Jak delegować zadania. Akademia Młodego Szefa

Najczęściej zaczyna się od tego, że ktoś wyróżnia się na dotychczasowym stanowisku. Handlowiec, który ma najlepsze wyniki sprzedaży, dziennikarz, który pisze najlepsze artykuły czy marketingowiec z najlepszymi wynikami wreszcie zostają dostrzeżeni przez górę i awansują na szefa działu czy departamentu. Trochę jak w biblijnej przypowieści: „Byłeś wierny w rzeczach małych, nad wielkimi cię postawię”. 

Tyle że ta zasada nie zawsze zdaje egzamin. Bo awans na funkcję menedżerską wymaga kopernikańskiego przewrotu w głowie awansowanego. – Teraz, kiedy objąłeś stanowisko, oczekuje się od ciebie odpowiedzialności nie tylko za swoje wysiłki. Będziesz rozliczany również z pracy podległego ci zespołu – zauważa Bob Selden, trener biznesu, doradca największych spółek giełdowych świata, autor książki „Jak być dobrym szefem”. 

Na czym polega główna trudność? Świeżo upieczony szef zdaje sobie sprawę, że awansował, bo znał się na swojej dotychczasowej robocie i dobrze ją wykonywał. A więc na nowym stanowisku musi robić to dalej, bo przecież wszyscy w zespole są od niego gorsi. Owszem, doszły mu teraz obowiązki menedżerskie, ale przecież nie porzuci tego, w czym się sprawdził i co doprowadziło go do sukcesu.

Takie myślenie to duży błąd. Menedżer musi się bowiem skupić na nowych sprawach: organizowaniu pracy innych, wytyczaniu im celów, kreowaniu wizji, motywowaniu. Obowiązki operacyjne powinny albo zniknąć, albo zejść na margines. Pokusa, by robić to, co dotychczas, tylko jeszcze lepiej, jest jednak niezwykle silna.

O tym, jak bardzo zgubna może być taka postawa, świadczy historia firmy Ford Motor Company, która na początku XX w. kontrolowała połowę przemysłu motoryzacyjnego. W latach 40. jej pozycja zaczęła gwałtownie spadać, był czas, że spółka traciła ponad 1 mln dol. dziennie. Okazało się, że jedną z przyczyn był błąd w zarządzaniu. Genialny założyciel Henry Ford nie potrafił bowiem dzielić się władzą z podwładnymi. Wszystkie decyzje próbował podejmować samodzielnie, nieufnie podchodził do wszelkiej maści doradców. W swych rękach koncentrował nie tylko wydawanie wszelkich możliwych poleceń, ale także wiedzę – jedynie on miał dostęp do najważniejszych baz danych przedsiębiorstwa. Jego marzeniem byli pracownicy, którzy nie myślą, nie przejmują odpowiedzialności ani nie są kreatywni, lecz posłusznie i bez refleksji wykonują polecenia. – Potrzebuję pary rąk do pracy, a dostaję jeszcze całego przyrośniętego do nich człowieka – narzekał nieraz. Bezpośrednio wydawał polecenia każdemu swojemu pracownikowi, nawet szeregowemu, niewykwalifikowanemu robotnikowi. Na szczęście dla firmy, jej stery przejął wnuk założyciela Henry Ford II. Uratował on fabrykę, zatrudniając menedżerów wyższego i średniego szczebla oraz decentralizując proces decyzyjny.

Lekcja pierwsza. Nie zarywaj nocy!

Psychologowie biznesu twierdzą, że zadania menedżera dzielą się na trzy rodzaje. Po pierwsze, liderowanie. Chodzi o tworzenie wizji, wytyczanie drogi, jaką powinien podążać zespół, a także inspirowanie podległych pracowników. Druga rola to zarządzanie, czyli podział zadań, pilnowanie, by każdy je należycie wykonał oraz ocena pracowników. Trzecia wreszcie, dla naszych rozważań kluczowa, to tzw. zadania własne, czyli sprawy, które wykonujemy osobiście, bez kontaktu z załogą. A więc opracowywanie planów, budżetu, pisanie sprawozdań, negocjowanie umów, rekrutacja do pracy, decydowanie o nagrodach i karach. Często, zwłaszcza w mniejszych przedsiębiorcach, jest to również wykonywanie zadań podobnych do tych, jakie wykonują członkowie zespołu. Na przykład szef działu sprzedaży może sobie zastrzec obsługę kluczowego klienta,...