Zarządzaj jak samuraj

W swojej książce „Menedżer samuraj” pisze pan, że dobry jest tylko ten menedżer, który każdego dnia jest gotów stracić swoje stanowisko. Ktoś mógłby uznać, że jest on przede wszystkim nieodpowiedzialny...

Na pierwszy rzut oka – tak. Szczególnie, jeśli ma rodzinę. Ale tu nie chodzi o ryzykanctwo, lecz o odwagę zrobienia czegoś, co powinno być zrobione, bo jesteśmy głęboko przekonani, że jest słuszne. Wiedzieć, co jest słuszne, i tego nie wykonać, dowodzi braku odwagi – to słowa Konfucjusza. Doradzając w wielu firmach, zauważyłem jednak, że bardzo rzadko awansuje się w nich ludzi po analizie ich predyspozycji. Najczęściej karierę robią ci, którzy mają kontakty i znajomości, gawędziarze-pozerzy, potrafiący dobrze się sprzedać, roztaczać wokół siebie odpowiednią aurę, ale nienadający się na kierownicze stanowisko. Gdy awansują, bronią swojej pozycji. Blokują np. dobre pomysły kolegów, uprawiają wojny podjazdowe. Nie skupiają się natomiast należycie na wykonaniu zadania. 

Psychologowie uważają, że powód takiej postawy jest zazwyczaj głębszy niż po prostu lęk przed utratą pozycji. Szuka się np. na zewnątrz potwierdzenia własnej siły, bo w środku jest niepewność. 

Powiedziałbym wręcz, że brak wiary we własne siły to ta najważniejsza przyczyna. Ale znów: tu nie chodzi o to, by być po prostu pewnym siebie. Chodzi o pokorę, otwarty umysł, uważne słuchanie innych i zastanawianie się, co jutro mógłbym zrobić lepiej niż dziś. Dobry menedżer codziennie się nad tym zastanawia i realizuje to, do czego jest głęboko przekonany. Nie ociąga się. Dzięki temu faktycznie pcha do przodu przedsiębiorstwo. 

Podejmując w ten sposób decyzje, siłą rzeczy musi  często zdawać się na swoje wyczucie. 

Tak. Intuicja i odwaga, by jej zaufać, to podstawa. Starając się codziennie coś poprawić, menedżer wzmacnia zarazem wiarę w samego siebie i się rozwija. Także jako lider. Emanuje tą wiarą na innych, bo jest autentyczny, decyzyjny, zatem jest wiarygodny. To przyciąga tych, których potrzebuje, i pojawia się szansa na trwały sukces. To bardzo japońskie podejście, w którym jest i wytrwałość, i skupienie, i doskonalenie. Od wielu lat trenuję karate i mój mistrz sensei Nishijama, ojciec karate tradycyjnego, ujmuje to tak: ostry trening umacnia wiarę w siebie. Wiara w siebie prowadzi do stabilnych emocji, a z kolei opanowanie jest bramą do intuicji. Tak więc naszą intuicję możemy ćwiczyć i rozwijać. 

Prowadzi pan program szkoleniowy „Menedżer samuraj”. Jak członkowie kadry kierowniczej przedsiębiorstw trenują w jego ramach swoją intuicję?

W części praktycznej, oprócz wytrzymałości, zdecydowania, skupienia na celu, przede wszystkim ćwiczą timing. Chodzi o to, by zrobić właściwą rzecz we właściwym momencie. A właściwy moment to możliwie najwcześniejsze rozpoznanie szans i zagrożeń. Czyli w zasadzie ich przeczucie, bo gdy się je widzi, to zwykle jest już za późno. W walce chodzi o wyczucie strumienia energii, zanim jeszcze wykonamy zdecydowany ruch, i o uprzedzenie przeciwnika. Przy stałym treningu bardzo szybko wykształcamy w sobie wyczuwanie właściwego momentu. 

Czy tacy właśnie byli menedżerowie japońskich firm, dzięki którym tamtejsza gospodarka tak się rozwinęła? Twierdzi pan w swojej książce, że intuicja to był klucz do tego sukcesu. 

Po wojnie przemysł w Japonii budowali głównie ludzie wywodzący się z rodzin samurajskich. Mieli silnie wpojone wartości, które okazały się bardzo skuteczne w biznesie. To były uczciwość, honor, odwaga, dyscyplina, koncentracja, zdecydowanie, okazywanie innym szacunku. Wszystko to uważali za swoją powinność, a to coś znacznie więcej niż obowiązek. W dawnej Japonii samuraj, który skłamał czy był choćby dwuznaczny, wzbudzał najwyższą pogardę. Jeśli nie spełnił swojej powinności, popełniał seppuku, czyli, jak my to nazywamy, harakiri. Dobry timing decydował często o jego życiu lub śmierci. Ludzie biznesu wywodzący się z warstwy samurajów zaszczepili te wartości i podejście w swoich firmach, bo sami je respektowali. 

Uważność i stałe doskonalenie przerodziły się w japońską specjalność biznesową, czyli w optymalizację?

Tak, ciągła optymalizacja i nastawienie na długofalowy sukces zamiast na szybki zysk to sztandarowa postawa tych firm. Zauważmy, że Japończycy nie mieli wtedy przełomowych wynalazków, ale za to byli niedoścignieni w doskonaleniu i właśnie w optymalizacji tego, co wymyślili inni. Sami też dali światu coś odkrywczego: swoje metody zarządzania, gdzie wszyscy, od prezesa po szeregowego pracownika, są zaangażowani w to, by działać jak najtaniej, jak najsprawniej, najefektywniej i jeszcze śrubować maksymalnie jakość. Wszyscy czują się za to współodpowiedzialni. Japończycy doprowadzili do perfekcji sztukę delegowania zadań (tych, które pracownik może wykonać lepiej i taniej) oraz pobudzania oddolnej inicjatywy. To ciągłe usprawnianie, minimalizowanie marnotrawstwa, koncentracja na celu, ma zresztą związek zarówno z etyką i mentalnością założycieli tych firm, jak i z faktem, że po wojnie brakowało tam dosłownie wszystkiego, zaczęli więc działać oszczędnie i pragmatycznie, po samurajsku właśnie. 

Jakie są zasadnicze różnice w podejściu Zachodu i Japończyków do zarządzania firmą?

Procesy decyzyjne w Japonii przebiegają od dołu do góry, a nie z góry na dół, jak w świecie zachodnim. Nie chcę się opowiadać po stronie któregokolwiek z tych podejść, bo najlepiej byłoby skonfrontować ich wady i zalety. Teoretycznie decyzje typu „z góry na dół” są bardzo efektywne, pracownicy mogą szybko przystąpić do ich realizacji, firma może elastycznie reagować na wyzwania współczesnej gospodarki. Ale w praktyce sprowadza się to często do tego, że na najwyższym szczeblu wszyscy zapalają się np. do jakiegoś projektu prezesa, a potem rozmawia się o gotowym już pomyśle ze średnim szczeblem kierowniczym i padają pierwsze krytyczne pytania, jak zarząd wyobraża sobie wcielenie go w życie w istniejących warunkach. Kierownicy średniego szczebla słyszą: bądźcie kreatywni (bo w końcu za to bierzecie pieniądze). Udają się do swoich podwładnych, a ci, obeznani z najrozmaitszymi realiami związanymi z zadaniami, jakie mają realizować, zgłaszają mnóstwo uwag i wątpliwości, zazwyczaj dobrze uzasadnionych. Średni szczebel jest zirytowany, przestraszony, uważa, że ma do czynienia ze zgrają opornych malkontentów. A polecenie z góry trzeba wykonać i już. Ostatecznie wśród załogi jedni projekt popierają, inni zwalczają, zaczynają się spory, przeciąganie liny, zarzuty... Energia, zamiast być w pełni skoncentrowana na celu, marnowana jest na taktyczne gierki i wzajemne obwinianie się. To główna przyczyna tego, że większość wdrożeń różnych zmian w firmach nie daje spodziewanych rezultatów. 

A jak to jest w przedsiębiorstwie samuraja?

Proces dochodzenia do decyzji „od dołu do góry” jest znacznie bardziej czasochłonny i żmudny. Może zająć kilka miesięcy, czasem nawet dwa lata. Menedżer, gdy mówi o zmianach, jest niezwykle ostrożny nawet w doborze słów, aby jego współpracownicy nie uznali, że on już coś postanowił, że ich pominął, że nie docenia ich potencjalnego wkładu. Dlatego nie mówi: „chciałbym, żeby...”, tylko np. „zastanawiamy się nad...”. Najwyższy szczebel wspólnie ocenia wady i zalety propozycji, po czym zwraca się do reszty załogi z odpowiednio sformułowanymi pytaniami o to, jakie skutki dla wyników pracy będzie miała dana zmiana oraz jakie warunki musiałyby być spełnione, aby zdaniem pracowników faktycznie prowadziła do ulepszeń. Pytania te kieruje się do każdego, kogo zmiana miałaby jakkolwiek dotyczyć, łącznie z portierem czy sprzątaczką. Informacje płyną do średniego, a potem wyższego szczebla, a te wyrabiają sobie opinię, co do wykonalności pomysłu. Ostatecznie podejmowane decyzje mają znacznie większe szanse na realizację. Pracownicy wypowiedzieli się, wiedzą, że wzięto to z szacunkiem pod uwagę, czują się docenieni, co wzmacnia ich motywację, a teraz, niezależnie od tego, jakie mieli zdanie, z zaangażowaniem pchają wspólny wózek w jednym kierunku. Nie ma mowy o jakichś kontestujących grupkach. Liczy się tylko sukces firmy. 

Wydaje się, że obecne rozwiązania opracowywane na Zachodzie przez speców od zarządzania mają sporo wspólnego z tym japońskim podejściem, np. jeśli chodzi o minimalizowanie oporu wobec zmian czy motywację pracowników. 

No właśnie – motywację, a nie tak popularne w zachodnich przedsiębiorstwach motywowanie. W samurajskich firmach wychodzi się z założenia, że każdy ma naturalną wewnętrzną motywację i chętnie się zaangażuje, o ile mu się w tym nie przeszkodzi, nie zgasi tego płomienia. A co gasi motywację osobistą? Gdy ktoś traktuje nas nie fair, narzuca nam coś bez pytania, prowadzi za rączkę, nie docenia nas albo np. organizuje pracę w sposób, przez który tracimy czas czy jesteśmy skazani na cudzą spychologię itd. Co ważne, psychologowie już dawno dowiedli, że gdy nie ma motywacji osobistej, żadne motywowanie zewnętrzne, finansowe czy inne nie pomoże. W japońskich przedsiębiorstwach motywacji się zatem nie psuje i jeszcze się ją wzmacnia przez okazywanie szacunku i uznania. Pracownicy mają dużą autonomię, mogą realizować swoje pomysły, ufa się im. Sukcesu firmy nigdy nie traktuje się jako osiągnięcia jakiegoś menedżera, ale jako efekt zaangażowania całej załogi. W ten sposób subtelnie pogłębia się poczucie przynależności i identyfikację z pracodawcą. 

Uczy pan zachodnich menedżerów, jak zarządzać,  przewodzić, negocjować „po samurajsku”, tak by wszystkie strony czuły się wygrane. A czy sami Japończycy nie potrzebują dziś takich szkoleń? Wiele się pisze o tym, że ich społeczeństwo mocno się w ostatnich latach zmieniło...

To prawda, choć oczywiście wciąż jest mu znacznie bliżej do kodeksu samuraja niż ludziom Zachodu. Dlatego w tamtejszych firmach będą prowadzone „przypominające szkolenia”. Czasy bardzo się zmieniły, ale najwyraźniej samurajskie wartości są nadal nieocenione... 

Reinhard Lindner

Ceniony doradca biznesowy i trener rozwoju osobistego. 

Szkolił menedżerów wielu międzynarodowych firm i wykładał na uczelniach na całym świecie. 

Od 33 lat studiuje budo (ćwiczenie ciała  i umysłu) w formie karate tradycyjnego. Wygrał pięć pucharów Europy.