Lider musi być wojownikiem

Co Pana przyciągnęło do Polski?
W 1989 r., gdy wasz kraj się otworzył, prezydent regionu Lille, gdzie mieszka aż 0,5 mln osób polskiego pochodzenia, chciał pomóc. Poproszono mnie, bym pojechał do Polski, spotkał się z prezesami różnych firm i wybrał 20 osób z odpowiednim potencjałem, aby zaproponować im szkolenia z marketingu. Oprócz tego, miałem przeprowadzić badanie rynku dla pewnego producenta wędlin. Po dwóch miesiącach wróciłem do Francji, skończyłem swoje ekonomiczno-prawnicze studia. Moje losy mogły się różnie potoczyć, ale akurat pewna firma szukała dyrektora generalnego na Polskę. Zgłosiłem się i zostałem wybrany. Miałem wtedy 22 lata.

Selekcjonował Pan kadry jako 20-latek? To musiało wymagać odwagi.
Tak tego nie odbierałem. Były spotkania z Polską Izbą Handlu Zagranicznego, mówiliśmy, kogo poszukujemy: wyższa kadra kierownicza, określone rodzaje działalności, wybrane miasta... Bardziej zresztą niż te kryteria liczyła się otwartość, dobre chęci, kontakt – jak nas przyjęto, jak dana osoba do tego podchodzi. To były bardziej sprawy miękkie niż konkretne wymagania. Nie zastanawiałem się, czy jestem za młody na to zadanie, po prostu je wykonywałem. Poza tym zawsze interesowałem się firmami, zadawałem mnóstwo pytań, dużo czytałem na ten temat. Uważam też, że należy to jak najwcześniej łączyć z intensywnym doświadczaniem biznesu na własnej skórze, bo praktyka czyni mistrza. Więcej – prawdziwym ekspertem jest ten, kto popełnił dużo błędów.

A mówi się, że dobry biznesmen rzadko się myli i głównie odnosi sukcesy.
W Europie długo uważano, że jeśli jakaś firma splajtowała, to odpowiedzialny za to menedżer jest do niczego. Tymczasem ktoś, kto przeżył trudne chwile w firmie, jest bogatszy o to doświadczenie, przeanalizował je, wie, dlaczego tak się stało i może spowodować, żeby już się nie powtórzyło. Jeśli znowu podejmuje wyzwania i ponosi porażki, analizuje, dlaczego mu nie wychodzi, poprawia to i w końcu mu się udaje. Jest wojownikiem, który nie poddaje się i walczy do końca.

Wróćmy do momentu, gdy przyjął Pan posadę nad Wisłą. Otworzyła się możliwość.
Wystarczyło mieć dobry pomysł, by szybko do czegoś dojść. Polska była szara, brudna, ekspedienci niesympatyczni, ale wkrótce okazała się pełna ciepłych, gościnnych ludzi, dumnych, z ciekawą kulturą, bardzo mi się to spodobało. Powiedziałem sobie: czemu nie, to fajne doświadczenie. Poza tym, przyjeżdżając tutaj, otrzymałem od razu coś, co zawsze ceniłem, na co były ukierunkowane wszystkie moje wybory – wolność. Możliwość decydowania. Miałem na początku nad sobą prezesów, lecz pracowałem z nimi bezpośrednio – rynek był specyficzny, nie znali go, więc mnie słuchali, a jeśli nie słuchali, to starałem się, żeby się z moim zdaniem liczyli.

To cecha lidera.
Tak, podobnie jak podejście do biznesu, jak do wspaniałego przeżycia, gdy tworzymy grupę i razem dochodzimy do czegoś. Często opowiadam, jak na początku lat 90. spotkałem się z pewnym prezesem. Duża firma, olbrzymi gabinet. Prezes się chwali, jaka ta jego firma fajna, jak się cudownie rozwija. OK. Poszedłem do toalety i tam spotkałem sprzątaczkę. Witam się, pytam, czy wszystko dobrze, a ona na to: Proszę pana, nawet nie mamy pieniędzy na papier toaletowy. Gdybym był zarozumiały i rozmawiał tylko z „górą”, to znałbym jedynie czubek góry lodowej. W zarządzaniu jest bardzo ważne, by prezes rozmawiał nie tylko z menedżerami na poziomie „−1” i „−2”,  bo nie będzie wiedział, co się dzieje pod spodem. Kontakt z ludźmi tworzącymi fundament firmy jest niezbędny. Prezesi, którzy o tym zapominają, nie wyczuwają sygnałów ostrzegawczych.

Jeśli nie nauczyłby się Pan polskiego, niczego by się Pan nie dowiedział. 
Znajomość języka kraju, w którym się prowadzi biznes, to clou sukcesu. Często byłem pozytywnie zdziwiony kulturą waszych taksówkarzy. Są wykształceni, znają życie i różne historie. Ciągle jeżdżę taksówkami i gdybym nie znał polskiego, nie miałbym szans komunikować się z nimi, a bardzo tego potrzebuję, bo jestem człowiekiem otwartym. Uczę się od wszystkich i chcę się uczyć od wszystkich. Ten, kto jest zamknięty, ryzykuje, że czegoś nie zobaczy. 20 lat temu szef mógł być dobry jako finansista, budowniczy biznesu, handlowiec albo dyrektor produkcji. Dzisiaj trzeba być dobrym we wszystkim, a do tego być empatycznym, umieć się komunikować. Szczególnie w małych i średnich firmach ta cecha jest bardzo ważna.

Czyli przedsiębiorca powinien być wielozadaniowcem.
Koniecznie. Jeśli nie jest, niech to natychmiast zmieni. Dzisiaj ciężko wymyślić coś wyjątkowego, co szybko przyniesie miliony. W nowych technologiach tak się da, ale w innych dziedzinach jest trudno, bo sukces wymaga tam wielu elementów. Trzeba z pokorą podchodzić do sprawy, być otwartym i pracować, pracować, pracować. I mieć zespół. Bez moich świetnych ludzi nic bym nie osiągnął. Daję im energię, inspiruję ich, popędzam, ale później nie zrobię niczego za nich w tym skomplikowanym świecie. Porównuję siebie do pociągu: jestem lokomotywą, która ciągnie, ale regularnie muszę przerywać, wręcz się cofać. Z tyłu też popycham i dodatkowo jestem w środku jako konduktor.

Który rozmawia sympatycznie z pasażerami.
Tak, bo trzeba być sympatycznym. Jeżeli się nie jest, ludzie się nie otworzą, nie powiedzą ważnych rzeczy. Gdy przychodzę do pracy zawsze wszystkich witam osobiście, rozmawiam. Trzeba non stop być jak barometr i wiatrowskaz.

To jest też wychodzenie poza strefę komfortu.
Żeby dzisiaj być przedsiębiorcą, trzeba mieć odwagę. Ludzie nie odbierają pozytywnie szefów, krytykują ich. Najmłodsza generacja pracowników wymaga, by podchodzić do nich jak do kogoś wyjątkowego, inaczej nie będą chcieli pracować. A w biznesie chodzi o zaangażowanie. Zawsze staram się rozmawiać tak, aby ludzie sami dochodzili do tego, co mamy robić, ukierunkowuję ich, ale decydujemy razem. I oni czują, że to także ich pomysł. To wszystko zmienia.

Podchodzę do zarządzania firmą, jakby była startupem. Przy każdej sposobności podkreślam konieczność wprowadzania zmian, przygotowuję na nie pracowników, zwalczam rutynę, która dla 90 proc. ludzi stanowi strefę komfortu. Wyjście z niej jest dla nich czymś ryzykownym, zakorzeniona jest obawa przed pomyłką, ale ja chcę, by moi pracownicy popełniali błędy, na których będą mogli się uczyć. Wiem z doświadczenia, że dziś coraz mniejsze znaczenie ma dyplom czy doświadczenie, liczy się zestaw cech potrzebnych do wykonania danego zadania. Każdy, kogo zatrudniam, jest jak ziarenko, które zasiewam i ma rosnąć. Jeżeli nie rośnie, to takiej osoby, która nie chce wykorzystać swego potencjału, opuścić swej strefy komfortu, nie chcę.

Jakie są najważniejsze sposoby wydobycia u pracownika inicjatywy i chęci rozwoju?
Podstawową kwestią jest ukierunkowująca rozmowa – a nie podawanie gotowych rozwiązań. Zajmuje to więcej czasu, lecz wdrażamy pozytywne myślenie nastawione na znajdowanie rozwiązań. Drugim sposobem jest wiara w pracownika i wypracowanie projektowego modelu organizacji, nie zadaniowego. W moich firmach każdym nowym projektem zarządza nowa osoba – otrzymuje kredyt zaufania i ponosi pełną odpowiedzialność. Wierzę, że dobra firma to taka, którą można zarządzać bez szefa i w tym kierunku działam. Jestem dostępny dla każdego 24 godz. na dobę, w razie potrzeby doradzam, ale zwykle zatwierdzam proponowane rozwiązania. W ten sposób buduję warstwowo kulturę firmy i podstawy niezbędnej wiedzy operacyjnej. Czyli mamy: komunikację, model projektowy, została nam motywacja. Niekoniecznie finansowa. To może być np. docenienie, pochwała… Na sukces składa się suma tych działań.

Czego pracownicy potrzebują, by ich angażować w sprawy firmy?
Pewności, że szef dba o nich, poczucia stabilności i bezpieczeństwa, terminowości wypłat, chcą być docenieni, może trochę szkoleń, trzeba z nimi normalnie rozmawiać.

Badania pokazują, że w Polsce połowa przedsiębiorstw nie spełnia tych warunków.
Dlatego otworzyłem firmę Pegasus Solutions, która będzie o tym mówić. Uważam, że coraz częściej to już nie prezes zarządza przedsiębiorstwem, tylko samodzielni pracownicy. Nazywam to uwolnioną firmą.

Kluczem jest zaangażowanie. Generalnie są trzy grupy pracowników: zaangażowani stanowią 11–13 proc., niezaangażowani – ponad 70 proc. i mocno niezaangażowani – ok. 15 proc. Ci ostatni „nie rokują”. Z kolei ci słabiej niezaangażowani przychodzą do pracy, robią, co mają do zrobienia, myślą: jak dzisiaj nie zadzwonię do klienta to zadzwonię jutro, dlaczego mam dłużej zostać w pracy, dadzą mi więcej pieniędzy, pochwalą mnie? A wynagrodzenie nie musi być głównym motorem motywacji. Pracownicy potrzebują wiedzieć, że mogą się rozwijać, ważne, by mogli prowadzić projekty, żeby ich zdanie się liczyło.

Lecz zarazem nie przepadają za samodzielnością...
Wiecie, jakie to trudne? Cały czas pracuję, żeby byli niezależni i samodzielni. Bo, paradoksalnie, 90 proc. ludzi kocha wiedzieć, co ma dokładnie do zrobienia.

Ja mówię A, Z, Y i niekoniecznie we właściwej kolejności. I ktoś sam musi ułożyć sobie całą historię. Zawsze też określam cel. I informuję,  ile czasu jest na jego osiągnięcie i jak to jest ważne dla firmy. Daję tych kilka elementów i pracownik ma zrealizować cel. Strasznie ciężko znaleźć osoby, które w sposób naturalny potrafią tak pracować.

Dlatego musimy się skupić na grupie niezaangażowanych. Co robić, by zaangażować ich bardziej? Cały czas próbuję do każdego podejść indywidualnie. Jest to wykonalne,  gdy przedsiębiorstwo zatrudnia do kilkudziesięciu osób. W większym szef firmy musi inspirować. Inspiracja rozchodzi się jak fala od kamienia wrzuconego do wody. Fale mogą docierać wszędzie i regularnie, jeżeli komunikacja w przedsiębiorstwie jest spójna. A ta dzieli się na zewnętrzną (z klientami) i wewnętrzną (z pracownikami).

Ale w dzisiejszych czasach pracownicy stają się klientami, bo już nie ma niegdysiejszej lojalności...
Słusznie, ale nie dotyczy to wszystkich, np. lojalnego pokolenia 40 plus. Kluczem jest spójna komunikacja. Prowadzenie firmy jest dziś dużo większym wyzwaniem, ale daje też znacznie więcej satysfakcji. Małe przedsiębiorstwo ze średnim portfelem może konkurować i wygrać z korporacją. Liczy się sposób zarządzania, rozumienie kwestii międzykulturowych, zależności, ciągłe uzupełnianie wiedzy, przewidywanie trendów, cash flow... W Polsce jest jeszcze dużo do poprawienia, choć panuje tu pozytywna energia, wynikająca z pamięci o trudnej przeszłości. Chcecie skrócić czas rozwoju firmy i marki z kilku pokoleń do jednego, a nawet dekady. Są w Polsce biznesmeni bardzo zmotywowani, by to osiągnąć. To właśnie oni powinni być inspiracją dla innych.

Jaka jest relacja między intuicją a doświadczeniem?
Kiedy ktoś mi się nie podoba, albo czuję, że planuje zrobić coś złego, mówię np. tak: pana propozycja jest interesująca, ale martwi mnie jedna rzecz i powiem to prosto z mostu – boję się, że pan mnie zdradzi. Dlaczego to mówię? Dzięki temu mój strach mam już za sobą, oczyszczam umysł. I teraz, jeśli zachowanie tej osoby i odpowiedzi mi się nie spodobają, zaczynam obserwować – zwykle tydzień–dwa pokazują, że miałem rację. Zawsze pracuję intuicyjnie. Intuicja, zdaniem niektórych, jest sumą doświadczeń, ale ja kierowałem się nią od zawsze. Oczywiście na początku częściej się myliłem. Ale potem przyszło doświadczenie. Ciągle przyglądam się sobie krytycznie: dlaczego mi to nie wyszło, dlaczego tego nie zauważyłem? Z czasem dochodzi się jednak do takiej swobody, że już się wie. Taki komfort daje połączenie intuicji, wiedzy i samowiedzy, oraz lekcji odbieranych od innych.

Alain Kaj

• Przedsiębiorca działający na polskim rynku od 26 lat. Uzyskał dyplom prestiżowego Exec­u­tive MBA HEC  w 2006 r. 
• Od 2010 r. jest członkiem Fran­cuskiej Izby Przemysłowo-Handlowej w Polsce.
• Doktorant Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.
• Dyrektor generalny Inventage Polska oraz prezes zarządu Pegasus Solutions.
• Prekursor rozwiązań optymalizacyjnych na polskim rynku, opartych na Umowie Sukcesu (Success Fee). 
• Autor bloga www.alainkaj.pl.