Będziemy bankiem rozwoju z prawdziwego zdarzenia. I niczym więcej

Co Brexit oznacza dla takiej instytucji jak Polski  Fundusz Rozwoju?

Brexit nawet bardziej uzasadnia jego istnienie. Takie instytucje jak Polski Fundusz Rozwoju, czyli po prostu banki rozwoju, pełnią funkcję antycykliczną. Jeśli mamy większe gospodarcze zawirowanie, pogorszenie koniunktury, zawieruchę na rynkach finansowych, to maleje dostęp przedsiębiorców do finansowania. Dotyczy to głównie małych i średnich firm, bo to w stosunku do nich najczęściej i najszybciej zaostrza się politykę kredytową. PFR może występować bardziej aktywnie i takie finansowanie zapewniać. Często dzieje się tak, że w okresach dobrej koniunktury tego typu instytucje,  jak nasza, angażują się na mniejszą skalę, a kiedy przychodzi kryzys – działają na rynku aktywniej. Niestety  Brexit to tzw. czarny łabędź, czyli trudne do przewidzenia jednorazowe zdarzenie powodujące poważne turbulencje w gospodarce i na rynkach finansowych. 

Czy zmieni pulę unijnych środków dla polskich firm?

Patrzę na to trochę z innej perspektywy. Środki unijne, które wynoszą 3,5 proc. naszego PKB, są tylko jednym ze źródeł finansowania projektów, nad którymi pracować będzie Polski Fundusz Rozwoju. Dlatego w tym kontekście nie przeceniałbym roli Brexitu. Perspektywa finansowa do 2020 r. jest ustalona. Czy będą korekty? Być może, ale miejmy nadzieję, że nie w istotnej skali. Oczywiście naszą rolą będzie unijne środki jak najefektywniej zagospodarować. Niemniej Polska powinna się od nich stopniowo uniezależniać, ponieważ w następnej perspektywie unijnej tych środków będzie mniej. Wizja strategiczna PFR jest taka: kiedy pieniędzy z UE będzie ubywać, fundusz będzie starał się wypełniać lukę inwestycyjną, aby nie było gwałtownego ubytku w poziomie finansowania różnego rodzaju projektów. 

Skąd będą pieniądze?

Dzisiaj wszystkie instytucje, które weszły do PFR, dysponują kapitałem 13 mld zł i mają aktywa warte 50 mln zł. Mamy instrumenty z Unii, obligacje i własny kapitał. Są zatem pieniądze, by w perspektywie dwóch, trzech lat rozwijać działalność, sensownie je inwestując. A potem, za cztery, pięć lat, gdy środków unijnych będzie mniej, będziemy aktywnie pozyskiwać finansowanie na międzynarodowych rynkach kapitałowych. 

Nie przewiduje pan tu większych problemów?

Tego typu instytucje, jak PFR, mają zwykle dosyć mocny rating i wierzę, że te środki będzie można skutecznie pozyskiwać przez wiele lat. Tak chcemy skonstruować naszą strategię, żebyśmy byli wiarygodni w oczach inwestorów. Można to zrobić nawet w relatywnie krótkim czasie, czego dowodzi przypadek BNDES – banku rozwoju, który Brazylia zbudowała w ostatnich 10 latach. W Europie Zachodniej działają z kolei banki rozwoju o kilkudziesięcioletniej tradycji, jak KfW w Niemczech, CDP we Włoszech czy Caisse de Depots we Francji, które mogą być dla nas benchmarkiem. Podobnie jak my będziemy czynić to za chwilę, tworzą one grupę instytucji zapełniających luki rynkowe i odpowiadają na potrzeby, na które nie jest w stanie odpowiedzieć sektor prywatny. 

No właśnie, ta wiarygodność dotyczy instytucji, które mają długą brodę. Wy jesteście bardzo młodzi...

Na początku będzie sporo pracy, inwestycji, reorganizacji, aby powstały przesłanki do wiarygodności. W skład PFR wchodzą instytucje, które powstawały niejako przy okazji, przy różnych ministerstwach, nie miały dużych aspiracji, więc były niedofinansowane. Mają przestarzałe systemy informatyczne, kuleją w nich kwestie operacyjne, no i nie mają kultury organizacyjnej przyjaznej przedsiębiorcom, a ich oferta nie jest do końca zrozumiała. Przedsiębiorcy najpierw muszą mieć sporo determinacji, by się w niej odnaleźć, a potem, żeby nawiązać współpracę z tymi instytucjami, przebrnąć przez procedury. To chcemy zmienić. Jednym z priorytetów jest zapewnienie jednolitej informacji dla przedsiębiorców, samorządów, eksporterów, podanej w jednym miejscu, na jednej stronie internetowej, w jednym contact center. Zainteresowana osoba będzie pokierowana w jedno miejsce, ale nie po to, by usłyszeć o poszczególnych produktach, na zasadzie, że ten daje kredyt, ten ubezpieczenie, tamten kapitał, a jeszcze inny proponuje programy szkoleniowo-doradcze. Będziemy mówić o rozwiązaniach dla przedsiębiorcy zarówno gdy chodzi o pakiet wspierający inwestowanie w nowe technologie, wspierający eksport, jak i inne pakiety usług finansowych i pozafinansowych skonstruowane pod konkretną potrzebę. Chodzi o stworzenie kompletnego rynku pozyskiwania kapitału  na każdym etapie rozwoju danego przedsięwzięcia.  Na razie rynek ten jest pełen dziur. 

Aby te zmiany przeprowadzić, trzeba będzie przeobrazić  kultury organizacyjne kilku odmiennych instytucji:  BGK, KUKE, PARP, ARP, PAIiIZ, PIR. Sprawić, by dobrze współdziałały. To ogromnie trudne. Czy aby nie porywa się pan z motyką na słońce?

Uczestniczyłem w podobnej transformacji w PKO Banku Polskim. W ciągu ostatnich sześciu lat zmienił się wewnątrz i na zewnątrz. Efekty są widoczne gołym okiem – dużo łatwiej pozyskuje talenty, sprawniej działa, inne są także narzędzia, którymi się posługuje. W banku odpowiadałem za strategię, za grupę kapitałową. To była ogromna organizacja: 12 spółek podstawowych, a łącznie aż 60. Zatrudniały one 27 tys. ludzi. Dla porównania, w tych sześciu instytucjach w PFR pracuje 2,5 tys. osób. To mnie zatem nie przeraża, ale trzeba pamiętać, że w grę wchodzi długoletni proces. Nie da się tego zrobić od razu, tylko potrzebne jest kilka lat.  

Gdy pierwszego dnia przyszedłem do pracy w PFR, zorientowałem się, że ludzie z tych instytucji często się nie znają. Część instytucji ze sobą konkurowała. Ale już w ciągu miesiąca to się bardzo zmieniło. Stworzyliśmy wspólny zespół pracujący nad strategią, nad tym, jak ma wyglądać organizacja. Do końca roku chcemy mocniej zakomunikować całej organizacji, jak te zmiany będą wyglądały. Spółki będą się łączyły, dzieliły, będziemy rozwiązywać kwestie techniczne. Chcę przy tym podkreślić, że nie chodzi po prostu o to, by stworzyć kolejną dużą instytucję, która będzie działała przez dwa, trzy lata. My musimy na bieżąco koncentrować się na tym, żeby jak najwięcej rzeczy poprawić. To są równoległe procesy. Z jednej strony jest reorganizacja, a z drugiej, z marszu, wszelkie proste ułatwienia, nowe pomysły na to, jak lepiej, skuteczniej docierać do różnych grup odbiorców. 

Na jakich obszarach chciałby się pan skupić, jeśli chodzi o polskich przedsiębiorców?

Analizujemy dość szczegółowo różne ich potrzeby i luki, czyli to, czego w tej chwili brakuje w usługach finansowych i pozafinansowych. Rynek jest za drogi, nie chce też pewnych rzeczy oferować. Te luki dotyczą np. kapitału na bardzo wczesnym etapie rozwoju biznesu, gdy inwestycje są obarczone dużym ryzykiem. Problemem jest też koszt i dostęp do finansowania dla małych i średnich firm. To finansowanie jest, jak już wspomniałem, bardzo wrażliwe na wahania koniunktury. Kolejna luka dotyczy wspierania eksportu. Dużym problemem są też zatory płatnicze. Mamy pomysły, jak można pomagać, żeby je ograniczać, np. poprzez usługi faktoringowe. Identyfikujemy też luki niepowiązane z kwestiami finansowymi, a które dotyczą umiejętności polskich przedsiębiorców w zakresie budowania strategii, organizacji firmy, zarządzania zmianą, motywowania ludzi i wreszcie – łączenia się. Mamy gospodarkę, która jest w wielu sektorach bardzo rozdrobniona. To  dobrze, że jest dużo małych i średnich firm, ale przydałoby się trochę więcej średnich i większych, żeby polski biznes nie bał się przejść do kolejnego etapu, na którym zamiast być podwykonawcą, tworzy się swoją markę. Trzeba to robić poprzez fuzje i przejęcia, to może być też jedna ze strategii ekspansji za granicą, obok np. kupowania tam kanałów dystrybucji. Polscy przedsiębiorcy boją się łączenia, trzeba ich zachęcać, wspierać poprzez doradców, szkolenia, organizację eventów. Mamy na to pewne środki w PARP i innych miejscach. 

Bardzo niebezpieczną luką jest też brak dobrej współpracy naukowców i przedsiębiorców, wciąż za mało jest  np. wspólnych staży, które mogłyby tu coś zmienić. 

To kwestia głębsza, kulturowa, problem braku kapitału społecznego. Nie ufamy sobie, nie akceptujemy ryzyka, jesteśmy mocno hierarchiczni, jeżeli chodzi o style podejmowania decyzji. A biznes dzisiaj robi się inaczej. Współpraca jest pozioma, nie pionowa, szybsza, trzeba być bliżej rynku. Nie da się tego zrobić, gdy nie ma zaufania, chęci podejmowania ryzyka, akceptacji dla porażki. Zmiana naszej kultury to będzie dłuższy proces, ale krytyczny z punktu widzenia wyzwań rozwojowych. Inaczej nigdy nie przekroczymy 1 proc. wydatków na badania i rozwój w stosunku do PKB. 

Jednym z kluczowych czynników jest płytki rynek  funduszy venture capital...

Tak, to jest ogromne wyzwanie, trzeba go wprowadzić w nowy wymiar. Krajowy Fundusz Kapitałowy przez 11 lat wydał 200 mln zł na rozwój tego rynku. My mamy 2,8 mld zł na pięć lat. Równie wielką wagę przyłożymy do profesjonalnej organizacji funduszy inwestycyjnych, do wyboru tych funduszy do współpracy, inwestycji, projektów, jak i do budowy ekosystemu dla innowacji, dla rynku venture capital. Zależy nam, by jak najwięcej zrobić za pośrednictwem tego ostatniego. Nie rościmy sobie praw do tego, że wszystko wiemy i sami będziemy selekcjonować projekty. Chcemy dać impuls, dać złotówkę, ale żeby do tego dołożona została złotówka prywatna i aby dołączyła się profesjonalna firma zarządzająca. 

Zamierzamy też rozmawiać z dużymi przedsiębiorstwami, żeby zaczęły zarządzać portfelem innowacji, ale nie tylko na zasadzie, że mamy centrum innowacji i tam prowadzimy badania, lecz także w wymiarze inwestycyjnym: mamy fundusz kapitałowy i inwestujemy w przedsięwzięcia. 

Jak chcecie rozruszać duże firmy?

Niczego nie da się zadekretować, ale można tworzyć mechanizmy motywujące do pewnych proinnowacyjnych zmian w sposobie organizacji i działania tych firm. Czasami problem polega na tym, że ktoś nie wie, jak to powinno wyglądać. Ale czasem jest niechęć do podejmowania ryzyka...

Jest jeszcze jeden ważny aspekt: wprawdzie w najbliższej przyszłości pieniądza na polskim rynku będzie dość dużo, ale może być problem z projektami do sfinansowania. Poczynając od tych dużych, infrastrukturalnych, po startupy na wczesnym etapie. To też problem całej Europy Zachodniej. Jest dość dużo pieniędzy i trwa łapanka, bo dobrych projektów jest mało. 

Paweł Borys

Prezes Polskiego Funduszu Rozwoju od 1 maja 2016 r. 

Polski ekonomista i menedżer z bogatym doświadczeniem zdobytym w polskich i zagranicznych instytucjach finansowych – był m.in. głównym ekonomistą w Grupie Erste Bank w Polsce, szefem inwestycji w Polsce w Grupie Deutsche Bank, prezesem zarządu spółki AKJ Investment TFI oraz dyrektorem zarządzającym w PKO Banku Polskim. 

Dwukrotnie nagrodzony za najlepsze wyniki inwestycyjne funduszy na polskim rynku. 

Absolwent SGH. 

Autor publikacji prasowych i artykułów na temat  bankowości, inwestycji, rynku kapitałowego  oraz gospodarki. 

Żonaty, ojciec trojga dzieci.