Nigdy się nie poddaję. Wywiad ze Stefanem Batorym

O czym ma pan już dość opowiadania? 

O tym, kiedy Booksy stanie się unicornem.

A o co dziennikarze nie pytają, a powinni? 

O to, co spędza mi sen z powiek, albo czy jest coś, czego się boję. Wszystkich interesują tylko sukcesy. 

To porozmawiajmy o porażkach. 

Dużo ich było. 

Która zabolała najbardziej? 

Miałbym kłopot z wyborem. To zresztą zawsze jest kwestia skali i perspektywy. Do porażek, które wczoraj wydawały się bolesne, dzisiaj nabrałem dystansu. Bo jak ktoś nie był w Himalajach, to w Tatrach myśli, że to są wysokie góry. Ja tak patrzę na moje dawne niepowodzenia.

Opowie pan np. o ostatnim? 

Bardzo blisko spektakularnej klapy byłem kilka miesięcy temu. Kończyły się nam pieniądze z poprzedniej rundy i nie mogliśmy zebrać nowych. Mało brakowało, a musielibyśmy znacząco ciąć koszty. Nie groziło nam bankructwo, bo firma jest już na tyle duża, że się utrzyma, ale skończyłby się sen o zbudowaniu polskiego unicorna i podboju świata. Pozostalibyśmy malutką firemką o niewielkim zasięgu. To zresztą nic złego, ale my marzymy o szybkiej ekspansji i podboju rynków. To niestety kosztowne, a zyski, jakie wypracowujemy, nie wystarczają jeszcze na tak szybki wzrost. Posiłkujemy się więc środkami od inwestorów, bo ze skalowaniem startupu jest jak z piecem hutniczym: jak się go rozpali, to trzeba dużo i często dokładać, a gdy nagle zabraknie paliwa, nie ma innego wyjścia, jak wygasić piec. Parę miesięcy temu przez kilka tygodni z zarządem firmy i radą nadzorczą bardzo poważnie zastanawialiśmy się, czy to już jest ten moment, że trzeba wygaszać, czy trzeba jednak poczekać jeszcze kilka tygodni i zobaczyć, jak sytuacja się rozwinie. To mnie przerażało. Nie dawało spać. Na szczęście, znaleźliśmy inwestorów.

Teraz już śpi pan spokojnie?

Po tej rundzie wydaje mi się, że kolejne nie będą już potrzebne. Sami będziemy generować zyski na tyle duże, żeby dalej się rozwijać. 

Bez sięgania do zewnętrznych źródeł kapitału? 

Tak, aczkolwiek nadal będziemy szukać inwestorów, żeby rosnąć jeszcze szybciej. Bo toczymy walkę o cały globalny rynek beauty, a w tej grze winner takes it all i albo jesteś tym zwycięzcą i bierzesz wszystko, albo wypadasz z rynku. Nawet jeśli chwilowo generujesz zyski, to za moment przyjdzie duży gracz i cię wypchnie, albo połknie. Wystarczy popatrzeć na Allegro w Polsce. To typowy przykład zwycięzcy, który zgarnął całą pulę. Poza nim, nikt na tym rynku się nie liczy. eBay kilkanaście lat temu próbował, ale po kilku miesiącach się wycofał. Podobnie będzie na rynku beauty. Zwycięzca zgarnie wszystko. Dlatego pozyskiwanie finansowania na szybki wzrost ma tak wielkie znaczenie. 

Jak to możliwe, że taki obiecujący startup jak Booksy, wyceniany na niemal 200 mln dol., ma trudności z pozyskaniem inwestorów?

Punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. W środowisku polskich startupów uchodzimy za jeden z największych sukcesów, ale w skali globalnej jesteśmy malutką biedronką, z którą nikt się nie liczy. Beauty to największy na świecie rynek, który nie został jeszcze zdygitializowany. Booksy jest na nim największą aplikacją, ale i tak, w sali globalnej, nie mamy nawet 1 proc. rynku. Najlepiej idzie nam w Stanach. Tam zajmujemy 0,4−0,5 proc. rynku wartego ponad 100 mld dol. Pracuje na nim 4 mln stylistów, którzy korzystają z ok. 100 aplikacji. Konkurencja jest więc zabójcza. Fundusze to wiedzą i boją się inwestować, bo nie mają pewności, że to właśnie my wygramy. Jeśli będzie to ktoś inny, to pieniądze włożone w Booksy pójdą w piach.

Jak się szuka inwestorów? Co mógłby pan podpowiedzieć młodym statrupowcom?

Teoria mówi, że dla inwestorów najbardziej liczy się zespół, rynek i produkt. Rynek powinien być wystarczająco duży i atrakcyjny. Produkt musi być w stanie na nim wygrać, a zespół musi mieć potencjał, by zbudować i skalować firmę. Wielu inwestorów, z którymi rozmawiałem uważa, że z tych trzech rzeczy najważniejszy jest zespół, bo rynek się zmienia, pojawiają się konkurenci. Produkt, który dziś jest dobry, za rok może być już niewystarczający, ale dobry zespół i z jedną, i z drugą sytuacją da sobie radę. Jeśli będzie słaby, to nawet na idealnym rynku i z idealnym produktem za rok lub dwa może sobie nie poradzić. Ważne jest także to, na jakim etapie rozwoju jest firma. Na początku wizja, zespół, produkt i rynek mają decydujące znaczenie. Czym dalej w las, tym ważniejsze stają się liczby. W kolejnych rundach trzeba pokazać tzw. dobrą trakcję i dobre ekonomiki jednostkowe. Natomiast niezależnie od etapu, ważne jest, żeby pójść do dobrych inwestorów.

Czyli jakich?

Takich, którzy inwestują w dziedzinie, w której działamy. Jeśli trafi się do ludzi, którzy inwestują w produkty biotechnologiczne, a my robimy fintech, to nie znajdziemy zrozumienia. Trzeba też wiedzieć, czy inwestują w firmy na naszym etapie rozwoju. Bo inaczej  się zachowują i czego innego wymagają inwestorzy seed-owi, a inaczej growth-owi. Pierwsi inwestują tylko w „noworodki”, drudzy w startupy na późniejszych etapach rozwoju. 

Pan od razu trafił na właściwych?

O, nie. Masę czasu spędziłem, rozmawiając z nie tymi, co trzeba. Nie byli zainteresowani pomysłem, a ja nie rozumiałem, dlaczego? Dopiero po jakimś czasie pojąłem, że rozmawiałem z niewłaściwymi ludźmi. Dobre rozpoznanie środowiska inwestorskiego pozwala zaoszczędzić dużo czasu i nerwów.

A jakie znaczenie ma w tym biznesie network?

Dużo większe, niż myślałem. Przekonałem się o tym po przeprowadzce do Stanów. Tam bez networku bardzo ciężko było dostać się nawet na rozmowy do inwestorów. Tylko że network niczego nie załatwia, a jedynie otwiera drzwi i wskazuje kierunek. Resztę trzeba zrobić samemu. W Stanach nikt nie zainwestuje tylko dlatego, że kogoś zna, czy lubi. Network ma duże znaczenie w sensie referencyjnym.

W Polsce często jest mylony z kumoterstwem, na zasadzie: stary, załatw mi coś.

W Polsce rynek jest jeszcze bardzo płytki. Nie mamy historii kilku pokoleń przedsiębiorców i funduszy. Pewne mechanizmy jeszcze się nie wykształciły i nie dotarły. Ale na przykład przy rekrutacji network u nas też jest bardzo ważny. Gdy analizuję trzy tak samo mocne CV, dzwonię do byłych szefów i współpracowników, by dowiedzieć się, jak się z tymi ludźmi pracuje, kim oni tak naprawdę są. Jeśli referencje wystawia osoba, której ufam, kandydat jest dla mnie bardziej wiarygodny niż ten, którego znam wyłącznie z rozmowy kwalifikacyjnej. Przy rekrutacji, do zmniejszania ryzyka, stosuję więc w naturalny sposób ten sam mechanizm, co inwestorzy, którzy mając do wyboru pięć fantastycznych spółek, wolą zainwestować w tę, w której znają zespół, wiedzą jak pracuje, jaki ma potencjał, że pivotuje, że się nie poddaje. Chodzi o zmniejszenie ryzyka, a nie źle rozumiane kolesiostwo. Inwestorzy dbają o pieniądze, które wykładają i o ich zwrot. Chcą więc zwiększyć szanse na sukces. 

Często powtarza pan, że jest człowiekiem „z przypadku”, ale pana droga życiowa wydaje się dobrze przemyślana. 

Jak się popatrzy wstecz, to wygląda jakby jedno wydarzenie prowadziło do drugiego, ale kiedy się działy, nie miałem pojęcia, dokąd mnie zaprowadzą. Poza tym, ze zdarzeń, które traktowałem w kategorii porażek, wynikło wiele pozytywów. Może dlatego teraz łatwiej mi znosić niepowodzenia? Jest taka fajna chińska przypowieść: ojciec miał dwudziestoparoletniego syna, który pomagał mu prowadzić gospodarstwo. Nie mieli konia i jak orali, to zaprzęgał syna, a sam prowadził za nim pług. Któregoś dnia na łące przy domu dostrzegli pasącego się konia. Bardzo się ucieszyli i pomyśleli, że potrzymają go kilka dni i zobaczą, czy znajdzie się właściciel. Po tygodniu, gdy po konia nikt się nie zgłosił, uznali, że los im go podarował. Dzięki czworonogowi mogli nagle lżej, szybciej i więcej pracować. Poprawiła się jakość ich życia. Ale kilka tygodni później syn w trakcie przejażdżki spadł z konia i złamał nogę. Tak coś, co z początku było dla nich dobre, ściągnęło nieszczęście. Syn zamiast pracować, musiał leżeć w łóżku z nogą w gipsie. Znowu popadli w biedę. Tymczasem jednak wybuchła wojna. Wszystkich młodych mężczyzn powołano do wojska. Syna rolnika pobór ominął ze względu na złamaną nogę. I tak to coś, co wydawało się nieszczęściem, stało się jego wybawieniem. Ta historia pokazuje, jak trudno oceniać różne rzeczy i zdarzenia bez odpowiedniej perspektywy. Dopiero po kilku iteracjach widzimy ich prawdziwą wartość. Ja tak patrzę na życie. Nigdy się nie poddaję, ale nauczyłem się nie napinać. Najważniejsze, żeby zawsze iść do przodu. Wiem, gdzie chcę dojść i nie martwię się, że muszę nadłożyć drogi. Większość osób to frustruje, zachowują się jak dzieci: jak nie tak, to ja dziękuję, nie chcę. Poddają się i rezygnują z podróży. Droga w biznesie to ciągłe szukanie złotego środka między wytrwałością a dążeniem do celu, ale też wiedza, w którymi momencie odpuścić. 

Kiedy się odpuszcza? Jest jakaś uniwersalna reguła?

Nie potrafię jej nazwać ani zdefiniować. To wiedza, która przychodzi z czasem. Wynika z praktyki i masy popełnionych błędów: wielu nieodpuszczonych tematów, których trzymałem się zbyt uporczywie i nie mniejszej liczby kwestii, które odpuściłem, a później tego żałowałem. 

Jakiego pomysłu na biznes trzymał się pan zbyt długo?

Przez dwa lata prowadziliśmy z żoną sklep internetowy sprzedający musli na zamówienie. Ze stu kilkudziesięciu składników można było zrobić miliony różnych mieszanek. Firma jednak nie rosła wystarczająco szybko i nie było szans, by zaczęła przynosić zyski. W końcu ją sprzedaliśmy, a właściwie oddaliśmy konkurentowi za przysłowiową złotówkę. Żałuję, że zrobiliśmy to tak późno.

Co to znaczy rosnąć „wystarczająco szybko”?

Każdy ma inne tempo. Zależnie od wyniku, na jaki liczy. Jeśli chce zbudować firmę wartą 100 tys. dol., a ona będzie rosła po 10 proc. rocznie, to perspektywa zwrotu za 10 lat jest do przyjęcia. Jeśli firma ma być warta 1 mld dol., to nawet jak będzie rosła 50 proc. rok do roku, to za życia nam się nie zwróci. To czysta matematyka. Tak naprawdę jednak to, czy firma rośnie wystarczająco szybko zależy od apetytu właścicieli i tego, co chcieliby z nią zrobić. 

A co pan chciałby zrobić z Booksy?

Chciałbym zbudować najbardziej znaną polską markę konsumencką na świecie. 

Co będzie kryterium?

Jakimś proxy będzie wycena firmy, ale to jest akurat sztuczne kryterium. Dla mnie najlepszą miarą będzie rozpoznawalność marki na świecie: to, ilu użytkowników będzie znało aplikację i z niej korzystało.

Ilu uzna pan za sukces?

Kilkaset milionów w skali globalnej. 

Jeszcze kilka miesięcy temu byliście obecni na sześciu dużych rynkach. Dzisiaj działacie tylko w USA, Polsce, Brazylii i Wielkiej Brytanii. Co przesądza o tym, do jakich krajów wchodzicie, a z których się wycofujecie?

Koncentrujemy się tam, gdzie rośniemy najszybciej. Zgodnie z zasadą, że zwycięzca bierze wszystko. Jeżeli będziemy drugim graczem na dziesięciu rynkach, to firma będzie dużo mniej warta, niż jeśli wygramy na trzech, czerech.  Na Filipinach, w Singapurze i w Argentynie nie rośliśmy wystarczająco szybko, więc stamtąd wyszliśmy, a w RPA bardzo mocno ograniczyliśmy działalność. Teraz koncentrujemy się przede wszystkim na USA.

A jak na początku wybieraliście kraje?

Metodą prób i błędów. Zrobiliśmy tabelkę z różnymi państwami. Porównywaliśmy liczbę mieszkańców, penetrację smartfonów, adopcję technologii, konkurencyjność rynku, GDP, procent wydatków na usługi beauty. Zrobiliśmy ranking, biorąc pod uwagę ok. 30 kryteriów.

I przebadaliście tak wszystkie państwa świata?

Top 30, jeśli chodzi o populację plus kilka małych, ale bogatych, bo chcieliśmy wejść tylko na duże albo zamożne rynki. Wybraliśmy 10 najbardziej obiecujących i uruchomiliśmy na nich Booksy. Dzisiaj naszym absolutnym priorytetem jest wygranie rynku amerykańskiego. Jestem gotów wycofać się z każdego dowolnego rynku, włącznie z Polską, żeby tylko wygrać Stany. Oczywiście, wycofywanie się dzisiaj z Polski nie ma sensu, bo jest rentowna i w związku z tym nie wymaga finansowania, ale gdyby nie była i stała nam na drodze do wygrania Stanów, wycofałbym się. 

Jak buduje się  startup w Stanach, a jak w Polsce?

Idea jest podobna: szybko testować i iterować, wyciągać wnioski, uczyć się. Różnice dotyczą kultury, skali i wielkości rynku, konkurencyjności, pracowników i klientów. Z jednej strony, firmy z Doliny Krzemowej w wielu dziecinach mają dostęp do najlepszych specjalistów na świecie. Jednocześnie jednak muszą o nich dużo bardziej konkurować. Mają też znacząco większe koszty pracy i to zmusza je do większego „focusu”, czyli koncentracji na podstawowej działalności. To z kolei powoduje, że od początku wiele procesów automatyzują i outsourcują, bo nie stać ich na zatrudnianie pracowników. Muszą też dużo szybciej iterować, a jak nie idzie, bez rozterek ogłaszają upadłość.  

Od roku mieszka pan i pracuje w Dolinie Krzemowej, mekce nowych technologii, siedzibie najsławniejszych ze sławnych startupów. Jakieś inspiracje?

Masa. Spotykam ludzi z doświadczeniem, którego nie ma nikt w Polsce i bardzo dużo się od nich uczę. Oni już nawet kilkakrotnie przeszli ścieżkę, na którą ja wkroczyłem dopiero stosunkowo niedawno. Pracowali w organizacjach, które są lata świetlne przed Booksy i wiedzą, jak ta droga powinna wyglądać. Dzięki temu spełniamy też jedno z moich cichych marzeń i małych misji: transferujemy trochę know-how do Polski i przyczyniamy się do rozwoju polskiego ekosystemu. Menedżerowie i specjaliści, których zatrudniamy w Stanach, pracują z ludźmi z Warszawy i dzięki temu następuje transfer wiedzy. Będę dumny, jeśli kiedyś z kadry pracującej przy Booksy wyrosną przedsiębiorcy, którzy będą osiągali jeszcze większe sukcesy niż my. To dla mnie osobiście będzie największy sukces. 

Czy ktoś w Palo Alto zrobił na panu szczególne wrażenie? 

Dużo było takich osób, np. Alfred Lin, dyrektor finansowy i jeden ze współzałożycieli Zappos.com. Nazywają go złotym dzieckiem Doliny Krzemowej. Dzisiaj jest partnerem w Sequoia Capital. Zainwestował m.in. w Airbnb, Kiwi, Houzz, Instacart, Ubera i wiele innych startupów, które odniosły światowy sukces. Spotkałem wielu fantastycznych inwestorów, którzy wcześniej byli przedsiębiorcami. Dwóch z nich zresztą zainwestowało w Booksy: Zach  Coelius, o którym mówią: unicorn whisperer, czyli zaklinacz jednorożców i Paul Levine, który dziś jest w Sapphire Ventures, a wcześniej był prezesem fantastycznego startupu, Trulia.

Booksy działa w kilku strefach czasowych. Jak się prowadzi taki globalny startup? Kiedy się śpi?

Mam świetnych menedżerów, którzy zdejmują mi z głowy działania operacyjne. Gdybym musiał się tym zajmować, nie miałbym nawet pięciu sekund, żeby się zastanowić nad strategią ani czasu na pozyskiwanie inwestorów. 

Że nie wspomnę już o rodzinie. 

Mam to wielkie szczęście, że żona podporządkowała swoje życie i swoją karierę, żeby mnie wspierać. Jest więc mi dużo łatwiej niż np. większości kobiet w biznesie. Ale nie będę czarował i udawał, że nie ma kosztów. Zresztą jednym z powodów, dla którego przeprowadziliśmy się do Stanów było to, że 60 proc. czasu spędzałem poza domem, w podróżach, z czego większość w Stanach. Doszedłem do wniosku, że najsensowniej będzie, jeśli się tam przeprowadzimy. Do Polski przylatuję raz na dwa, trzy miesiące, a do Stanów latałem co miesiąc i spędzałem tam dwa, trzy tygodnie. Przeprowadzka jest ceną, jaką musieliśmy jako rodzina zapłacić za to, żebym dalej mógł rozwijać firmę i swoją karierę. 

A gdyby za jakiś czas żona chciała postawić na swoją karierę, zrobiłby pan dla niej to samo, co ona dla pana?

(Długo się zastanawia.) Na poziomie deklaracji bardzo łatwo powiedzieć, że chciałbym, ale nie wiem. Mam nadzieję, że tak.