Raport: Różnorodność. Czuła menedżerka

Kobiety w biznesie
Kobiety w biznesie, fot. Shutterstock
Pandemia, kryzys ekonomiczny, wojna w Ukrainie. Nowe, niepewne warunki funkcjonowania biznesu sprawiają, że nadchodzi epoka „kobiecego stylu zarządzania”. Będziemy się go musieli nauczyć niezależnie od płci.
ARTYKUŁ BEZPŁATNY

z miesięcznika „My Company Polska”, wydanie 7/2022 (82)

Zyskaj dostęp do bazy artykułów z „My Company Polska” Zamów teraz!

Macho jest może nawet interesujący, jeśli zamierzasz walczyć z dinozaurami. Ale dziś nie ma dinozaurów i aby przeżyć, potrzebujesz inteligencji, a nie siły. A współczesna inteligencja to intuicja, czyli cecha kobiet – twierdzi Philippe Starck, jeden z najbardziej wszechstronnych i innowacyjnych architektów i dizajnerów. Jego intuicję potwierdzają naukowcy. Z międzynarodowych badań kultury przywództwa wynika, że w warunkach niepewności i kryzysu, tzw. kobiecy styl zarządzania sprawdza się lepiej i przynosi lepsze rezultaty biznesowe niż tradycyjny model oparty na hierarchii.

O konieczności zmiany modelu przywództwa w nowych czasach mówiła niedawno w rozmowie z „My Company Polska” prof. Agnieszką Wojtczuk-Turek, dyrektorka Instytutu Kapitału Ludzkiego w Szkole Głównej Handlowej. Naukowczyni podkreślała, że zarządzanie staje się dziś mniej dyrektywne i autorytarne, za to bardziej empatyczne. – „Czuły menedżer”, oprócz klasycznego zarządzania, będzie musiał dyskretnie monitorować pracę swoich ludzi, także pod kątem ich dobrostanu psychicznego. W tym celu będą mu potrzebne pewne umiejętności diagnostyczne tak, aby w odpowiednim momencie wyczuć, że ktoś w zespole ma się gorzej, potrzebuje urlopu albo psychicznego wsparcia – mówiła prof. Wojtczuk-Turek. I pocieszała, że nowych kompetencji można i warto się nauczyć. – Niewątpliwie nowa rzeczywistości niesie ze sobą sporo wyzwań, ale też jest ogromną szansą. Jeśli ją wykorzystamy, praca będzie miała dla nas większy sens i większą wartość niż przed pandemią – przekonywała.

Dziewczęce sekrety kontra piłka nożna

Na początku jedno ważne zastrzeżenie – jak słusznie zauważa dr Anna Kieszkowska-Grudny, inicjatorka Akademii Przywództwa Kobiet LiderShe w Akademii Leona Koźmińskiego, mówienie o „kobiecych” i „męskich” cechach zarządzania ma, zwłaszcza w dzisiejszym świecie, charakter mocno umowny. Istnieje nawet obawa, że zbyt łatwo posługując się takimi kategoriami, utrwalamy stereotypy płciowe. Zwłaszcza że we współczesnych społeczeństwach role genderowe są coraz bardziej płynne, co nie pozostaje bez wpływu także na zarządzanie. Nie zmienia to jednak faktu, że pewne cechy charakteru statystycznie częściej występują u kobiet, a inne u mężczyzn i są kulturowo utożsamiane jako charakterystyczne dla konkretnej płci. Źródła różnic między stereotypowo męskimi a kobiecymi cechami charakteru są zapewne złożone. Ewolucjoniści skłonni są ich szukać w biologii, socjologowie – w kulturze czy wychowaniu. O ile na te pierwsze wpływu nie mamy, drugie coraz częściej podlegają krytycznej refleksji badaczy społecznych.

Zdaniem Elizabeth Aries, profesor psychologii w Amherst College w Massachusetts, autorki książki „Men and Women in Interaction. Reconsidering the Differences”, różnice między kobiecym a męskim stylem zarządzania biorą się m.in. z wychowania w dzieciństwie. To wtedy kształtują się nasze style komunikacji. Aries zauważa, że jednym z ulubionych zajęć dziewczynek są „zabawy w relacje”, a więc w rodzicielstwo, dom czy szkołę, a także wymienianie się z koleżankami różnymi tajemnicami. W tym samym czasie ich koledzy kopią piłkę. Jeszcze do niedawna za „prestiżowe” uznawane były zabawy chłopięce – dobroczynnemu wpływowi sportów i rywalizacji na rozwój dziecka poświęcono tomy naukowych opracowań. A dziewczęce pogaduchy i ploteczki? Zwykle zbywano pobłażliwym milczeniem jako niezbyt przydatne w rozwoju osobowości.

Tymczasem prof. Aries postanowiła je zrehabilitować. W swojej pracy udowadnia, że wymienianie się przez dziewczynki sekretami i tworzenie przez nie relacyjnych mikroświatów to nic innego jak trening budowania międzyludzkich sieci powiązań, uważności na innych, a także umiejętności słuchania i analizowania wielu, z pozoru mało istotnych, czynników. W tym samym czasie na piłkarskim boisku chłopcy uczą się kiwania i zwodów oraz ostrej rywalizacji przy niemal zerowej komunikacji werbalnej.

Podzwonne dla szefa

Co jest lepsze? Odpowiedź, wbrew pozorom, nie jest prosta. W stabilnym świecie stosunkowo prostych zasad (także ekonomicznych) „męskie cechy” wydawały się bardziej przydatne niż „kobiece”. Tyle że ten świat od co najmniej kilku dekad umierał, a pandemia okazała się jego podzwonnem. Z pozoru perfekcyjny system ekonomiczny oparty na globalnym układzie łańcuchów dostaw okazał się fikcją, podobnie jak gospodarcza stabilizacja, nad którą rzekomo mieliśmy pełną kontrolę. Coraz bardziej dociera do nas, że w dzisiejszych czasach jedyną pewną rzeczą jest niepewność.

W tej sytuacji zawarty w słynnej arii Giuseppe Verdiego stereotyp „La donna è mobile” („Kobieta zmienną jest”), do niedawna traktowany z ironią, a nawet pogardą, zyskuje nowy, pozytywny wymiar. Tradycyjny męski model zarządzania, oparty na stabilności, linearności i silnej hierarchii, przestaje się sprawdzać. Współczesne przywództwo wymaga analizowania i przetwarzania dużej ilości informacji równocześnie, konsultowania się z wieloma osobami naraz i uwzględniania mnóstwa czynników jednocześnie. A więc umiejętności interpersonalnych, współpracy, słuchania. Kobiety (statystycznie) radzą z tym sobie lepiej. Od wieków nauczone są bowiem zręcznego omijania formalnych i sztywnych układów hierarchicznych, pełnienia wielu różnych funkcji (często nie do końca zdefiniowanych), żonglowania różnymi argumentami oraz jednoczesnego wykonywania kilku zadań. Brzmi jak idealny model współczesnego przywództwa, prawda?

Rozważny i romantyczny

Nie brak, oczywiście, sceptyków, którzy zarzucają takiemu podejściu naiwny idealizm. „Empatia i czułość menedżera? Całkiem przyjemny slogan, ale kogo dziś na to stać?” – powtarzają. W rzeczywistości bardzo się mylą. Okazuje się bowiem, że w świetle badań „kobiecy styl zarządzania” jest zarówno romantyczny, jak i rozważny.

Amerykański analityk David Gordon przebadał wskaźniki ekonomiczne krajów, w których na szczytach organizacji biznesowych jest stosunkowo duża równość płci (m.in. Skandynawia). Następnie zestawił je z państwami, w których w biznesie silną ręką rządzą faceci (m.in. kraje anglosaskie). Okazuje się, że w krajach równościowych wydajność sektora przedsiębiorstw jest 1,7 razy większa niż w pozostałych. Do zbliżonych rezultatów doszli analitycy firmy konsultingowej McKinsey. Wykazali oni, że zyski operacyjne przedsiębiorstw stosujących we władzach parytety płci są o 56 proc. większe niż w tych zdominowanych przez mężczyzn.

Co ciekawe podobne wnioski zawierał opublikowany w ubiegłym roku raport „Udział kobiet we władzach a efektywność spółek” przygotowany przy udziale CFA Society Poland. Jego unikatowość polega m.in. na tym, że analizie poddano polskie spółki giełdowe. Nie odbił się on jednak takim echem, na jakie zasługiwał. Być może dlatego, że pokazywał niepokojąco dużą skalę nierówności w wielu polskich przedsiębiorstwach.

Miłość i strach w biznesie

Niezależnie od wniosków ze wspomnianego raportu, Polska jest krajem, w którym styl zarządzania szybko się zmienia. Z międzynarodowych badań przywództwa biznesowego Extended DISC wynika, że obowiązująca w polskich firmach kultura organizacji przeszła po 1989 r. olbrzymią ewolucję – z mocno autorytarnego do demokratycznego. Zwłaszcza mniejsze firmy, których kulturę organizacyjną tworzą 20- i 30-latkowie, charakteryzuje stosunkowo równościowe podejście. Nic dziwnego – młodzi pracownicy nie lubią systemu zakazów i nakazów, nie chcą też uczestniczyć w wyścigu szczurów. Strach jako motywator ma w ich przypadku dosyć ograniczone zastosowanie.

Taki sposób funkcjonowania firmy stoi w opozycji do tradycyjnego, „męskiego” zarządzania, który obowiązywał w większości organizacji biznesowych w latach 90., a nawet później. Harriet Rubin, autorka bestselleru „Machiavelli dla kobiet”, oba rodzaje przywództwa nazywa dosadnie kobiecym „zarządzaniem przez miłość” (managment-by-love) oraz męskim „zarządzaniem przez strach” (management-by-fear). To pierwsze opiera się na empatii, umiejętności rozpoznawania i nazywania emocji, łagodzeniu konfliktów, kompromisach oraz włączającej kulturze organizacyjnej. Kierowane w ten sposób firmy cechuje partnerstwo i wysoki poziom zaufania. „Zarządzanie przez strach” opiera się natomiast na nieufności, wydawaniu niezliczonych poleceń, nieustannej kontroli i rywalizacji.

Mniej kontroli, więcej zaufania

Wyższość i aktualność „zarządzania przez miłość” ostatecznie potwierdziła pandemia, która zaprowadziła w naszym życiu (także zawodowym) rewolucyjne zmiany. Powszechność pracy z domu, konieczność delegowania zadań i ograniczenie możliwości kontroli podwładnych przez menedżerów sprawiły, że styl przywództwa uległ zasadniczej zmianie. Do tego doszła potrzeba zadbania o dobrostan psychiczny przeciążonych i zestresowanych nową sytuacją pracowników.

Wszystkie te wyzwania wysunęły na plan pierwszy takie wartości, jak zaufanie, jasna i szczera komunikacja, transparentność i partycypacja. – Doświadczenia zgromadzone w czasie pandemii pokazały, że pracownicy nie nadużywają okazywanego im zaufania, wręcz przeciwnie, potrafią je docenić – przekonuje Michalina Kondej-Matarewicz z Centralnego Instytut Ochrony Pracy, która badała wpływ pandemii na styl zarządzania. Ale mniejsza kontrola nie oznacza wcale obojętności. Jej zdaniem, menedżerowie doby postpandemicznej będą musieli zadbać o bardziej osobisty kontakt z pracownikami, co swoją drogą może być trudne ze względu na to, że wiele kontaktów odbywa się dzisiaj online. Kiedy jednak komunikujemy się ze współpracownikami wyłącznie e-mailami, najczęściej zapominamy ich zapytać o samopoczucie czy problemy w pracy. To sprawia, że kontakt staje się jeszcze bardziej odhumanizowany. – Tymczasem w niepewnej sytuacji pracownicy potrzebują przekazu, że ich praca jest nadal ceniona, potrzebna, a oni osobiście jako osoby, są ważni. Trzeba więc dowiadywać się o samopoczucie i potrzeby także z tego względu, że ludzie pracujący w domu mają różne oczekiwania – przekonuje Kondej-Matarewicz.

Empatia nie ma płci

Pokazując zalety kobiecego przywództwa, warto raz jeszcze przypomnieć, że określenie to ma charakter bardzo umowny. „Kobiecy” styl zarządzania prezentuje dziś bowiem wielu zarządzających mężczyzn, za to całkiem sporo kobiet na wysokich stanowiskach jest jego całkowitym zaprzeczeniem. Zapewne każdy z nas spotkał kiedyś na swej drodze kobietę-szefa, która bezwzględnością i apodyktycznością przewyższała niejednego faceta. Katrin Oppermann i Erika Weber, autorki książki „Język kobiet, język mężczyzn”, opisują tzw. syndrom Margaret Thatcher. Polega on na tym, że kobiety, które robiły karierę w środowiskach w większości opanowanych przez mężczyzn, musiały przyjmować patriarchalne reguły gry i się do nich dostosować w stopniu jeszcze większym, niż ich koledzy. Morał z tego taki, że empatyczne przywództwo nie ma płci. W świecie czułych menedżerów i czułych menedżerek prędzej czy później każdy skuteczny lider będzie się go musiał nauczyć i zacząć stosować.

Odkryj w sobie kobietę, czyli jak zarządzać empatycznie

1. Faceci uczą słowem, kobiety przykładem. Jeśli jesteś szefem, to nie wystarczy powtarzać sloganów o równości, afirmacji, partycypacji i demokratycznym zarządzaniu. Te zasady muszą być widoczne w twoim postępowaniu, sposobie odnoszenia się do pracowników i zaangażowaniu w sprawy firmy.

2. Nie rób z ludzi trybików w maszynie. Pomóż im zrozumieć rolę, jaką odgrywają w zespole, pokazuj kontekst funkcjonowania organizacji, dziel się sukcesami, ale też zmartwieniami.

3. Najpierw słuchaj, potem mów. Nie wstydź się pytać swoich pracowników o radę, daj im poczucie, że ich zdanie jest dla ciebie ważne i że mają oni realny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

4. Pamiętaj: pruski dryl się sprawdza głównie na poligonie. Staraj się nie rozkazywać, bądź uprzejmy, szanuj wszystkich członków zespołu.

5. Uwierz w pracownika i… pracownikowi. Badania wykazują, że ludzie pracują bardziej efektywnie, gdy czują, że ich szefowie im ufają. Sprawdziło się to zwłaszcza w pandemii.

6. Deleguj zadania. Nawet jeśli jesteś przekonany, że wiesz lepiej (zresztą często tak rzeczywiście jest!), zwykle warto pozwolić pracownikowi na większą autonomię. Nawet jeśli ceną będzie nieco większe ryzyko popełnienia błędu.

7. Chwal publicznie, krytykuj w cztery oczy. To zasada tak oczywista, że nawet nie trzeba jej specjalnie tłumaczyć. Szkoda, że tak często o niej zapominamy.

8. Promuj kreatywność. Pozwól się pozytywnie zaskoczyć pracownikowi, którzy wybrali inny sposób rozwiązania problemu, niż się spodziewałeś.

9. Nie przywiązuj nadmiernej wagi do procedur. Już Biblia mówi, że to szabat jest dla człowieka, a nie odwrotnie.

10. Inwestuj w ludzi. Pracownik, który wie, że na niego stawiasz, odda ci tę inwestycję z naddatkiem.

---

Kobiety w biznesie

Rola kobiet w praktyce biznesowej to temat konferencji International Women’s Day (IWD), która miała miejsce w Dzień Kobiet, 8 marca 2022 r. Wydarzenie zostało zorganizowane przez izby handlowe kilku krajów oraz Canadian Executive MBA (CEMBA) Program Szkoły Głównej Handlowej. W pierwszej części spotkania odbył się panel dyskusyjny i warsztat motywacyjny, później uczestnicy mogli wysłuchać inspirujących historii kobiet odpowiadających na wyzwania współczesnego biznesu. Koordynatorką spotkania była dr hab. prof. SGH Grażyna Aniszewska-Banaś, na co dzień kierująca Programem CEMBA. Nie jest to pierwsze zdarzenie poświęcone kobietom organizowane przez CEMBA. Program często podejmuje tę tematykę w ramach cyklicznie organizowanych przez siebie webinariów. Ściśle współpracuje też z Polsko-Kanadyjską Izbą Handlową (PCCC), ambasadą Kanady i uczelnią partnerską Université du Québec à Montréal (UQAM). Rekrutacja na program trwa!

---

Energia kobiet i energia zmian

Kobiety w biznesie bywają tak ambitne, że nie chcą poprosić o niezbędną pomoc. Dlatego tak ważne jest wzajemne wspieranie się. O dobrej energii, która wytwarza się podczas wspólnego działania kobiet, mówią przedstawicielki E.ON Polska, gdzie wiele pań piastuje kierownicze stanowiska. Joanna Kępczyńska, członkini zarządu ds. finansowych E.ON podkreśla, że ma poczucie bycia w firmie przyjaznej kobietom i stawiającej na kompetencyjną równość.

Co zrobić, by wyrównywać zawodowe szanse obu płci? Joanna Kępczyńska na pierwszym miejscu wymienia wspieranie młodych kobiet w ich rozwoju oraz promowanie różnorodności jako kluczowego czynnika do rozwoju firm. – Taka różnorodność powinna być już obecna we władzach firmy. Bo to później te gremia podejmują najważniejsze decyzje personalne – zauważa. – Młode kobiety marzące o zrobieniu kariery potrzebują wzorów do podpatrywania, a także namacalnego dowodu na to, że taka kariera w danej firmie dla kobiety jest możliwa – dodaje.

O wyzwaniach w łączeniu kariery zawodowej i życia rodzinnego mówi Małgorzata Eull, dyrektorka działu B2B. Sama długo pracowała w Niemczech, ma więc porównanie, jak te kwestie rozwiązane są u naszych zachodnich sąsiadów. – W Niemczech standardem jest np. praca kobiet na pół etatu, co bardzo ułatwia zorganizowanie opieki nad dzieckiem. W Polsce to raczej ewenement. Sytuacja się zmienia, jednak potrzeba dalszych zmian w mentalności, wspomaganych przez legislację – zauważa.

Szefowa komunikacji firmy, dr Aleksandra Smyczyńska podkreśla ważną rolę wzajemnego wspierania się kobiet w miejscu pracy. – W E.ON Polska dbamy o swój rozwój, np. organizując spotkania w ramach cyklu „Kobiety z energią”. Pomagamy też na zewnątrz – jesteśmy mentorkami, zachęcamy inne dziewczyny do aplikowania do nas – wymienia.

Inicjatywa „Kobiety z energią” to cykl spotkań stworzony w E.ON Polska przez kobiety, dla kobiet, ale nie tylko. Na wydarzenia zaproszeni są wszyscy pracownicy firmy i panowie często biorą w nich udział. W ich trakcie poruszane są tematy, które mają pomóc w profesjonalizacji, a także poprawiać samopoczucie i jakość życia.

– Obserwujemy, że kobiety wnoszą do biznesu inne wartości niż mężczyźni, ale równie ważne. Analizują decyzje pod kątem, np. ich wpływu na pracowników, klientów. Biorą też pod uwagę aspekty socjalne czy kulturowe. Mężczyźni w biznesie zwykli kierować swoją uwagę na techniczną stronę podejmowanych działań. W E.ON stawiamy na takie wzajemne uzupełnianie się kompetencji. Jesteśmy przekonani, że tworzy to sytuację „win win” – podsumowuje.

---

Kobieca twarz logistyki

Gdy prawie dwa lata temu Monika Duda obejmowała funkcję dyrektor zarządzającej, była pierwszą kobietą w strukturze DHL Supply Chain w Polsce, która objęła tak wysokie stanowisko kierownicze. Media branżowe pisały wtedy, że to „nowy rozdział dla całego sektora logistycznego, który pokazuje potencjał roli kobiet jako nowoczesnych liderek w branży TSL”. Logistyka uchodzi bowiem za dziedzinę typowo męską. Uznano więc, że awans to swoiste przebicie szklanego sufitu.

Monika Duda podkreśla, że obejmując kierownicze stanowisko, trzeba przyjąć reguły biznesowe bez względu na to, czy jest się mężczyzną czy kobietą. Co nie oznacza, że płeć nie ma znaczenia. – Kobiety mają inny niż mężczyźni styl podejmowania decyzji i komunikowania się, ale potrafią być bardzo dobrymi liderami i przywódcami – zaznacza. Na szczęście kobieta na wysokim stanowisku zarządczym nie budzi już dziś sensacji. – Wystarczy spojrzeć na szefowe rządów Finlandii czy Szwecji. W tym ostatnim kraju premierem po raz pierwszy została kobieta. Ich przykład m.in. powoduje, że coraz mniej zdziwienia budzą panie w rolach tradycyjnie przypisywanych mężczyznom – podkreśla.

Dlaczego w zarządzaniu tak ważna jest różnorodność? – Bo jest wzbogacająca, zespoły są bardziej zrównoważone. Dynamika w zróżnicowanym zespole jest lepsza, sprzyja współpracy, mniej jest niezdrowej rywalizacji. Zespoły pracują bardziej efektywnie, jest lepsza atmosfera i zwiększa się satysfakcja z pracy – podkreśla.

Ile prawdy jest w stereotypie, że logistyka to męska branża? Zdaniem Moniki Dudy, coraz mniej. – Coraz ważniejsza jest innowacyjność i technologie, a coraz mniejsze znaczenie ma siła fizyczna. Owszem, są jeszcze magazyny, np. meblowe, gdzie wymagana jest siła fizyczna. Ale tam, gdzie procesy są zmechanizowane, czy wręcz zautomatyzowane, kobiety stanowią coraz większy udział w zespołach pracowników – zaznacza.

Najlepszym przykładem jest właśnie DHL, który jest firmą bardzo różnorodną, i to nie tylko dotyczy płci. To zresztą organizacja międzynarodowa i globalna, a więc siłą rzeczy pracują w niej przedstawiciele różnych narodowości czy kultur. – Uczy nas to dystansu do różnych stereotypów kulturowych. Liczy się przede wszystkim to, kim jesteś, co osiągasz, czy umiesz współpracować, czy jesteś efektywny, cierpliwy i wytrwały – stwierdza Monika Duda.

My Company Polska wydanie 7/2022 (82)

Więcej możesz przeczytać w 7/2022 (82) wydaniu miesięcznika „My Company Polska”.


Zamów w prenumeracie

ZOBACZ RÓWNIEŻ

POLECAMY