Sukcesja, głupcze!

Mocny spadek popytu, opóźnienia w płatnościach oraz nierzadko całkowicie zamknięcie biznesu ze względu na ograniczenia administracyjne to obecnie największe problemy polskich małych i średnich przedsiębiorstw. Firmy radzą sobie z tym w różny sposób i z różnym skutkiem. Zmniejszają produkcję, tną pensje czy też same opóźniają płatności kontrahentom. Problem sukcesji obecnie odchodzi na drugi plan, a to błąd.

Najbardziej aktualne badania robione jeszcze przed pandemią pokazują, że problem sukcesji niebawem dotknie niemal 40 proc. wszystkich polskich przedsiębiorstw. Większość z nich na taką transformację nie była gotowa. Ale teraz czasy się zmieniły. – Sukcesje nagłe, wynikające z nieprzewidzianych sytuacji kryzysowych, takich jak śmierć lub ciężka choroba nestora, wymuszają na sukcesorze konieczność nagłego wzięcia odpowiedzialności za firmę. Takie działania, bez możliwości uprzedniego przygotowania się do tej sukcesji, zwykle kończą się niekorzystnie zarówno dla firmy, jak i rodziny – komentuje Tadeusz Dulian, doradca firm rodzinnych CFBA (Certified Family Business Advisor) w Deloitte Polska.

Czas na zmiany

Moment kryzysu to dobra chwila na zaangażowanie potencjalnych sukcesorów w ratowanie firmy. Doświadczenia, które zostaną wyniesione teraz, zaprocentują w przyszłości. – Dobrze jest mieć świadomość tego co będzie w przyszłości. Sukcesja nastąpi zawsze. Nastąpi na „dziko” albo w sposób zaplanowany – mówi Gaweł Podwysocki, coach w procesach sukcesji, ekspert „My Company Polska”.

Dlatego proces trzeba zaplanować i zrealizować jak najszybciej. Według badania polskich firm rodzinnych przeprowadzonego przez Lewandowska i Partnerzy, ok. 40 proc. osób, których dotyczy sukcesja uważa, że proces powinien potrwać rok. Zdaniem ekspertów – to za mało czasu.

– Właściciele firm powinni pamiętać o tym, aby planując podjęcie decyzji o przekazaniu biznesu, rozpocząć proces sukcesji odpowiednio wcześnie. Decyzji o wdrożeniu procesu sukcesji nie należy odwlekać do momentu, w którym właściciel uzna, że nie jest w stanie podołać dalszemu prowadzeniu firmy – uważa Paulina Bielewicz, ekspert w Departamencie Rozwoju Kadr w Przedsiębiorstwach, PARP. Jak wynika z analiz PARP, średni proces sukcesji trwa nawet 5 lat.

Sukcesja, czyli?

Pierwsze i podstawowe pytanie związane z sukcesją nie brzmi „jak ją przeprowadzić”, ale „czy ją przeprowadzić”. Wielu potencjalnych sukcesorów wcale nie chce sterować firmą rodziców. Z różnych powodów – może nie chcą w ogóle prowadzić własnej firmy, a może nie chcą narażać się na „walkę” z rodzicami, jeśli nawet przejęliby stery. – Nie ma prostej recepty na sukces w sukcesji, ale są rzeczy, które można zrobić, by zwiększyć szanse na sukces – twierdzi Katarzyna Gierczak-Grupińska, prezes Fundacji Firmy Rodzinne.

Jak wynika z doświadczeń FFR, dużo ważniejsze niż sam plan czy proces przejęcia są relacje między rodzicami a dziećmi. – Tam, gdzie jest zaangażowanie, zaufanie i wzajemne zrozumienie w dążeniu do wspólnie wypracowanych planów, dzieci chętniej zaangażują się w firmę. Jeśli tego brakuje, to nawet jeśli dojdzie do sukcesji, firma może nie przetrwać – tłumaczy i podaje przykład jednej z polskich firm, w której do sukcesji doszło. Tyle że dzieci (firma została podzielona na pół) zaczęły ze sobą konkurować. Firma pogrążyła się w chaosie. – Zamiast na siłę myśleć o sukcesji, trzeba najpierw spędzić ze sobą sporo czasu, poznać się  od nowa inaczej, swoje mocne i słabe strony, ale także zastanowić się, czy dzieci rzeczywiście powinny przejąć firmę, a jak już, to w jaki sposób – dodaje.

Ponadto niezbędne jest uzgodnienie, jak działać ma firma. – Wizja sukcesora oraz osoby, która przekazała biznes, dotycząca firmy i jej przyszłości może być rozbieżna. Wpływ na to mogą mieć zmieniające się realia rynkowe lub po prostu różnica pokoleniowa w postrzeganiu niektórych zjawisk. Ta pokoleniowa asymetria widoczna jest w szczególności w wiedzy o tym, jak prowadzić przedsiębiorstwo. Młodsze pokolenia często mają rozwiniętą wiedzę teoretyczną, uzyskaną podczas wielu lat nauki w szkole, podczas studiów i w czasie szkoleń. Starsze pokolenia opierają swoją wiedzę na wieloletniej praktyce i wiedzy zdobytej przy zakładaniu firmy w czasach transformacji ustrojowej – wyjaśnia Michał Kalandyk, konsultant w dziale doradztwa podatkowego w KPMG w Polsce.

Dopiero kiedy ustalimy podstawowe zasady, trzeba stworzyć proces oparty najlepiej na tzw. umowie sukcesyjnej. Najważniejsze to nie patrzeć na sukcesję w perspektywie konkretnej liczby lat, ale bardziej celów do zrealizowania. Sukcesorzy powinni zdobyć doświadczenie poza firmą, bo dzięki temu nie tylko poszerzą swoją wiedzę i horyzonty, ale także… mogą popełnić błędy bez pogrążania własnej firmy rodzinnej.

– Jak wynika z doświadczeń z innych krajów, tylko 3 proc. firm rodzinnych przetrwa do trzeciego pokolenia w naszej młodej gospodarce nie mamy dziadków których możemy zapytać o radę – uważa Katarzyna Gierczak-Grupińska.

Umowa sukcesyjna

To właśnie umowa sukcesyjna powinna być podstawą sprawnego procesu przekazania sterów. Można w niej zapisać m.in. to, jak będzie wyglądała sama sukcesja, ale także zasady funkcjonowania firmy już po przejęciu władzy przez „nowe pokolenie”. – Ważne jest, aby każdy uczestnik procesu opisał w niej swoje miejsce w przyszłości. Tak, by nie było żadnych niedomówień czy wątpliwości – sygnalizuje prezes FFR.

Jak zaznacza, wszystkie doświadczenia związane z sukcesją przeżywa „na własnej skórze”. – W mojej firmie rodzinnej trwa obecnie od grudnia 2019 r. przekazywanie sterów i razem z siostrą wprowadzamy ogromnie dużo małych i dużych zmian. To niesamowicie trudny proces, ale staramy się przeprowadzić go, opierając się na jasnych zasadach i na wartościach, które dopiero teraz identyfikujemy Ponadto postanowiliśmy skorzystać ze wsparcia zewnętrznego, sprawdziło się to po części, na pewno cenna byłaby relacja z mentorem sukcesji – ujawnia Gierczak-Grupińska.

Warto także zastanowić się nad stworzeniem rady rodzinnej, czyli organu, który skupiałby wszystkich członków rodziny i w przyszłości mógłby stanowić podstawę do stworzenia fundacji rodzinnej (jeśli dojdzie do zmian w prawie).

Jak się przygotować

Paulina Bielewicz radzi, by właściciel przed przekazaniem sterów w firmie w planowy sposób zadbał o to, aby następca przejął firmę ze strategicznie zdefiniowanym kierunkiem rozwoju. – Ponadto uporządkowaną pod względem prawnym i finansowym, a także zatrudniającą kadrę o wysokich kompetencjach, która będzie wsparciem dla sukcesora po objęciu przez niego sterów biznesu rodzinnego. Proces ten jest o wiele trudniejszy niż pierwotnie zakładają przedsiębiorcy, dlatego ważne jest, aby korzystać przy tej okazji z zewnętrznego wsparcia zarówno na płaszczyźnie finansowej, prawnej, jak i organizacyjno-zarządczej – tłumaczy.

Istnieją różne modele sukcesji:  przekazanie sterów całej firmy w ręce jednej osoby, wszystkim potomkom, ale także zupełnie indywidualne podejście. – Książkowym przykładem polskiej firmy, w której zaszła zmiana pokoleniowa jest spółka meblarska VOX, w której nestor podzielił firmy wchodzące w skład spółki pomiędzy dzieci zainteresowane kontynuowaniem rodzinnego biznesu, zostawiając sobie działalność na polu edukacyjnym – dodaje przedstawicielka PARP.

Sukcesja w praktyce

Dobrym przykładem przemyślanego procesu sukcesji może być historia firmy Rohlig Suus Logistics. Mimo że jej powstanie wiąże się z międzynarodową ekspansją niemieckiej grupy Röhlig & Co. (firmy rodzinnej od ponad sześciu pokoleń), to od 2005 r. również jest już zupełnie polską, rodzinną firmą. Jej właścicielem dzięki wykupowi menedżerskiemu stał się Tadeusz Chmielewski. W firmie przyjęto model stopniowego wdrażania sukcesorów w zarządzanie firmą. Starszy syn Piotr od trzech lat pracuje w firmie i odpowiada za projekty rozwojowe oraz wdrażanie nowych technologii. Młodszy syn Tomasz pracuje obecnie poza strukturami Rohlig Suus Logistics. Takie kilkuletnie zewnętrzne doświadczenie jest rodzinną normą i obowiązkiem. 

– W 2005 r. jeszcze nie myślałem o firmie w kategoriach biznesu rodzinnego. Synowie byli nastolatkami, a moim głównym celem było utrzymanie tempa rozwoju. Momentem przełomowym było zakończenie edukacji wyższej przez moich synów. Wtedy też zacząłem poważniej zastanawiać się nad tematem sukcesji i tego, jak ten proces efektywnie przeprowadzić – zdradza w rozmowie z „My Company Polska” Tadeusz Chmielewski.

Jak zaznacza, po dokładnej analizie zdecydowano się na wieloletni model sukcesji. Ten, który zdaniem ekspertów wyróżnia się bardzo wysokim poziomem skuteczności. –Bardzo istotne jest zaplanowanie kamieni milowych, których realizacja krok po kroku będzie gwarantować możliwość odnalezienia się w biznesie w momencie objęcia sterów w firmie przez następców – zaznacza właściciel Rohlig Suus Logistics.

Zanim podjęto decyzję o sukcesji, zadbano o dobrą edukację sukcesorów. Następnie Piotr i Tomasz zaczęli zdobywanie doświadczenia zawodowego poza firmą. – Starszy syn zdecydował się na firmę doradztwa strategicznego, gdzie pracując dla międzynarodowych klientów poznał specyfikę wielu obszarów gospodarki. Widząc, jak bardzo perspektywiczną branżą jest logistyka i w jak różnych jej obszarach można się rozwijać, zdecydował się na dołączenie do firmy, pomimo że na początku nie widział tu swojego miejsca. Młodszy syn jest absolwentem studiów o profilu finansowym i pracuje obecnie w firmie doradczej z sektora nieruchomości komercyjnych. Mam nadzieję, że w przyszłości dołączy do firmy i będzie odpowiedzialny za rozwój tego filaru działalności rodzinnej. To jednak będzie jego decyzja – mówi Tadeusz Chmielewski.

Jak zaznacza obecny właściciel, młodsze pokolenie ma szerokie spektrum możliwości dywersyfikacji biznesu.– Aktualnie wdrażamy m.in. rozwiązania oparte na robotyzacji i automatyzacji pracy, testujemy nowe technologie magazynowe. Rozwijamy się na rynku nieruchomości komercyjnych. Wkraczamy w obszary, których jeszcze kilka lat temu zupełnie nie rozważaliśmy. Za kilka lat będziemy potrzebować ekspertów o zupełnie innym profilu specjalizacji. Dlatego nawet jeśli dziś następcy nie widzą możliwości rozwoju w swoich firmach rodzinnych, to za kilka lat sytuacja może się diametralnie zmienić. Wtedy organizacja powinna zapewnić odpowiednie finansowanie i wsparcie, które na początkowym etapie rozwoju jest bezcenne. – podsumowuje. 

Nie zawsze wszystko się udaje. – Znam przykład polskiej firmy sprzątającej, w której z dnia na dzień ojciec przekazał synowi zarządzanie. W tym przedsiębiorstwie brak odpowiedniego przygotowania do sukcesji mógł doprowadzić do katastrofy po 25 latach działalności. Młody sukcesor na podstawie analizy finansowej zmienił organizację pracy. Zrealizował cel biznesowy, zwiększył rentowność na projektach – informuje Dominika Maciołek, ekspertka w firmie doradczo-szkoleniowej Genwhy.Nie wszystko poszło po jego myśli. – Zarządzał zespołem starszych pracowników – a sam sukcesor był milenialsem, załoga ogłosiła swoisty strajk włoski. To co się młodemu szefowi nie udało to dopasowanie się do klimatu i kultury organizacyjnej. Wcześniej sukcesor nie był obecny w firmie, pracował w dużej międzynarodowej korporacji. Nie miał dostępu do tzw. wiedzy cichej, a ojciec nie wprowadził go w miękkie aspekty zarządzania – dodaje Dominika Maciołek.

Umiejętne dopasowanie sukcesji do modelu firmy procentuje. Konkretne przykłady podaje Tadeusz Dulian. – W krakowskiej firmie Smay, która produkuje wysokiej klasy systemy wentylacyjne, sukcesja zarządzania rozpoczęła się wcześnie, gdy Michał Maj, najstarszy syn założyciela Marka Maja, skończył studia. Przez lata coraz bardziej angażował się w firmę, aż został jej prezesem – tłumaczy.

Rodzina podjęła jednak decyzję o stworzeniu Konstytucji Rodzinnej. Dokumentu, który opisuje wyniki dyskusji prowadzonych podczas pięciu warsztatów rodzinnych. Dotyczyły one celu, wizji i misji oraz wartości którymi w zarządzaniu firmą chce kierować się rodzina – oraz zasad rozwiązywania konfliktów, prowadzenia transparentnej komunikacji między członkami w ramach Rady Rodziny, zasad polityki zarządzania udziałami, zatrudniania i wynagradzania członków rodziny czy nawet prowadzenia przez firmę działalności charytatywnej.

Inny przykład to garwolińska firma Lechpol. – Zbigniew Leszek często pytany, czy sukcesja w jego firmie nie nastąpiła zbyt szybko, ponieważ trzej synowie Zbigniewa Leszka: Marcin, Michał i Mariusz zostali członkami zarządu i otrzymali swoje pakiety udziałów zanim ukończyli 40 lat, odpowiada: „Pamiętam, że najwięcej energii do rozwijania firmy, najwięcej pomysłowości i kreatywności miałem zanim przekroczyłem 40 lat. Dlaczego miałbym podcinać synom skrzydła, opóźniając możliwość pozytywnego dla firmy wykorzystania ich energii i pomysłowości, w czasie, gdy oni aż kipią od pomysłów”– mówi Tadeusz Dulian, ekspert Deloitte.

---

Kiedy ruszyć z sukcesją?

Gaweł Podwysocki

coach w procesach sukcesji, ekspert „My Company Polska”

Natychmiast kiedy podejmiemy decyzję, że sukcesja ma swoje uzasadnienie i konkretne przeznaczenie. Po co?  Bo to jest zwyczajnie racjonalne. Dobre dla uhonorowania włożonego wysiłku w rozwój biznesu, ale przede wszystkim uaktywniania zaangażowania i pasji przyszłych kontynuatorów niemałego dzieła. Drugie pytanie – Jak? Mądrze, czyli z uwzględnieniem wszystkich istotnych obszarów. To wymaga myślenia na innym poziomie i przygotowania systemowego. Ponieważ jest to układanka kilku współzależnych systemów.

-

Ustawa sukcesyjna

Krzysztof Szwaja

dyrektor w dziale doradztwa podatkowego w KPMG w Polsce

W łaściciele firm powinni również zachować ostrożność w stosunku do kwestii prawnych (w tym w szczególności dotyczące roszczeń o zachowek) oraz ewentualnych obciążeń podatkowych, jakie pojawić się mogą w wyniku poszczególnych etapów przekazywania biznesu. Nie tak dawno w życie weszła ustawa o zarządzie sukcesyjnym, która w pewien sposób uprościła proces przekazania firmy. Jednak ta ustawa swoim zakresem obejmuje wyłącznie jednoosobową działalność gospodarczą. Warto tutaj wspomnieć, że planowane jest  wprowadzenie do polskiego porządku prawnego instytucji fundacji rodzinnej, która znacząco ułatwiłaby przekazywanie  przedsiębiorstw (w szczególności tych dużych) następnemu pokoleniu.

-

Prawo dla sukcesji

Tadeusz Chmielewski

prezes i właściciel Rohlig Suus

Bardzo istotnym elementem, wpływającym na sytuację firm rodzinnych, są odpowiednie regulacje prawne. Niestety, do dziś w kraju nie wykształciła się odpowiednia praktyka legislacyjna wspierająca tego typu przedsiębiorstwa. Znamy wiele przypadków firm rodzinnych, które działają na podstawie uznanej w Europie formy prawnej prywatnej fundacji rodzinnej. Głównym jej atutem jest umożliwienie odpowiedniego zarządzenia procesem sukcesji. Niestety w Polsce wciąż takie rozwiązanie nie jest możliwe. Odpowiednie zapisy upraszczające proces przekazywania firmy są wciąż na etapie planów. Bez nich nie tylko trudno będzie mówić o rozwoju, ale także możemy być świadkami coraz większej liczby przejęć firm rodzinnych przez kapitał zagraniczny.