawach, dlatego firma miała problemy z normalnym funkcjonowaniem.

Ale można też inaczej. – W jednej z firm produkcyjnych z branży motoryzacyjnej nestor przekazywał władzę w ręce synów. Sam pozostał na stanowisku doradczym. Przez pierwszy rok na każdym zebraniu podkreślał, że on nie będzie decydował, tylko jego synowie. W ten sposób nauczono pracowników odpowiedniej ścieżki decyzyjnej – wymagało to jednak dużej dyscypliny. W tym przypadku to się udało – komentuje. 

Alternatywy dla sukcesji

Nic jednak na siłę. Gdy opisane wyżej problemy są nie do pokonania, lepiej pójść inną drogą. Jaką? Jest nią sprzedaż firmy albo poszukanie profesjonalnego zarządu. Obie wiążą się z pewnymi kompromisami.

Sprzedaż firmy w Polsce nie należy do najprostszych. Po pierwsze, musi być to biznes sprzedawalny – pomijając już formę prawną, to jeśli prowadzimy warsztat samochodowy, możemy nie znaleźć chętnego kupca, który będzie w stanie zapłacić oczekiwaną kwotę. Po drugie – nawet jeśli kupujący się znajdzie, to czy będzie w stanie zapłacić odpowiednie pieniądze? Jest jeszcze czynnik emocjonalny, czyli oddanie „dziecka” w obce ręce. Dla wielu przedsiębiorców jest to bardzo trudne, wręcz niewyobrażalne.

Dlatego dość często wybierany jest inny model sukcesji, czyli wprowadzenie profesjonalnego zarządu przy zachowaniu kontroli nad firmą przez rodzinę. Tu z pomocą przyjdzie już niebawem fundacja rodzinna (o tym za chwilę). Już dziś są jednak mechanizmy, które na to pozwalają – chociażby wykorzystanie zasad związanych z prowadzeniem spółki akcyjnej przez  profesjonalny zarząd, rodzina ma wtedy udziały i radę nadzorczą). Wyzwaniem jest na pewno znalezienie tego zarządu. Dla małych i średnich podmiotów problemem może być opłacenie dobrego menedżera z doświadczeniem. Rozwiązaniem jest jednak wybranie go z grona pracowników. Wbrew pozorom może być całkiem skuteczny.

– W skomplikowanych sytuacjach takie zarządzanie zastępcze w postaci menedżerów jest dobrym pomysłem. Trzeba jednak pamiętać o tym, że nowy prezes, niezwiązany z rodziną, musi być nie tylko dobrze wynagradzany, ale także czuć się bezpośrednio odpowiedzialny za firmę. Jednym z rozwiązań może być przekazanie mu części udziałów w spółce – zauważa Gaweł Podwysocki. 

Jest jeszcze inny pomysł, czyli sukcesja nie na dzieci, ale np. zięciów lub synowe. 

– Wszystko zależy od kompetencji. Przecież synowa może świetnie znać się na biznesie, a syn może być bardzo dobrym księgowym – zaznacza Ogorzałek. 

Fundacja Rodzinna to gamechanger

W parlamencie trwają obecnie ostatnie prace nad ustawą o fundacji rodzinnej. Jeśli wszystko pójdzie zgodnie z planem, przepisy wejdą w życie już w I połowie 2023 r. To dobra wiadomość dla osób, które myślą o sukcesji. Fundacja rodzinna będzie bowiem przypominała rozwiązania znane z wielu krajów Zachodu. W wielkim skrócie pozwoli ona na zachowanie majątku rodziny w formie fundacji niepłacącej podatków dochodowych, a która będzie mogła działać według zasad ustalonych przez fundatora (więcej w wywiadzie na kolejnych stronach). Czyli, przykładowo, ustalić zasady sukcesji bez konieczności angażowania się rodziny w bieżące zarządzanie firmą. Umożliwi także pomnażanie majątku rodziny oraz uwzględnianie kolejnych pokoleń, w tym umożliwi im podejmowanie decyzji o dalszych losach rodzinnego biznesu niezależnie od tego, ilu wnuków czy prawnuków pojawi się w rodzinie.

Najważniejsze jednak – fundacja ureguluje temat spadku i zachowku, który dziś jest jednym z największych problemów w polskich biznesach. Bo o ile sukcesja, nawet jeśli jest wymuszona, może przebiec mniej więcej z planem, o tyle jeśli w rodzinie panuje skomplikowana sytuacja i konieczne jest spłacenie rodzeństwa, pojawia się duży problem. Zgodnie z obecnym prawem zachowek musi być wypłacony natychmiastowo i to w gotówce. Jeśli mówimy o biznesach mających wielomilionowe aktywa, to olbrzymi problem. 

Jeden ze współautorów ustawy podkreśla, że przepisy będą świetnym rozwiązaniem dla polskich biznesów. – Pozwolą one nie tylko zachować majątek rodziny czy też bronić się przed dziwnymi pomysłami tej rodziny, ale także tworzyć prawdziwie wielopokoleniowe biznesy. Bo przecież jeśli dzieci nie chcą zarządzać firmą, to wystarczy, że zdobędą podstawowe kompetencje nadzorcze i zajmą się tylko fundacją rodzinną. Będą musiały sprawdzać, czy zarząd firmy dobrze pracuje, i ewentualnie znaleźć dobrych doradców. Oprócz tego zostanie im korzystanie z zysków firmy – komentuje. 

O fundacji pozytywnie wypowiadają się także inni eksperci, choć jak zauważa Krzysztof Ogorzałek, będzie to rozwiązanie głównie dla dużych firm. – Niestety moim zdaniem to nie będzie remedium dla małych czy średnio małych biznesów. Tu wciąż największym problemem jest zadatek, a dokładniej brak możliwości rozłożenia go w czasie – dodaje. 

Sukcesja w JDG

Minus fundacji rodzinnej to przede wszystkim koszt związany z jej powstaniem i prowadzeniem. Dziś trudno jeszcze ocenić, z jakimi kosztami będzie się to wiązało, natomiast jeśli weźmiemy pod uwagę najpierw konieczność spisania statutu, następnie powołanie organów zarządczych i nadzorczych, a także dbanie o finanse, to nie zamkniemy się z pewnością w setkach złotych miesięcznie. W praktyce eksperci zauważają, że fundacja rodzinna jest świetnym pomysłem – ale dla dużych i średnio dużych biznesów. Mali, w tym jednoosobowe działalności gospodarcze, raczej nie skorzystają z ich dobrodziejstw.

Teoretycznie jednoosobowe działalności gospodarcze (JDG) już otrzymały błogosławieństwo ze strony państwa w postaci ustawy sukcesyjnej. Przepisy, które zostały uchwalone w 2018 r., miały zapobiec uśmierceniu JDG wraz ze śmiercią właściciela. To był olbrzymi kłopot dla biznesów, które np. zatrudniały pracowników. Nie mówiąc już o tych, które generowały setki milionów przychodów (w Polsce wciąż są JDG, których roczny obrót przekracza miliard złotych!). Niestety… „Ustanowienie zarządcy sukcesyjnego jest procesem odformalizowanym i bezpłatnym, a istotnie zmniejszającym ryzyko biznesowe dla przedsiębiorcy i jego rodziny, jednakże dotąd zdecydowało się na to tylko ok. 1 proc. właścicieli JDG” – pisze w komentarzu Dariusz Bednarski z  Grant Thornton.

Jak wynika z badań Grant Thornton, w latach 2018–2021 zmarło ponad 33,6 tys. przedsiębiorców. Zarządców sukcesyjnych miało nieco ponad 3 tys. z nich. Teoretycznie zarządcę sukcesyjnego mogą ustalić spadkobiercy, ale jeśli nie ma między nimi zgody, jest to realnie niemożliwe. 

-----------------------------------------------------------------

Firmy rodzinne potrzebują wsparcia banków

Dominika Byrska, dyrektor Biura Produktów i Procesów Kredytowych, Bank Pekao

Okres pandemii nie sprzyjał inwestycjom – w niepewnych czasach firmy niechętnie podejmują ryzyko, które może się wiązać z dodatkowymi kosztami w sytuacji i tak już obniżonych przychodów. Wzrosło natomiast zainteresowanie kredytami obrotowymi oraz pożyczkami płynnościowymi, które pozwalają na utrzymanie płynności finansowej i regulację podstawowych płatności, takich jak pensje dla pracowników, koszty księgowości czy opłacanie faktur. Wielu przedsiębiorców poszukuje finansowania, problem jednak stanowi zabezpieczenie kapitału – nie każdy ma możliwość ustanowienia odpowiedniego zabezpieczenia rzeczowego. W szczególności dotyczy to firm rodzinnych, które najczęściej dysponują tylko jednym lokalem.  Właśnie ze względu na to największą popularnością cieszą się produkty zabezpieczone gwarancjami Banku Gospodarstwa Krajowego i Europejskiego Funduszu Inwestycyjnego – przedsiębiorcy chętnie korzystają z pomocy publicznej, aby przeczekać trudniejszy okres. Do najczęściej wybieranych zaliczyłabym pożyczki ekspresowe zabezpieczone gwarancją BGK de minimis oraz kredyty obrotowe zabezpieczone gwarancją EFI EaSI, które pozwalają, przy spełnieniu minimalnych wymagań, uzyskać finansowanie na bieżące zobowiązania.