Znajdź swoją walizkę

Za nami 26 lat transformacji. Polska przedsiębiorczość dobrze zdała ten egzamin?

Naprawdę mamy z czego być dumni. Lata 90. stały pod znakiem klasycznej, podręcznikowej wręcz przedsiębiorczości, napędzanej żądzą sukcesu, także materialnego. Prawdziwa przedsiębiorczość nie polega na zabraniu walizki, która stoi na peronie. Polega na tym, że patrzymy na pusty peron i stwierdzamy: tu gdzieś musi być walizka. A następnie wchodzimy i zabieramy ją, nawet jeśli wcześniej jej tam nie było. I właśnie tak działali założyciele pierwszych polskich firm. Zbyt często, także dziś, żyjemy iluzją, że szansa jest czymś, co istnieje obiektywnie. 

Czyli i dziś gdzieś są perony z niewidzialnymi  dla innych walizkami?

Tak, i na tym polega piękno biznesu. Podobnie jest w filmie, muzyce, sztuce, tańcu – istotą innowacji jest repetycja. Niby wszystko już było, a nagle przychodzi ktoś, sięga po dostępne elementy i dokłada szczyptę dziwaczności czy unikalności. Pod tym względem żyjemy w fantastycznych czasach. 

Pamiętajmy też, że nigdy w historii Polski nie było – i za cztery lata już nie będzie – tak dobrego okresu dla startupów, w tym technologicznych. W tę sferę popłynął ogromny strumień pieniędzy rządowych i unijnych. Pewnie część z nich jest marnotrawiona, ale na szczęście nie jestem prokuratorem, a naukowcem, i wiem, że przedsiębiorczość żywi się nadmiarem. Jak się do jednego kotła wrzuci nadmiar pieniędzy, oczekiwań, aspiracji i możliwości, coś na pewno z tej mikstury wyjdzie. To mogą być aplikacje mobilne, ale też „zwykłe” nowe usługi dla ludności. 

Czy kolejna generacja przedsiębiorców jest gotowa na tę historyczną szansę?

Chyba nie mają wyboru. Ostatnio miałem wykład dla licealistów z mojego rodzinnego Kędzierzyna-Koźla. Większość siedziała ze wzrokiem wbitym w smartfony. Do czasu, gdy otworzyłem okno i powiedziałem, że widoczne przez nie zakłady azotowe w czasach mojego dzieciństwa zatrudniały nawet 14 tys. osób. Dziś pracuje w nich 1,6 tys., a gdy oni wejdą na rynek pracy – pewnie będzie ich nie więcej niż 1,2 tys. 

Dla tych licealistów po prostu zabraknie w przyszłości zajęcia. I albo sami je sobie stworzą, albo zostaną wyrzuceni na margines, pracując znacznie poniżej swoich kwalifikacji i aspiracji. A los naprawdę daje im do ręki ogromne możliwości ucieczki z szafotu – w postaci nowych technologii i funduszy. 

Musimy przyzwyczaić się do gospodarki, w której praca jest dobrem rzadkim?

Zauważmy, że przedsiębiorstwa wychodzą z każdego kolejnego kryzysu, umiejąc się obsłużyć z pomocą mniejszej liczby osób. Nie tylko rośnie poziom automatyzacji, ale firmy inaczej się też organizują i motywują ludzi. Ponadto kraje na całym świecie hojnie wspierają technologie, które – jak samochody bez kierowców – likwidują miejsca pracy w kolejnych sektorach. 

Nawet handel uważany dziś za nowoczesny – galerie handlowe, hipermarkety – staje się modelem de facto postnowoczesnym, w którym sprzedawane będą tylko najbardziej popularne, szybko rotujące produkty. Internet wykreował zjawisko tzw. długiego ogona. Okazuje się, że przedsiębiorca mogący dotrzeć do bezpośredniego odbiorcy z niemal nieograniczonym, szytym na  miarę pojedynczego klienta asortymentem, sumarycznie jest w stanie generować większe obroty niż ten, który – w zgodzie z zasadą Pareto – stawia na 20 proc. najbardziej „dojnych” produktów. 

Polskie firmy mają ten „długi ogon” dobrze zdiagnozowany. Na przykład Press Glass spod Częstochowy jest jedną z największych europejskich hut szkła. Firma wybrała strategię, która pozwala jej unikać bezpośredniego zwarcia z branżowymi potentatami. Mogę się założyć, że w wielu nowo wybudowanych drapaczach chmur w Nowym Jorku czy Londynie jest specjalistyczne szkło spod Częstochowy. Takie punktowe inwestycje są za małe dla Saint-Gobain czy Pilkingtona, ale w sam raz dla Press Glass. I tak, dodając wieżowiec do wieżowca, powstaje bardzo długi, zyskowny ogon. 

Mówiąc o szansach w świecie oligopoli, ktoś kiedyś porównał to do stosu węgla. Im większe bryły, tym większe przestrzenie pomiędzy nimi...

Oczywiście. Skądinąd polscy przedsiębiorcy nie muszą być skazani na wypełnianie tylko lokalnych przestrzeni, które duże korporacje uznały za niewarte zachodu. Pamiętajmy, że przez te 26 lat zakumulowali potężną dawkę wiedzy i doświadczenia. Przez pierwsze lata po transformacji dynamiczny eksport wynikał głównie z desperacji firm postsocjalistycznych, które musiały gdzieś sprzedać to, co wcześniej trafiało do innych krajów zaprzyjaźnionego bloku. Mniej więcej od połowy pierwszej dekady XXI w. obserwujemy już bardzo świadome, strategiczne umiędzynarodawianie się polskich firm, także za sprawą bezpośrednich inwestycji. Początkowo najczęściej odbywało się to poprzez założenie np. filii w Holandii czy Szwajcarii, żeby zainwestować na Ukrainie. 

Ze względów podatkowych?

Przede wszystkim z uwagi na silną ochronę instytucjonalną. Każdy, kto inwestuje za granicą, chce mieć po swojej stronie państwo, swoje państwo. I to jest jeden z naszych największych problemów – przykre, że żaden z dotychczasowych rządów nie zapewnił polskiemu biznesowi tego poczucia bezpieczeństwa. I nie zanosi się, by miało się to zmienić w najbliższych latach. Nie chodzi tu bowiem o konkretne rozwiązania formalnoprawne, ale o ogólne, mentalne, budowane przez pokolenia nastawienie, że prywatne przedsiębiorstwa to sól każdej gospodarki, że są skarbem, a nie owcami, które się strzyże do gołej skóry. 

Z upływem lat, z konieczności, rodzime firmy nauczyły się inwestować bezpośrednio z Polski. Szacuje się, że z ok. 1200–1300 polskich inwestycji zagranicznych tylko 300–400 to filie zagranicznych firm ulokowanych w naszym kraju. Cała reszta (800–1000) to nasi narodowi mistrzowie. Rola zakładanych za granicami Polski filii jest różna, ale widać tu podręcznikową ewolucję: prostą sprzedaż zastępuje z czasem produkcja, a coraz częściej także badania i rozwój. Umiędzynarodowienie, rozumiane jako wzrost na wielu rynkach zagranicznych, także tych odległych, jak np. Ameryka Południowa czy Afryka, w którą tak wierzył Jan Kulczyk, będzie z pewnością największym wyzwaniem kolejnej dekady.

Ale nie wszystkie firmy staną przed alternatywą: wyjdź poza granice Polski albo zgiń?

Jak świat długi i szeroki, zawsze będą firmy lokalne, bez specjalnych właściwości, jak bohaterowie Dostojewskiego, przeciętnie bogaci, przeciętnie dobrze wykształceni, z przeciętnie dobrych domów. Jak hotele, które zapełniły pobocza dróg wylotowych z Warszawy. Mało kto pamięta ich nazwy czy wygląd, mają pewnie obłożenie rzędu 50–60 proc., ale to wystarczy, by spłacić hipotekę i zapewnić właścicielowi lepszy lub gorszy dochód. I tak będą funkcjonować jeszcze przez dekady, chyba że przyjdzie ktoś, kto połączy je w sieć. 

Bo wszędzie na świecie rozkład jest „wygięty” w stronę najmniejszych firm. Jest ich po prostu większość i zachowują się podobnie. Prowadziłem badania w Chinach – mimo tak drastycznych różnic kulturowych i instytucjonalnych, ale i w potencjale wzrostu gospodarczego, chińscy przedsiębiorcy są bardzo podobni do Polaków, Amerykanów, Francuzów. Gdy tylko firma osiągała pułap zatrudnienia 15–20 osób, jej właściciele robili się ostrożni. Chińczycy kwitują to powiedzeniem Xiaopinga: „rzekę przekraczaj po kamieniach”. W biznesie oznacza to postawę „nie mogę ryzykować utraty tego, co mam, bo będę musiał zaczynać od zera”. Zauważmy, że zdecydowana większość przedsiębiorstw nigdy nie wzięła złotówki kredytu. 

Cmentarze biznesu pełne są tych, co chcieli pokonać rzekę o tyczce... 

Ale to właśnie ci ekstremalni skoczkowie pchają nas do przodu. Właśnie im powinno się pomagać i kibicować, aby mieli odwagę skakać i siłę, żeby podnieść się po upadku. 

Rodzimi przedsiębiorcy często pytają mnie, czy mają się umiędzynarodawiać. Moja pierwsza rada brzmi: „nie”, bo to jest bardzo trudny proces, ale jednocześnie łudzę się, że mnie nie posłuchają i im się uda. Tak jak udało się Wieltonowi. W ubiegłym roku kupił dużą włoską firmę w upadłości, której właściciele podjęli ryzyko skokowego wzrostu – zwiększyli przychody trzykrotnie – ale nie udźwignęli kosztów długu. Wielton przeniósł produkcję do Polski, zostawił tylko silne marki i wypracowane kanały dystrybucji i sprzedaży. Zainwestował w most, po którym naczepy z Wielunia szerokim strumieniem zmierzają na południe Europy. 

Co łączy tych, którym się udało?

Działali zgodnie z kanonami dobrego zarządzania, które są dobrze opisane w teorii, i mieli dodatkowo szczęście. A wśród nich są ci najszybsi, firmy globalne  od urodzenia (born-global), które po trzech latach działalności lokują na co najmniej trzech kontynentach  50 proc. swojej sprzedaży. Rekrutują się najczęściej z grona firm high-tech, specjalistycznej chemii czy  farmacji. Takich gwiazd i spektakularnych sukcesów nie ma wiele, w każdej gospodarce stanowią margines. Dlaczego? Nie ma jednej odpowiedzi. Może to wynikać z braku ambicji, szczęścia, kapitału. Prawdopodobnie decydujące znaczenie ma coś, co bardzo dobrze nazwał Herbert Simon, czyli poziom aspiracji. 

Z jednej strony, pracy będzie ubywać, z drugiej – nie ma wątpliwości, że to właśnie ludzie są praw­dopodobnie najbardziej niedocenianą rezerwą wzrostu. Dewiza jednej z pana ulubionych firm, amerykańskiego niszowego ubezpieczyciela Progressive, brzmi: „Zatrudniaj najlepszych, płać im dużo i pozwól eksperymentować”. Tymczasem w Polsce częściej mówimy o „folwarku”...

Często rozmawiamy z Jackiem Santorskim właśnie o owej momentami folwarcznej kulturze polskich  przedsiębiorstw. Chyba musimy być ze sobą szczerzy – nie uciekniemy od korzeni, a rzeczywiście mamy tradycje folwarku sięgające XIV–XV w. determinujące funkcjonowanie tkanki społecznej przez kolejne wieki.   Ale – i tu będę adwokatem diabła – uważam, że ów  folwark nie jest taki zły. Bywa opresyjny, ale ma podstawową zaletę: poprzez hierarchiczność daje ludziom  poczucie bezpieczeństwa, pewność swojego miejsca  na ziemi. Zobaczmy, jak wielu definiuje swą tożsamość przez pracę i konkretny zawód: jestem profesorem, kierowcą, magazynierem. Przeceniamy, moim zdaniem, zalety startupowych płaskich struktur. To robota dla garstki ludzi – młodych, wykształconych, odpornych psychicznie, z tak dużym poczuciem własnej wartości, że gdy im ktoś nadepnie na odcisk, odejdą i założą  własną firmę. 

Folwarki mają też jeszcze jedną przydatną cechę – są efektywne. Na czele tego „bałaganu” stoi jeden człowiek, który podejmuje decyzje w lot, na własne ryzyko. Wydaje mi się, że właśnie ta decyzyjność w dużym stopniu przesądziła o pięknie i skali eksplozji przedsiębiorczości z początku lat 90. Drugim czynnikiem była wyjątkowa motywacja...

Chciało nam się bardziej?

Nie mamy ani lepszych, ani gorszych pracowników czy przedsiębiorców niż inne kraje. To, co nas wyróżniało, to właśnie owa żądza gonienia, ale i zmieniania świata. Teraz trochę przysnęliśmy. Mam wrażenie, że po dwóch dekadach wspinaczki osiągnęliśmy fazę plateau. I okazuje się, że ta równina jest bardziej rozległa, a czołówka peletonu, którą mieliśmy za chwilę dopaść, jest znacznie dalej niż nam się wydawało. Wielu przedsiębiorców  jakby przysiadło w fotelach na tym plateau i zawiesiło się na ciekawych filmach, które na wielkich plazmach wyświetlają się na poboczu ich drogi. 

Jeśli będziemy dłużej tacy „zagapieni”, świat nam ucieknie. W Niemczech, Hiszpanii czy we Francji jest bardzo silny ruch startupowy, po części wywołany wspomnianą już wizją braku pracy. Wydaje się, że jesteśmy u progu trzeciej, po agrarnej i przemysłowej, rewolucji – startupowej. Dobrze, abyśmy to my, kraje Europy Środkowo-Wschodniej, znaleźli się w szpicy tej rewolucji. Trzeba zakasać rękawy i odnaleźć w sobie pasję, która napędzała nas na początku lat 90. 

W ogóle należy stale odnawiać opowieść, tę dominującą logikę, która sprawia, że ludziom chce się zostawiać w pracy krew, pot i łzy. Swoją opowieść bardzo dobrze zbudowała np. Audioteka. Potrzebujemy baśni (w przypadku Audioteki o połączeniu tradycyjnej książki z możliwościami internetu), żeby się porozumiewać. Jest tylko jedno „ale”: tę odpowiedzialność za zbudowanie, podtrzymanie i odnowę sensu mogą wziąć na siebie tylko prawdziwi liderzy. A, o ile mamy bardzo dobrą kadrę zarządzającą, przetrenowaną przez częste zmiany miejsc pracy, o tyle przywódców – jak na lekarstwo...

Których przyszłych trendów konsumenckich czy społecznych nie możemy przespać?

Pewne jest tylko jedno: przyszłość będzie inna, niż nam się wydaje. Najbardziej pewne z niepewnych scenariuszy każą zakładać, że postępować będzie przesuwanie się centrum świata, nie tylko gospodarczego, do Azji. To skądinąd powrót – po krótkiej przerwie w postaci 200 lat dominacji Stanów i 300 lat potęgi Europy – do odwiecznego porządku rzeczy. Europa, ze swoją niezbornością, bardzo w tym pomaga. 

Wciąż nikt nie znalazł skutecznej odpowiedzi na wyzwania demograficzne. W Azję uderzą one najmocniej, bo starzeje się najszybciej i w najgorszym wariancie – na jedno dziecko przypada dwoje rodziców i czworo dziadków. Niekorzystna demografia będzie źródłem konfliktów społecznych, ale i nowych rynków. Mar­ketingowcy, którzy przez lata udawali, że starość nie istnieje, chyba się przemogli i zaczynają tworzyć cieka­- we marki dla starszych ludzi – w farmacji, elektronice, na rynku żywności. 

Za szalenie ciekawy i dramatyczny uważam trend, w który wpisują się choćby wybory prezydenckie w Stanach, czyli „rozłażenie się” demokracji i wszystkiego, co z nią związane, zaufania do państwa, instytucji. To oznacza drastyczną fragmentaryzację i zmianę funkcjonowania społeczeństwa, które niegdyś nazywaliśmy obywatelskim. Na pewno nie można przeoczyć rosnącego znaczenia miast i bezkresu możliwości służących filozofii zrównoważonego życia. Miasto staje się jednostką rynkową. Pod kątem marketingowym dużo bardziej intryguje mnie np. Moskwa niż Czechy. 

To wszystko, w połączeniu z nowoczesnymi technologiami, sprawia, że żyjemy w czasach dla prawdziwych przedsiębiorców. Okazje nie leżą może na rogu każdej ulicy, ale tych niewidzialnych walizek stoi sporo w różnych miejscach.