Nie ma złych pracowników, są źle dobrane zadania i projekty

Rozpoczynając szkolenia dla managerów sprzedaży często używam metafory filmowej obrazującej scenę, z jednego z centrów handlowych, w którym pojawiła się promocja na produkt spożywczy. Do wejścia do centrum prowadzą ruchome schody. Jedna nitka jest zapełniona ludźmi stojącymi spokojnie i czekającymi na swoją kolej wjechania na górę do wejścia sklepu. Druga nitka schodów prowadzi w dół – i na niej pojawiają się bardziej ambitni klienci, którzy postanowili używając drogi pod prąd wyminąć tych, którzy zgodnie z kierunkiem wjeżdżają do góry spokojnie. Niestety część z nich karykaturalnie potykając się poddaje się w połowie schodów i zjeżdża na dół. Części udaje się wjechać i wyminąć pozostałych. Jest również jeden klient, który z wielkim trudem wdrapuje się na ostatni już poziom ruchomych schodów pod prąd, po czym, gdy brakuje mu już sił ze zrezygnowaną miną zjeżdża w dół nie osiągając swego celu. Po obejrzeniu filmu zadaję uczestnikom pytanie – jakie błędy zostały popełnione przez managera, który zarządzałby grupą osób reprezentowanych przez klientów z tego filmu. Odpowiedzi bywają różne – chaos, brak jasnego określenia zadania, przyzwalanie na samowolę, brak wsparcia dla ludzi. Problem jednak leży gdzie indziej – źle dobrane zadanie do możliwości, kompetencji i talentów ludzi. Nie jest prawdą, że sprzedawcy (z którymi najczęściej pracuję), ale też inni pracownicy dużych organizacji nie potrafią realizować poszczególnych zadań – prawdą jest jednak to, że te zadania zazwyczaj nie są odpowiednio dobrane przez managerów, którzy nie do końca potrafią określić potencjał i możliwości swoich pracowników, ale też sami nie mają odpowiedniego wsparcia i narzędzi, przez co sami nie mogą wykorzystać w pełni swojego potencjału.

Dlaczego tak się dzieje?

Wykorzystujemy stare narzędzia, a oczekujemy nowych rezultatów i innowacyjności. Jednym z idealnych przykładów obrazujących taki stan rzeczy jest klasyczny opis stanowiska pracy, który rzadko kiedy opisuje rzeczywistą pracę, którą po zatrudnieniu będzie wykonywał kandydat – podobnie jak często tytuł, czy opis stanowiska nie oddaje prawdy o nim. 

W firmach od lat funkcjonują klasyczne modele opisu stanowisk w układzie T – silnej specjalizacji. Opis stanowiska ma utworzyć pewne ramy, które pozwolą zdefiniować cele, określić uzasadnienie biznesowe kosztu takiego stanowiska oraz przygotować profil potencjalnego kandydata, który to profil służy w konsekwencji do oceny okresowej. Taki system niestety powoduje, że skupiamy się na jednym głównym zadaniu i specjalizacji, a w efekcie szukamy pracowników, którzy mają odpowiednią wiedzę i umiejętności w jednym obszarze, w tym w którym się specjalizują. To niestety skutkuje tym, że często zupełnie nowe zadania, które są potrzebą chwili, trendów rynkowych i działaniem innowacyjnym trzeba zlecić pracownikom, którzy są oceniani i rekrutowani według profilu stworzonego 5 / 10 / 15 lat wcześniej – słabo przystającego do wymagań świata VUCA – ogromnie zmiennego, złożonego i nieprzewidywalnego. Trend ten potwierdzają także badania przeprowadzone przez Instytut Gallupa i Industrial Training Research Unit na Uniwersytecie Cambridge. Wynika z nich, że tylko 20 proc. pracowników twierdzi, że ma możliwość wykorzystania w pracy swoich talentów i mocnych kompetencji. Tylko co 5 pracownik jest dziś dobrze dopasowany do roli i zadań, które wykonuje, co sprawia, że 80 proc. potencjału zostaje zmarnowane.

Kolejnym powodem są wyzwania rekrutacyjne związane ze znalezieniem pracowników z potencjałem i szeroko rozwiniętymi oraz zróżnicowanymi kompetencjami. Kiedy rozmawiam w kuluarach z szefami sprzedaży o nowych zadaniach i innowacyjnych projektach sprzedażowych, ich zapał raczej gaśnie i dominuje zniechęcenie. Często słyszę takie właśnie komentarze: „Chętnie realizowałbym te zadania i pomysły, o których tutaj rozmawiamy, ale nie mam kim. Rzeczywistość dziś wygląda tak, że robię kim mam, a że nie mam kim to robię z różnym skutkiem”. Takie wypowiedzi nie są odosobnione, chociaż na pierwszy rzut oka mogą wydawać się pewną wymówką wobec braku pomysłów proaktywności i innowacyjnego podejścia do zarządzania sprzedażą. Prawda jednak jest taka, że menadżerowie radzą sobie przy realizacji innowacyjnych projektów kadrą sprzedawców i pracowników, którzy byli przeszkoleni, ale też zatrudniani do realizacji klasycznych zadań oraz standardowych procesów sprzedażowych. Przykładem może być dla nas projekt, który realizowałem ostatnio w jednej z organizacji, na temat sprzedaży internetowej. Głównym problemem nie było wcale to, że menadżerowie nie wiedzieli jak realizować sprzedaż internetową. Problem leżał zupełnie gdzie indziej. Kiedy zlecali zadania realizowania zdalnych kontaktów z klientami, obsługi leadów poprzez internet czy realizowania całego procesu sprzedażowego online napotykali na kłopot związany z tym, że handlowcy, którzy byli bardzo sprawni w obsłudze klienta salonowego musieli dzielić swój czas na klienta online i offline. To powodowało, że realizowali bardzo dobrze zadania, które sprawiały im frajdę, czyli obsługa bezpośrednia, natomiast po macoszemu traktowali sprzedaż internetową i w konsekwencji nie realizowali jej w ogóle, traktując ją bardziej jako gorący ziemniak, który był przerzucany od sprzedawcy do sprzedawcy. Rozwiązanie tej sytuacji okazało się bardzo proste – wystarczyło pokazać sposób organizacji działu sprzedaży internetowej opartej na wydzielonym zupełnie osobnym zespole sprzedawców internetowych, którzy byli o wiele lepiej dopasowani do danego zadania, niż sprzedawcy, którzy kompetencyjnie o wiele lepiej czuli się w sprzedaży bezpośredniej. Całość projektu rozpoczęła się od rekrutacji dwutorowej, również wewnętrznej (ponieważ tutaj część sprzedawców bezpośrednio obsługujących klienta w salonie również posiadała bardzo wysokie umiejętności sprzedaży internetowej i to do nich należała decyzja, w którym kierunku chcieliby dalej się rozwijać). Duża część zespołu została pozyskana z rynku – wybrano osoby, które posiadały niezbędne kompetencje oraz wiedzę na temat nowych technologii, marketingu internetowego, ale też social mediów, którymi to kanałami była realizowana lwia część procesu sprzedaży.

Panaceum

Najlepszym rozwiązaniem całego problemu może być tylko zmiana modelu opisu stanowisk oraz profilu kompetencyjnego pracowników na model nowoczesny M-kształtny. Według tego modelu pracownik wnosi do organizacji swoje różnorodne talenty, ma wysoki poziom eksperckości w wielu obszarach, co powoduje, że zwiększa się wachlarz jego możliwości i przydzielania mu różnych zadań przez różnych managerów, którzy niekoniecznie są bezpośrednim przełożonym takiego pracownika. By proces ten funkcjonował sprawnie, potrzebne jest odpowiednie narzędzie –  oprogramowanie czy system, który odpowiednio dopasuje zadanie do możliwości, talentów i kompetencji danego pracownika. Na taki pomysł wpadła firma Google korzystając z systemu sztucznej inteligencji i oprogramowania podobnego do aplikacji randkowych, które kojarzą ze sobą adekwatne profile kandydatów do wymagań – podobnie tutaj manager w zasadzie jednym kliknięciem jest w stanie skojarzyć zadanie z odpowiednim pracownikiem w organizacji i to nie koniecznie ze swojego działu.

Stworzenie takiego systemu nie jest tak proste jakby się to mogło wydawać. Oprogramowanie takie musi być bowiem oparte na modelu, ale też dobrze opisanym systemie kompetencji talentów i potencjału pracownika, który to model nie ogranicza się do sztywnych celów zakresów stanowiska, ale pozwala poszerzyć możliwości i rozwój w różnych kierunkach. Z pomocą może przyjść tu  również dobrze już znana na rynku klasyczna koncepcja Sytuacyjnego Przywództwa K. Blancharda. Blanchard dzieli kompetencje na zadaniowe i transferowe. Według tego modelu możemy co prawda opisać kompetencje, które są wymagane na danym stanowisku pracy i specjalistycznych zadań (kompetencje zadaniowe), ale powinniśmy się skupić na opisie kompetencji transferowych, które predestynują pracownika do realizacji projektów wykraczających poza dany dział i poza dane stanowisko. Taka praca wymaga jednak przedefiniowania obecnie funkcjonujących modeli kompetencyjnych, które bazowałyby, nie tylko na wiedzy i umiejętnościach, ale wykraczały również poza te modele i potrafiłyby zdefiniować wartości, które są bliskie danemu pracownikowi, postawy które przejawia, a także tzw. driver’y motywacyjne, które powodują, że jego zaangażowanie w realizację danego projektu będzie większe, niż u innych osób.

Biorąc pod uwagę wyniki badań instytutu Gallupa pokazujące, że 80 proc. potencjału naszych pracowników nie jest wykorzystanych, warto poważnie zastanowić się nad zmianą sposobu przydzielania zadań i projektów do poszczególnych osób, co niestety pociąga za sobą reorganizację strukturalną na poziomie procesów rekrutacyjnych i systemów ocen. Działanie takie może przynieść firmie realne rezultaty w postaci bardziej zaangażowanych pracowników, bardziej zmotywowanych do realizacji projektów, które sprawiają im frajdę, co będzie skutkowało niższymi kosztami systemów motywacyjnych. Takie działanie powinno być częścią szerszej kampanii employer brandingowej firmy, w której funkcjonują uśmiechnięci zadowoleni ze swojej pracy ludzie, będący dodatkowo jej ambasadorami na zewnątrz. Jeśli jednak nie nastąpi żadna zmiana nadal będziemy słyszeć zniechęconych i zdemotywowany pracowników, którzy zostali „wrzuceni” do zadań, których nie lubią, nie rozumieją i nie są zgodne z ich systemem wartości. Obyśmy nie musieli słuchać podobnych jak to stwierdzeń – „Nie po to studiował informatykę, by teraz rozmawiać z ludźmi”. Stwierdzeń, które wydają się śmieszne, lecz jednocześnie pokazują z jak dużym problemem mierzą się obecnie różne organizacje. Warto bowiem poświecić czas na dopasowanie projektów i zadań do pracownika, gdyż działania te bardzo szybko przyniosą organizacji wymierne korzyści.