As nie bierze raz

Po pierwsze, trzeba ustalić, kto właściwie jest naszym kluczowym klientem i co chcielibyśmy oraz możemy z nim osiągnąć. Lecz zanim do tego przystąpimy, warto wiedzieć dwie rzeczy: jakie są cele strategiczne naszego biznesu, na czym zamierzamy przede wszystkim zarabiać (nie wszyscy klienci do danego modelu pasują, a my powinniśmy najwięcej sił i uwagi poświęcić tym, z którymi mamy szansę stabilnie realizować swoje cele) oraz jaka jest prognoza zysku na najbliższe lata związana z tym czy innym kontrahentem. To daje właściwą perspektywę, gdy będziemy brać pod uwagę inne ważne kryteria, jak udział klienta w naszej sprzedaży (ale to można właśnie starać się zwiększyć, jeśli są ku temu powody i przesłanki), koszty z nim związane (oceniamy, czy skórka warta jest wyprawki) i wreszcie rzecz niesłychanie ważna – powtarzalność związanych z nim transakcji i jego kondycja finansowa. Generalnie, jeśli przewidujemy, że na dłuższą metę zarobimy więcej na współpracy z daną firmą i umocnimy swoją rynkową pozycję, możemy zaliczyć ją do klientów kluczowych. 

Czasami widzimy takiego potencjalnego strategicznego kontrahenta na rynku i staramy się go zdobyć. Jeśli dojdzie do rozmów, Agnieszka Grostal z firmy doradczej Salents uczula, by nie zasypiać gruszek w popiele i od samego początku przygotowywać grunt do trwalszej więzi. – Obniżmy cenę, dajmy dodatkowy rabat, pójdźmy na rękę i zgódźmy się na zawarcie dogodnych dla niego klauzul w umowach, które jesteśmy w stanie zaakceptować. Lecz jednocześnie porozmawiajmy o tym, co możemy razem zrobić w przyszłości. Kiedy robimy ukłon w stronę klienta, często czuje się on zobowiązany, a przede wszystkim zachęcony do tego, żeby rozważyć propozycję dalszej współpracy. 

Ogólnie rzecz biorąc, kluczowym klientom proponujemy bardziej zindywidualizowaną i troskliwą obsługę, elastyczniejszą politykę cenową, staramy się być jak najsprawniejsi, gotowi na wspólne marketingowe przedsięwzięcia, a nawet czasem wspieramy ich finansowo (np. kredytem kupieckim), na zasadzie, że jeśli oni będą trwać i rosnąć, to my też. I rzecz jasna, ze względu na współpracę z nimi, dokonujemy koniecznych inwestycji. 

Tak jak to zrobił choćby Kolporter, który w dużej mierze urósł dlatego, że rozwinęli się też jego kluczowi klienci, czyli sieci handlowe. Gdy tylko te ostatnie pojawiły się na polskim rynku, zaczął nawiązywać z nimi współpracę i zainwestował w nowatorskie wtedy narzędzia IT, żeby można było uruchomić sprawny obieg dokumentów między nim a wymagającymi odbiorcami. 

Beztroskie 92 proc.

Najważniejsze, by nie popełnić nagminnego błędu, że za kluczowego klienta uznajemy po prostu tego, który aktualnie jest bardzo zyskowny. To wspaniale, że pozwala nam zarobić, ale nie można tracić z oczu innych czynników, żeby nagle nie ocknąć się jako firma nazbyt uzależniona od kogoś, kto dyktuje warunki, z kim nie sposób zgrać swojej strategii i kto zamawia dużo, ale ma problemy z regulowaniem rachunków. Takie błędy popełniało mnóstwo polskich firm w latach 90. Miały tak naprawdę jednego dominującego klienta i zadowalały się doraźnym zyskiem. Do czasu, aż po 1998 r. nadszedł kryzys gospodarczy i ci „kluczowi klienci” bankrutowali albo zalegali z płatnościami, doprowadzając swoich bezradnych dostawców do upadłości. 

Zresztą są błędy, które przytłaczająca większość rodzimych przedsiębiorstw popełnia i dziś – np. tylko 8 proc. z nich sprawdza zdolność kredytową swoich kontrahentów. Tymczasem można by tu zarządzać klientami tak jak spółka JAAN (dziś JAAN/Nordglass), założona na początku  lat 90., która w ciągu 15 lat z niewielkiego importera stała się czwartym największym w Europie producentem szyb dla przemysłu samochodowego i z ogromnym zyskiem została sprzedana w 2007 r. Spółka ta w zasadzie nigdy w ciągu tych parunastu lat nie miała problemów z płatnościami, nawet w czasie wspomnianego kryzysu, gdy bardzo długie zaleganie z nimi było tak naturalne, jak oddychanie, gdy chorowały od tego całe branże, a więksi odbiorcy narzucali swoje warunki. 

JAAN od początku ostrożnie dobierał kontrahentów – hurtowników i detalistów. Zanim podpisał kontrakt, analizował ich możliwości rozwoju i sytuację finansową i np. nie sprzedawał towaru z odroczonym terminem płatności tym, którzy mogliby mieć problem z uregulowaniem rachunku. Musieli płacić gotówką i od tej zasady nie było wyjątków, nawet gdyby złożyli ogromne zamówienie. Tych, których sytuacja finansowa nie budziła zastrzeżeń i którzy dobrze wróżyli na przyszłość, firma traktowała jako kluczowych klientów: dążyła do długofalowej i szerzej zakrojonej współpracy z nimi, co zapewniało jej stały obrót, ale nie tylko. Pokazywała im np. plany swojego rozwoju i przekonywała, żeby szli w tym samym kierunku, co ona, żeby inwestowali we wspólny wzrost. W pewnym momencie JAAN-a było już stać na to, by zaoferować im parasol ochronny w postaci finansowej pomocy i kontroli. Dzielił się też z nimi know how dotyczącym postępowania z klientami. W zamian oczekiwał utrzymania określonej wielkości rynku i, a jakże, rozwijania się. 

Relacja według planu

Jak widać, aby dobrze zarządzać relacjami z kluczowymi klientami, trzeba działać według planu skrojonego pod strategiczne potrzeby wzajemnej współpracy. Pomijając pewne ogólne zasady, każdy taki plan powinien być tworzony indywidualnie. Konsultanci biznesowi zalecają, by opracowywać plany minimum roczne, najlepiej przy udziale wszystkich pracowników zaangażowanych w daną relację oraz reprezentantów klienta. Wtedy warto sobie odpowiedzieć na takie pytania, jak: Czy zamierzamy wejść na nowe rynki? A może zwiększyć udział w rynku lokalnym? Czy chcemy się skupić na budowaniu relacji z dotychczasowymi klientami czy może zdobyć nowych? A także: Jaka jest najlepsza droga do rozpoznawania sytuacji i potrzeb tego klienta? Kto faktycznie podejmuje u niego decyzje? Na jakim etapie rozwoju się znajduje, co planuje? Itd. 

Na tej podstawie budujemy odpowiednią strategię jego obsługi. Tak jak w przypadku polskiej filii pewnej firmy doradczej, której kluczowy klient podjął decyzję o ekspansji w USA. Ponieważ współpracowali już od kilku lat, filia ta potrafiła bardzo szybko poznać i zrozumieć jego potrzeby na nowym rynku i zaproponować adekwatne rozwiązania. Dlatego centrala postanowiła przekazać jego obsługę w Ameryce właśnie swemu polskiemu oddziałowi, a nie konsultantom ze Stanów. Zapewniła przy tym pomoc, jeśli chodzi o dokumentację, rejestrację i polecenie za oceanem przedsiębiorstw do współpracy. W efekcie klient, który rozwija ekspansję na kolejne kraje, za każdym razem, gdy potrzebuje wsparcia konsultantów, w pierwszej kolejności zwraca się właśnie do tej firmy doradczej. 

Ciężko jest zbudować długofalowe relacje bez regularnego badania potrzeb klienta i proponowania rozwiązań dostosowanych do jego specyfiki. A najlepiej być krok do przodu, przewidując jego oczekiwania, podpowiadając mu, jak mógłby wzmocnić swą pozycję na rynku. Ideał to oczywiście przedstawienie mu sposobu na zaspokojenie jego potrzeby, zanim sam ją sobie jeszcze uświadomi, wykazując przy tym bardzo realistycznie (czyli uwzględniając jego zasoby i możliwości), ile pieniędzy dzięki temu zyska. Jeszcze jeden powód, by uważnie go wybrać – skoro trzeba mu poświęcić tyle uwagi. 

Dywersyfikacja klientów i ryzyka

Trzeba jednak uważać, żeby mu nie poświęcić za dużo. Stanie się tak, jeśli dopuścimy do sytuacji, w której będzie odpowiadał za zbyt dużą część naszego biznesu, a my po prostu będziemy bali się go stracić. Współpraca współpracą, lecz niejeden klient, gdy poczuje swoją siłę, zacznie to wykorzystywać: zwlekać z płatnościami, trzymać u nas swój towar (na nasz koszt), domagać się dużych rabatów czy zmniejszenia naszej marży, a także narzucać przesadnie nas angażujący model współpracy. Zawsze też istnieje ryzyko, że powinie mu się noga, a my zostaniemy z ogromnymi stratami lub przynajmniej chwilowo nadwerężoną płynnością. Dlatego mądre firmy, te, które budują relacje ze swymi odbiorcami oparte na wzajemnej lojalności oraz wsparciu, i tak pilnują, by żaden klient w ich portfolio nie wybił się ponad określony udział w całości ich przychodów. Np. w Firmie Zielarskiej Lewandowski (FZL), która w niektórych rodzajach ziół ma połowę europejskiego rynku, żaden klient ani żaden kontrakt nie może przekroczyć 10 proc. obrotów. Wiele zależy od specyfiki branży: w JAAN-ie ten pułap był jeszcze niższy, bo wynosił 2–3 proc. 

Zdarza się też, że musimy się rozstać z naszym kluczowym klientem, gdyż zmieniła się nasza strategia albo przestał on dobrze rokować, spełniać ustalone kryteria i żadne wsparcie (w granicach zdrowego rozsądku) tu nie pomaga. Uważajmy jednak, by rozstać się „po ludzku”, wyjaśniwszy całą sytuację, a już zwłaszcza pilnujmy, by nie uczynić tego pochopnie. Nie idźmy za przykładem pewnego dostawcy sprzętu komputerowego, który bez pardonu wypowiedział umowę jednemu ze swych ważnych dystrybutorów, bo ten miał chwilowe problemy z płynnością. Po trzech miesiącach i pokonaniu trudności (poprzez wzięcie kredytu na spłatę zobowiązań) dystrybutor ten wygrał bardzo duży przetarg na dostawę sprzętu i akcesoriów komputerowych dla jednego z największych banków w Polsce. Aby sprostać temu zamówieniu, sprowadzał urządzenia od kilku dostawców. Jednak tego, który go tak źle potraktował, pominął. 

Agnieszka Grostal, ekspert w budowaniu strategii sprzedaży i zarządzaniu relacjami z kluczowymi klientami,  firma doradcza Salents

Zawsze warto zaproponować  taką umowę, z której zadowolony będzie również klient. Dzięki temu łatwiej będzie utrzymać relację z nim,  co może w przyszłości zaowocować kolejnymi kontraktami oraz sprzedażą dodatkowych produktów. Najlepiej już na samym początku zaproponować mu transakcję wiązaną. 

Firmowa pamięć słoniowa

Długoletnia współpraca to nie tylko wzloty, ale również mniejsze lub większe wpadki, dlatego warto postarać się, by nasza firmowa pamięć wszystko to zachowała, bez względu na to, jak duża jest u nas rotacja pracowników. Np. w systemie CRM (system informatyczny do zarządzania relacjami z klientami) dobrze jest zamieszczać opisy błędów, jakie nasze przedsiębiorstwo popełniło, współpracując z danym kontrahentem, oraz jak z tego wybrnęliśmy. Niezależna od zmian personelu firmowa pamięć potrzebna jest też dlatego, że lepiej nie dopuścić do sytuacji, by niewiedza dotycząca poprzednich ustaleń doprowadziła do nieporozumień z klientem.